Давид Ян — о прототипах на бумаге, профессионалах и долине смерти

В этот раз я созвонился с Давидом Яном, основателем компании ABBYY, и разузнал его ошибки выжившего. Дальше от лица Давида:

Фото: RB.ru

Давид Ян, к. ф.-м. н., бизнес-ангел и серийный предприниматель, работающий в России и Кремниевой долине, член ассоциации Band of Angels. Основатель и председатель совета директоров ABBYY.com, ведущей международной компании в области AI, Content Intelligence, NLP, Text Analytics, Document Capture, OCR с более чем 1000 сотрудниками в 11 странах и 50 миллионами пользователей. Сооснователь компании Findo, Inc. создателя Yva.ai — системы управления эффективностью бизнеса и вовлеченностью сотрудниками, основанной на искусственном интеллекте. Сооснователь компаний iiko, Plazius, Cybiko и ряда других компаний. Филантроп, сооснователь образовательного фонда и школы Ayb. Автор множества патентов и публикаций.

В стартапе всегда всё идёт не так. В Кремниевой долине есть присказка: Fail fast. Она о том, что без провалов не обойтись. Это неотъемлемая часть поиска Product-Market Fit.

Чтобы выжить, важно провалиться быстро, сделать выводы и пивот — переворот бизнес-модели. За год-два отведённые стартапу нужно сделать минимум 4-5 пивотов. Иначе просто не получится найти свой Product-Market Fit.

Я спрашивал у венчурных капиталистов, сколько компаний выходит за точку безубыточности на самом первом бизнес-плане. Точных цифр никто не привёл, но по их ощущениям меньше 10%, некоторые называют пять или даже единицы процентов. Обычно, бизнес-концепции постоянно меняются. Нужно продвигать продуктовую гипотезу, делать бизнес-спринт, проверять гипотезу на Customer development и на выпуске промежуточного продукта. И поворачивать компанию, если Product-Market Fit не найден.

ОШИБКА 1Не понимать разницу между упрямством и упорством

В бизнесе упорство — хорошо, а упрямство — путь к банкротству. Научиться чувствовать между ними разницу — это искусство предпринимателя.

В ABBYY Lingvo первый пивот произошёл по пути из учебного корпуса в общежитие. Я шёл с экзамена по французскому языку и думал о том, чтобы сделать программу для обучения французскому. На середине пути я подумал, что рынок получается небольшой. Поэтому надо делать программу не для французского, а для английского. И стоит начать не с обучения, а с перевода. Так мы начали делать словарь Lingvo.

Первая наша с Сашей Москалевым (сооснователем компании ABBYY) ошибка заключалась в оценках сроков разработки и выхода на рынок. Мы ошиблись ровно в 10 раз. Мы думали, что за месяц можно разработать коммерческую программу, а еще за месяц продать 100 экземпляров. В реальности у нас ушел год на разработку и еще год на продажу ощутимого количества экземпляров.

Мы хотели продать 100 копий словаря, а продали только несколько штук. Но потом мы насчитали 50 000 нелегальных копий. Значит, продукт востребован. Это радовало, но выручка от словаря не позволяла содержать в штате более 10-15 сотрудников. К счастью, мы быстро поняли, что у компании одного продукта нет большого будущего. Тогда мы сделали пивот — объединили 4 технологии и вышли на рынок с комплексной системой обработки текстов «от листа на одном языке, до листа на другом». Так мы занялись программой распознавания текста FineReader.

В стартапе Findo по началу мы взялись за организацию файлов на дисках и в облаке. Например, мы хотели решить проблему с быстрым поиском файлов: в письмах, на диске или в Дропбоксе. Я задавал вопрос на конференциях: «Было ли такое? Знаете, что есть файл, но не можете найти?» В ответ лес рук. Ещё была проблема с дубликатами писем и файлов, которые лежат на разных носителях. В опросах мы обнаружили несколько проблем пользователей и начали разрабатывать продукт, толком еще не зная, какую конкретную проблему решаем: проблему поиска, проблему доступа к файлам или проблему управления личными данными.

В какой-то момент мы поняли, что разработать несколько прототипов, чтобы проверить все продуктовые гипотезы мы не сможем, не хватит ни времени ни сил. Мы отрезали всё и сконцентрировались только на поиске. Это был первый пивот в Findo.

Когда мы сделали умную поисковую систему для личных документов, мы обнаружили заметную сложность с «онбордингом». Люди не помнили пароли от своих облачных сервисов. 160 тысяч пользователей нашего продукта по началу нас обнадёживало, но скорость роста пользовательской базы не позволяло рассчитывать на выход в безубыточность.

Зато за время разработки мы научили искусственный интеллект Findo понимать содержимое файлов и сделали виртуального ассистента Yva, который сканирует почту и вытаскивает из личной переписки пользователя его задачи на день. И этот продукт по ряду показателей обогнал поисковик Findo.

По мере работы над ассистентом Yva мы продолжали активно общаться с нашими пользователями в попытках понять, где у них «болит» действительно сильно. И в какой-то момент, сопоставив разные ответы и комментарии пользователей, мы увидели огромную нишу. Руководители, рассказывая о том, почему им нужен в компании ассистент Yva, часто упоминали удалённых сотрудников и свои командировки. Так появилась гипотеза о том, что в связи с высокой динамикой бизнеса и удалёнными сотрудниками компании теряют связь в управлении командами. А как следствие, сотрудники часто неожиданно для руководства увольняются, часто слишком поздно выявляются конфликты в распределенных командах, и вообще понижается вовлечённость сотрудников, когда бизнесу уже нанесен вред.

После 30 интервью руководителей разного уровня мы решили модернизировать ассистента Yva и создать полноценную аналитическую и рекомендательную систему, которая могла бы предсказывать увольнения, конфликты, измерять и повышать вовлеченность сотрудников. «Подводная часть айсберга» — базовые технологии почти не менялись. Мы использовали те же самые наработки краулинга и анализа корпоративных коммуникационных данных, которые мы разрабатывали еще для поисковика Findo и ассистента Yva. Но мы применили их для задачи, которая внезапно оказалась колоссально востребованной.

Так мы в итоге пришли к Yva.ai — системе управления эффективностью бизнеса и вовлеченности сотрудников, которая оказалась на два порядка востребованнее всего, что делали мы раньше.

ОШИБКА 2Начинать разработку без бумажного прототипа

В Кремниевой долине говорят Fake it, then make it — Имитируй, а потом делай. На первичное тестирование продуктовой гипотезы должно уйти не больше недели.

Для этого нужно начинать с бумажного прототипа, т. е. сделать описание продукта и мокапы интерфейсов. А потом идти к будущим пользователям с вопросами: «Расскажите, на какие кнопки нажмёте? Что думаете? Нужно или нет? Оцените по десятибалльной шкале. Если бы продукт был готов к продаже, какова вероятность, что вы его купили за эти деньги?»

За неделю на основе бумажного прототипа можно оценить первую продуктовую гипотезу. В разработку стоит отдавать гипотезы с оценками 9–10. Бумажный прототип — хороший способ отфильтровать бредовые идеи.

Не стоит обманываться оценками меньше 9. Даже если пользователь оценил продуктовую идею на 7–8 знайте, в будущем он ее не купит. А про 6 и ниже даже думать нечего, такова суровая правда статистики системы, называемой NPS.

Ваши пользователи — это те, которые оценили идею на 9-10. Допустим, 20% опрошенных именно так оценили вашу идею. Надо понять, что их объединяет: возраст, пол, характер деятельности, проблема бизнеса, способ доставки. Поняв эту группу, можно делать следующее тестирование и уточнить список основных killer-features.

Только теперь можно приступить к разработке реального прототипа, на который в идеале вы должны потратить от 1 до 3 месяцев.

Если за 3 месяца вы не получили мощного положительного сигнала от рынка, если у вас не появились пользователи, которые читают вам оды даже несмотря на то, что продукт виснет по нескольку раз в день, это тревожный сигнал. И тем не менее у вас есть веские причины думать, что сигнал появится, продолжайте упорствовать еще месяца 3. Все, что не полетело за 6 месяцев убивайте безжалостно, т. к. вы, скорее всего, попадаете в фазу упрямства.

Оценки сроков выше — очень условные и сильно зависят от индустрии.

А, бывают ситуации когда не только бумажный прототип не работает, но и даже полностью промышленное изделие поначалу вызывает вопросы у рынка. Помните, первый айпад многие эксперты критиковали, называли неуклюжим огромным телефоном и выкладывали насмешливые фото 4 телефонов, склеенных скотчем. А в конечном счёте айпад изменил мир.

Так что, только вы сами, в конечном итоге, ответите на вопрос, где заканчивается упорство и начинается упрямство.

ОШИБКА 3 Нанимать на старте слабо мотивированных профессионалов вместо сильно мотивированных новичков

На ранней стадии нужно с осторожностью привлекать дорогих профессионалов. Есть редкий класс людей, которые, с одной стороны, очень профессиональны, а с другой — готовы идти на риск, работать ночью и в выходные. Нанять таких — счастье, но на 100% команда из них не наберётся.

Предприниматель сталкивается с дилеммой: брать слабо мотивированного профессионала или сильно мотивированного новичка. Однозначный ответ — в случае подобной дилеммы нужно ориентироваться на новичков.

Вы обязательно столкнетесь с тем, что слабо мотивированный профессионал покинет ваш стартап в самый неподходящий момент. Ему надоест сидеть в болоте по горло в грязи и без консервов. Ему захочется в 5 часов выключать телефон, а выходные проводить с семьёй.

А неопытные, но мотивированные ребята — научатся. Я часто работаю с молодыми ребятами. Они проходят такую школу жизни, которую они никогда не пройдут в самом лучшем MBA, и часто именно на их плечах стартап проходит долину смерти.

ОШИБКА 4Быть слишком большим визионером в ущерб первым клиентам

Самое сложное для предпринимателя — пройти долину смерти. Считается, что первая часть этой долины — риски технологические, вторая часть — рыночные. Нашёл Product-market fit, считай, что почти прошел долину смерти. Продукт уже в каком-то виде есть, и клиенты первые есть. Но продукт ещё недостаточно совершенен, чтобы все клиенты были счастливы.

Первые клиенты — как правило, высокомотивированные, они готовы к зависанию продукта, потере данных и ещё кучу всего. Надо максимально облегчить им жизнь, быть с ними максимально внимательными. Ограниченные ресурсы разработки не дадут сделать всё. Возникает дилемма: сделать функцию для многих, но ещё только будущих клиентов, или только для одного клиента, но который уже купил.

Систему управления ресторанами iiko мы выпускали для широкого рынка. Через 2 года активной работы клиентами стали не только отдельные небольшие рестораны, но и сети Кофехаус, Сбарро и Группа компаний Аркадия Новикова. Естественно, у каждого из них были свои, очень специфические требования, связанные с конкретным оборудованием, конкретными бизнес-процессами.. На разработческом жаргоне — хотелки. На наших производственных комитетах шли баталии: как же быть, нас всего 25 человек, этих ресурсов не хватит, чтобы сделать для десятков средних ресторанов одно, а для Кофехауса другое.

Я встречал предпринимателей, которые свысока смотрели на «хотелки» первых клиентов . У них было БОЛЬШОЕ ВИДЕНИЕ продукта, и все свои решения они основывали на этом видении.

С одной стороны — это правильная стратегия для стартапа. Стартап — не только про то, что ДЕЛАЕМ, но и про то, что мы НЕ ДЕЛАЕМ. Это фраза демонстрирует реальность стартапа — ресурсы ограничены, а продукт надо выпускать.

Но есть и другая формула: Думай глобально, делай локально. О большом рынке и большом видении думать надо. Но чтобы пройти долину смерти, нужно обеспечить кэшфлоу и удовлетворить первых клиентов. Несмотря ни на что сделать первых клиентов счастливыми — такая же священная вещь, как и думать о масштабировании продукта.

Наши крупные клиенты не хотели видеть iiko в виде облачного решения, а также не хотели покупать лицензии по подписке. А наше большое видение в 2005 году было в том, что ресторанные решения в будущем будут облачными и продаваться по подписке (SaaS).

Но мы осознанно пошли на то, чтобы развивать «тупиковую» ветку необлачного решения. Как же мы не ошиблись! Только спустя 10 лет в 2015 году выручка от SaaS стала хоть как-то осязаемой, а в 2018 году она впервые превысила выручку от perpetual license.

Советы Яна

1. Постоянно общаться с клиентами. На всех этапах.

2. Тестирование гипотез начинать с бумажного прототипа.

3. Не бояться провалов — это этап на пути к Product-Market Fit.

4. Но извлекать из провалов максимальную пользу. В виде общения с первыми клиентами.

5. Пивоты делать быстро. Не летит — убивать продукт.

6. Не тратить ресурсы на идеи, которые пользователи оценили меньше, чем на 9 из 10.

7. Помнить: мотивированные новички для стартапа лучше, чем мало мотивированные профессионалы.
8. Лучше сделать первого клиента счастливым, чем клиента будущего.

P. S.: Спасибо дизайн-студии Eleven, в частности, Веро.

Где взять деньги на бизнес от $5 тыс. до $50 млн

Базовые навыки предпринимателя — искать и рассчитывать новые идеи, собирать команду и привлекать инвестиции. Эта статья — о привлечении денег в бизнес.

О деньгах мы поговорили вместе с Олегом Ивановым, автором книги «Как найти деньги для вашего бизнеса».

Олег Иванов

Предприниматель, инвестор, основатель фондов InvestBazar.com, Cryptobazar.io.

Вместе с командой привлёк 200 млн $. Самая крупная сделка — на $45 млн. Сейчас работает с фондом $17 млн, до конца года планирует вырасти до $100 млн.

Предприниматель всё время ищет новые идеи. Мне кажется, вы узнаете себя в следствии из этого правила: предприниматель всегда считает чужой доход. У нас с женой даже есть игра. Когда мы оказываемся в новом месте, мы пытаемся угадать, сколько оно приносит денег. Например, в ресторане мы считаем столики и средний чек.

Как только предприниматель достигает одной цели, появляются новые идеи, ещё амбициозней старых. И однажды наступает момент, когда предприниматель упирается в ресурсы — денег уже недостаточно. Тогда он начинает искать чужие деньги: понятно упаковывает проект, ведёт переговоры, оформляет и закрывает сделки.

После нескольких сделок предприниматель уже понимает, к кому идти за следующими деньгами и что говорить. Но мне кажется, начинающим предпринимателям будет интересно узнать о возможных ступенях привлечения: от $5000 до $50 000 000.

Где взять $5000≈300 тыс. ₽

На аренду и зарплату сотрудникам в первые месяцы, на первый взнос за товар или франшизу.

1. Спросить у друзей и знакомых

Откройте в телефоне «Контакты» и подумайте, кто из этих людей сможет дать нужную сумму или знает людей, которые смогут дать. Добейтесь встречи и расскажите о своём проекте.

Каждую встречу закрывайте двумя вопросами:

— Как вы воспринимаете мой проект?

— Можете посоветовать пару человек, для которых мой проект будет профильным?

Ответы помогут внести коррективы в бизнес-модель и презентацию проекта, а также собрать базу контактов для следующего шага.

2. Спросить у знакомых знакомых

Как только пройдёте по первому кругу знакомых, переходите ко второму. Разговоры будут более тёплыми, если вы скажете, от кого пришли. На встрече задавайте те же два вопроса, что и раньше.

Собирайте статистику. Если 50% даёт контакты знакомых — круто. Если меньше — с проектом что-то не так. Прислушайтесь к обратной связи и скорректируйте модель.

3. Спросить в отрасли

Об этом способе почему-то мало кто вспоминает.

Идите к поставщикам и клиентам и расскажите о проекте. На этот раз к привычным двум вопросам добавьте ещё один: «Что я могу предложить, чтобы вы дали мне длинную рассрочку или предоплату?» Хорошо, если согласятся 20%.

Этим способом можно найти первые пару миллионов.

4. Взять потребительский кредит

Тоже вариант.

Где взять $50 000≈3 млн ₽

Сделать прототип и проверить гипотезы.

1. Искать в отрасли

Проделайте то же, что и для $5000, но с большим усердием 🙂

2. Сходить к бизнес-ангелам

3 млн ₽ — начальный чек для среднего бизнес-ангела. Обычно, это люди, которые накопили денег, но не знают, что с ними сделать. На недвижимость не хватит, а машина не принесёт дохода. Поэтому альтернатива — войти в бизнес-проект за долю или доход.

Чтобы найти бизнес-ангелов, ходите на конференции. Сейчас проводится много митапов и ивентов. Выступите сами или просто посмотрите, следите за вопросами. Это поможет понять, к кому подойти на кофе-брейке. Если постараться, на таких конференциях в любом регионе можно получить по 20–30 визиток.

3. Не надеяться на акселераторы

Акселераторы — хороший способ навести порядок в голове. В них можно получить первые контакты, но гарантии, что получите ещё и деньги — никакой.

Где взять $500 000≈30 млн ₽

Масштабировать рабочую бизнес-модель, покрыть кассовые разрывы или дожить до следующего финансирования.

1. Идти в фонды

Придётся собрать пул инвесторов, готовых инвестировать по 3–5 млн ₽. В бизнесе появится функция управления инвесторами. Скорее всего, чтобы заботиться об интересах всех инвесторов и составлять отчёты, потребуется отдельный человек или даже отдел.

Чтобы привлечь такие деньги, нужно как минимум руководить действующим бизнесом.

В некоторых отраслях это начальная цена для старта. Например, производитель лимонада не сможет запустить партию меньше ста тысяч бутылок. А ещё надо платить за листинг в сетях и мотивировать персонал.

Фонды — способ получить обратную связь и отполировать проект. Это тоже полезно, поэтому ходите по фондам. Задавайте привычные два вопроса, и фонды помогут собрать контакты. Но, учитывая, сколько сделок у фонда, надеяться на деньги не стоит.

2. Кусочничать

Можно попробовать взять часть у банков, часть на факторинге, часть у партнёров. Но схема выйдет ненадёжной. Это как чинить автомобиль с помощью изоленты.

Где взять $5 000 000≈300 млн ₽

Например, на неплохой завод 🙂

1. Идти в фонды

Такие суммы — территория крупных фондов, вроде, Russia Partners, АТОН.

Стратегия как в прошлом способе. Но чтобы привлечь эту сумму, капитализация вашего бизнеса должна превышать $10 млн.

2. Кусочничать

Всё как в прошлом способе.

Где взять $50 000 000≈3 млрд ₽

Изменить индустрию, обосноваться в регионе, экспансия на новые страны.

1 из 1. Идти к индустриальным игрокам

Действовать только точечно. За такими деньгами нужно идти к опытным людям, которые уже состоялись в своей отрасли, управляют крупными компаниями или фондами. Они должны понимать, как вы поможете им помочь развивать их бизнес или поменять что-то в отрасли.

Как рассчитать долю инвестора

Инвесторам выгодно покупать долю по текущей оценке, но инвестирование — о том, что будет хотя бы через 5 лет. С этой мыслью ведите все переговоры.

Для нижней оценки воспроизведите в голове такую ситуацию: вот компания выросла, и у вас 50%. Вы в порядке? Чувствуете, что управляете компанией, или кажется, что ходите к дяде на работу? А если 40%? 30%? Так вы найдёте нижнюю планку.

Посчитайте финмодель. Какой потенциал у компании? Сколько этапов инвестирования будет? Какую долю будете продавать на этом этапе? Не предлагайте слишком большую долю — ни один здравомыслящий инвестор не войдёт в такой проект.

Обязательно учтите в договоре, что доли первых инвесторов должны размываться так же, как и доли основателей. Иначе в будущем инвестор может откажется «размываться» и масштабировать компанию.

Что будет, если не вернуть деньги

В худшем случае — потеря имущества и свободы. В бизнесе никто не гарантирует будущее. Если будете продавать долю без объяснения рисков — конфликт неизбежен.

Чтобы этого не произошло, договоритесь обо всём на берегу — сформируйте ожидания инвестора. Продумайте риски и обсудите их с инвестором: риск 1 — наши действия, риск 2 — наши действия. Если все согласны — заключайте сделку.

На что ещё обратить внимание

К переговорам надо готовиться

Много контактов — хорошо. Но получить деньги вам поможет то, как вы подготовили материалы и понимаете суть инвестиционных переговоров. Узнайте мотивы инвестора. Ведь ваш проект — это инструмент для реализации его целей.

Инвестор полезен не только деньгами

Инвестор заинтересован в успехе проекта, поэтому он может помочь с бизнес-моделью. Хороший стратег найдётся на любом этапе, даже на $5000. Хорошо, когда инвестор приносит с собой инфраструктуру: клиентов и партнёров.

Основатель из ковбоя превращается в командного игрока

В любом бизнесе со временем появятся прозрачность, регулирование, размытие. Рядом с основателем встанет надсмотрщик от инвестора. Это нормально. Сценарий, в котором действует только основатель, обычно заканчивается плохо.

Правильный договор спасёт в будущем.

Наймите юриста, который проверит договор. Чаще всего сделки оформляются как договор займа. Даже если это покупка доли — инвестор становится учредителем и предоставляет заем компании. Не заключайте договор, если он удобен сейчас, но вредит будущему компании.

Ищите деньги, когда они вам не нужны

И еще добавлю от себя и Питера Тиля. Ищите финансирование, когда деньги ещё не нужны — когда вы в наиболее сильной позиции.

Краткосрочные финансовые трудности часто воспринимаются как признак слабости компании и проекта. Если все знают, что вы в отчаянном положении, то лучшее, что может случиться — вас заставят принять менее выгодные условия. В худшем случае сделки не будет вовсе. В среднем период выделения финансирования занимает от 1 до 3 месяцев — помните об этом.

P.S. Люблю я Симпсонов! Да я знаю, что использовать их изображения в статье — скорее всего нарушение авторский прав, хоть я и думал использовать их как пародию. Я буду очень рад, если мне напишет сам Мэтт Грейнинг и попросит их убрать 🙂

Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Будни предпринимателя. Кто в теме, тот поймёт:-)

Глядя на это видео, я вспомнил с чего начиналась «Арка Групп».

Первые два года мы действовали по наитию, без советов «бывалых» предпринимателей, умных книг и мотивационных тренингов. Весь наш бизнес строился на наивной идее «Просто сделаем лучше, чем у конкурентов, а продавать будем через друзей и знакомых». Нам понадобилось полгода, чтобы понять — так не работает.

Чтобы улучшить ситуацию, мы предложили рынку новые услуги. А долю рынка догадались подсчитать только через 2 года.

Мы были повернуты на качестве продукта: часто делали больше, чем нужно клиенту. Например, рисовали бизнес-план с саммари в виде красивой презентации. А дизайн никому, кроме нас, оказался не нужен.

Когда у нас появилось семь сотрудников, мы внедрили бизнес-процессы и регламенты. Но чаще вопросы можно было решить в пять раз быстрее одним звонком.

В итоге мы работали с утра до вечера, а результатов труда не видели. Мы смотрели на большие компании вроде PWC или Deloitte и не понимали, где же та грань, после которой маленькая компания превращается в большую. Если бы мы так продолжали — я бы и сейчас носился в мыле по Москве и Краснодару в режиме самозанятости. Это в лучшем случае.

Мне повезло, я вовремя прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». В этой книге Адизес расписывает этапы развития компании: от появления до краха. Сначала я узнал в этих этапах свои компании, а затем компании своих друзей и клиентов.

Как только мы сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, стало понятно, куда идти дальше. Мы определили свою специализацию на рынке, перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками. В общем, дело наладилось.

В это статье я хочу рассказать только о рождении компании — этапах выхаживания и младенчества. О других — как-нибудь потом.

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Выхаживание

Основатель решает заняться бизнесом и выбирает идею.

Он исследует рынок, ищет единомышленников и инвесторов, выбирает бизнес-модель и проектирует продукт.

Что должно быть

Чего стоит опасаться

Основатель
Основатель верит, что его идея несёт пользу для клиентов. Готов рисковать в разумных пределах.

Основатель так влюблён в свою идею, что действует не глядя на реальность. Или пан, или пропал.
Основатель изучил рынок и уверен, что его возможностей достаточно для запуска продукта. Основатель действует без анализа рынка и думает только о прибыли и возврате инвестиций.
Команда
Формируется команда единомышленников, которые закрывают ключевые компетенции проекта.

Недопонимание с ключевыми сотрудниками. Основатель не может договориться, как развивать компанию.
Финансы
У проекта несколько источников финансирования.

Проекту может не хватить денег для роста.

Как перейти на следующий этап

1. Понять, что действительно нужно клиентам, и готовы ли они за это платить
Простой как топор метод, чтобы вытянуть продажи

2. Проработать финансовую модель самому или попросить помощи у тех, кто разбирается
Финолог

3. Найти деньги для развития проекта в течение 12–15 месяцев.

Срок перехода — 3 месяца. Если переход не произошёл — стоит задуматься.

Младенчество

Рождается компания.

Выходит первая версия продукта. Первая продажа, обратная связь и первые проблемы.

Команда начинает лучше понимать рынок, корректирует планы, ставит краткосрочные цели.

На первых порах доходы не превышают расходы. Каждый сотрудник незаменим — уход любого ведёт к серьёзным проблемам в компании.

Что должно быть

Чего стоит опасаться

Основатель
Власть только у основателя. Но он готов выслушать, оценить идею, а ошибку воспринять, как новый опыт.

Основатель заносчив, не желает слушать сотрудников. Готов без разбора ситуации уволить за ошибку.
Основатель понимает, что значит успех или провал проекта, и готов вовремя остановиться. Основатель и команда работают 24 часа в сутки, но без видимых результатов.
Компания
Компания работает на убой. «Быстрее, выше, сильнее».

Компания недооценила рынок и работает вполсилы.
Целевой показатель — скорость внедрения изменений. Значительное нарушение сроков реализации проекта.
Команда
Сотрудники чувствуют себя большой семьей. Новые сотрудники принимаются по знакомству и фактору доверия.

В компании преждевременно появляются регламенты и правила. Компания нанимает больше людей, чем нужно.
Финансы
Основатель не боится привлекать средства инвесторов для более быстрого развития.

Основатель против привлечения внешних инвестиций, хочет развиваться только за счёт личных средств.

Как перейти на следующий этап

1. Посвятить всё время этому проекту, а не разрываться между несколькими
Совет Давида Яна

2. Не бросать проект, как бы ни было трудно
Повесть о настоящем человеке

3. Тестировать гипотезы на реальном рынке
Тестируем гипотезы правильно: взлетит или не тонет?

4. Фокус на продажах — рост клиентской базы и выручки.

5. Доказать внешним инвесторам, что бизнес-модель работает.

Срок — 12–15 месяцев. Если переход не произошёл — стоит задуматься.

P. S: Понятно, что бизнесы разные, и может быть свой путь. Эту статью я пишу больше для себя, чтобы перечитывать время от времени и не попадать в ловушку застоя.

Николай Евдокимов не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Николай Евдокимов — серийный предприниматель с большим опытом создания и развития блокчейн-проектов, основатель ICOBox, создатель холдинга UnMedia, компании SeoPult из топ-20 ИТ-компаний по версии Forbes. Пришёл в блокчейн-индустрию в 2014 году. Занимается проведением ICO: консультирует стартапы, помогает инвесторам выгодно вложить деньги и не наделать ошибок, которые совершил сам.

Дальше от лица Николая:

Я запускаю много проектов и допускаю много ошибок. Моя главная проблема — не умею системно бороться с ошибками. Мне кажется, не бывает проектов без ошибок. Представьте проект с сильной идеей, с прочным концептом и профессиональной командой, который не сделал ни одной ошибки. Хорошо, но это только цена входного билета. Это значит, что у проекта появился шанс развиваться дальше.

ОШИБКА 1Запускать много проектов

Я такой человек, что хватаюсь за всё. В голове кристаллизуется модель, планирую шаги: раз, два, три и пошёл процесс. Считаю — до прибыли два месяца. Не удержался и запустил. Иногда хочется сказать самому себе: «Горшочек, не вари!»

Я параллельно развиваю двадцать два направления, и это мешает каждому из них. Основное внимание, 90% времени я уделяю трём проектам: ICOBox, Cryptonomics, Token Roadshow, а так же занимаю должность министра просвещения в государстве Decenturion. Значит, остальным девятнадцати достаётся только 10% времени.

Как было

Мы запустили проект Store ICOBox. Он был стратегический: помогал поднимать спрос на токены ICOBox. Из-за занятости у меня не хватило сил и внимания, чтобы контролировать его на всех этапах. А менеджеры были неверно подобраны и слили проект за точку невозврата.

Решение

Я берусь только за проекты, которые быстрее чем за полгода начнут зарабатывать 1 млн $ в месяц, а за три года капитализируются до 1 млрд $.

ОШИБКА 2Запускать проекты дольше 3 месяцев

Когда я не занимался блокчейном, мои проекты занимали год или больше до запуска. Но с блокчейном так не работает. Рынок за полгода меняется настолько, что продукт будет просто никому не нужен.

Другая проблема долгостроя — если команда не видит отдачи через три месяца, то через полгода начинает задумываться, а через год, вообще, забывает, для чего всё делалось, и расходится.

Как было

Мы делали проект для одного государства — стабильную криптовалюту. Начинали вместе с Tether. Сам проект сделали очень быстро, но потом натолкнулись на бюрократию. Договорённости заняли больше года, и проект лёг под сукно. Мы могли бы закрыть хорошую нишу, повторить то же самое в других странах, но после полугода бездействия команда потеряла интерес.

Решение

Цикл проекта не должен превышать три месяца: за это время надо запуститься, собрать клиентскую базу и получить первую оплату. Если не сделали за три месяца — пора закрываться.

ОШИБКА 3Аффилировать проекты

У меня часто появляются субпроекты, которые используют готовые ресурсы. Но через какое-то время оказывается, что субпроект тянет все соки из основного. Я акционер в обоих проектах, поэтому всё равно получаю те же деньги, но из разных источников. Но других партнёров и сотрудников демотивирует то, что ресурсы утекают в субпроект. И основной проект начинает страдать.

Как было

Два наших важных проекта — ICOBox и Token Roadshow. Сначала мы решили сэкономить: отдел продаж ICOBox стал заниматься обоими продуктами. Но потом учредители и сотрудники ICOBox потеряли мотивацию: зачем продавать Token Roadshow, если он вредит их компании. Всё снова заработало, когда мы разделили проекты стеной: Token Roadshow начал платить ICOBox хорошие деньги за продажи.

Решение

Один проект не должен работать в убыток другому. Я строю отдельные финансовые отчёты для проектов и разграничиваю стенами их кормушки.

ОШИБКА 4Переоценивать людей

У меня проблемы с кадрами: я доверяю людям и часто переоцениваю их возможности. В самом начале человек мне безумно нравится, я его беру, рассказываю всем, какой он хороший. Проходит месяц, а он уже успел три-четыре раза накосячить или продемонстрировать, что он не понимает проект и даже вопросов не задаёт.

Если попробовать дать ему второй шанс, будет ещё хуже. Время потеряем, а у человека всё равно ничего не получится. Хуже то, что я буду думать, что задача решается. А на самом деле работа стоит.

Как было

Я всё время ищу людей. В ICOBox работает 160 человек, а суммарно на всех направлениях — 300. Но звёздочек, которые возьмут на себя направление — очень мало. Их удаётся нанимать примерно 2 раза в год. Был только один случай, когда я не разочаровался в найме. Это девушка, которая занимается разработкой сложнейшего платформенного решения. Она превзошла все ожидания. Лучший кадр за 5 лет.

Решение

На каждое новое направление сразу набирать всех людей, но никому не давать второго шанса. Сами проекты строить с высоким запасом прочности, чтобы на них не влияли промахи сотрудников.

ОШИБКА 5Работать с партнёрами, которые не финансируют проект

Раньше я думал, что некоторых людей лучше мотивировать процентами, и предлагал им 10-20% компании. Но такой человек начинает добиваться целей за счёт повышения финансирования. Часто проект не добирается до результата и съедает сам себя: будущей прибыли не хватит, чтобы покрыть убытки. С тех пор я перестал брать в долю партнёров, если они не готовы участвовать в распределении не только будущей прибыли, но и расходов.

Как было

Недавно мы с партнёром запускали кинематографический проект в области блокчейна. Вначале мы не успели договориться о совместном финансировании. А когда на ранней стадии я увидел, что партнёр не желает участвовать в капитале, я сразу предложил разойтись. Нет так нет, без компромиссов.

Решение

Брать только партнёров, которые готовы отдать свои деньги и время. Как нельзя за долю просто профинансировать проект, так и нельзя просто уделить проекту время.

Рекомендации Евдокимова

1. Браться только за проект, который за полгода принесёт 1 млн $ в месяц, а через три года будет стоить 1 млрд $.

2. Запускать проект не больше трёх месяцев. Бросать, если за это время не было первого платежа от клиента.

3. Разделять финансы в смежных проектах.

4. Закладывать в проект запас прочности, чтобы ему не навредила некомпетентность сотрудников.

5. Сразу нанимать всех людей на новый проект, но не давать никому второго шанса.

6. Брать в партнёры только тех, кто готов отдать проекту и деньги, и время.

P. S.: Спасибо дизайн-студии Eleven, в частности Веро.

Оскар Хартманн о фейлах с любовью

Я посмотрел выступление Оскара Хартманна на «Атланты говорят». Там советы и мысли — ну на миллиард, решил законспектировать для удобства в работе.


Принимать каждое решение, как последнее в жизни

Лайфхак, который помогает принимать решения — представить, что бы ты об этом подумал перед смертью.

В хосписах медсёстры общаются с умирающими больными и часто слышат, как те жалеют о трёх вещах:

  • Не гнался за мечтой, не жил своей жизнью, не использовал потенциал.
  • Много работал.
  • Мало общался с женой, друзьями.

В России не принято думать о смерти, но любое решение, которое принято с мыслью о смерти, будет более точным. Оскар называет это «Стратегия минимизации сожаления смертельной кровати».


Делать намного больше, чем другие

Оскар десять лет занимался плаванием и ничего не добился. Он тренировался 5–7 раз в неделю, плавал больше всех, но максимум что сделал — занял третье место на региональном уровне.

Точкой кипения стал момент, когда двенадцатилетняя девочка, которая пришла полгода назад, начала его обгонять.

Оскар не жалеет о занятиях: они помогли закалить характер. Каждый раз, плавая в бассейне, он думал: «Оскар! Чтобы чего-то достигнуть, надо работать больше других. Даже чтобы получить такой же результат, надо сделать намного больше».


Не погружаться только в бизнес как сумасшедший

Как происходит толчок в развитии: сначала что-то читаем, но действуем по-старому, что-то происходит, но действуем по-старому. Только в точке максимальной боли будет поворот, и человек начинает действовать по-другому. Без точки боли люди ищут лёгкий путь. Поэтому провалы — самое ценное для роста, это точки боли.

Когда Оскар приехал в Москву, у него было 4 интереса: предпринимательство, инвестиции, пассивный доход, филантропия. Он много работал, потому что был никем, но хотел стать кем-то.

Точка максимальной боли возникла, когда у Оскара уже появились деньги. Они поехали на отдых на Мальдивы. Сняли самый дорогой дом на самом дорогом острове, отдыхали, купались. И на одной из фоток с телефона он увидел, как растолстел. Всю жизнь он думал, что он спортсмен, но постоянная работа, недосып, таблетки привели к системному уничтожению.

Раньше тренировки были в календаре, но постоянно откладывались, как неважные. С того дня он не пропустил ни одной тренировки. Приоритеты изменились:

Было Стало
Семья
Здоровье
Предпринимательство, инвестиции, пассивный доход, филантропия Предпринимательство
Личные мечты

Оскар понял — чтобы быть в суперсостоянии, нельзя фокусироваться только на одном из блоков, иначе остальные распадутся. Представьте, что он весил бы 108 кг и так же выступал со сцены. Люди бы не слушали, а думали: «Кто ты такой, что ты тут рассказываешь, лучше б похудел».

Лучше все блоки держать на 80%. И по закону Парето для этого потребуется минимум усилий. Например, что стоит поставить задачи на 10 минут и позвонить другу из машины?


Не делать фундаментальных выводов из единичных провалов

Недавно Оскар общался с предпринимателем, который потерял 50 млн $. Идея была неработоспособной, но он продолжал вкладывать деньги. А после провала сделал кучу выводов: это я умею, а это нет, с такими людьми не надо работать, рекламный бюджет — плохо. Таким образом, он сам себе поставил искусственный потолок.

Это как подойти только к одной девушке, получить отказ и начать думать: у меня плохая одежда, я плохо выгляжу, я вообще не нравлюсь девушкам.

Оскар потерял 2 млн $ на своей первой компании в Америке. У него были деньги, был самый сильный гендир, который раньше работал в «Хомдепо». Это не спасло, компания провалилась. Но нельзя говорить «Никогда больше в Америку не пойду, Америка — плохой рынок». Просто комбинация не сработала.

Принцип работает не только с провалами, но и с удачами. Успех в прошлом — самый большой барьер для успеха в будущем. Первые пять компаний Оскара стали успешными. Что он решил: «Значит, мир такой. Чтобы получить успех, надо просто зарегистрировать компанию». Цепочка простая:

Идея → Команда → Старт → Успех

После этого началась самая большая серия фейлов. Каждой компании он давал 500 тысяч $, а получал феноменальное количество боли. По каждой он может привести 5 причин, почему не пошло.

Какой вывод он сделал: «Все успешные люди терпели больше всего неудач». Как в баскетболе — тот, кто много мажет, много и попадает.

Крупные компании прячут неудачи под неким зонтом. Если объединить все компании в Хартманн Холдинг и сделать их проектами, никаких неудач не будет. Будет только одна большая успешная компания. Также как Гугл или Яндекс.

Невозможно предугадать, какая компания станет единорогом. Кто бы мог подумать, что взлетит Деливери Хиро, или онлайн-фейшн станет популярным. За последние 10 лет только 200 компаний стали миллиардными. Надо брать на себя риски и собирать комбинации.


Верить в себя

Компания — отражение души предпринимателя и его самоограничивающих убеждений. Чтобы создавать крупные компании, предпринимателю надо развивать свой фундамент: уверенность в себе, амбиции, способность ломать инерцию.

До «Купивип» у Оскара был интернет-магазин, которому хватало крохотного угла в бабушкином подвале. Он и «Купивип» начал с крохотного угла на складе, где обрабатывались и отправлялись заказы.

«Купивип» взлетел. Однажды Оскар приехал на склад и увидел свой угол, а рядом очередь на пятьсот метров из паллет с необработанными заказами. Тогда он решил сделать самый большой склад, который мог представить — на 800 м². Пока его спроектировали и построили, оказалось, что нужен склад уже на 4000 м².

Оскар просто не мог поверить, что станет человеком, который строит такие компании. Он был пацаном из миграционного лагеря, где главный скил — драться, а мечта жизни — кто-то наймёт на работу, например, в Ашан. Он приехал в Россию и не умел писать по-русски, не умел вести переговоры. «Купивип» обладал бешеным потенциалом. Однажды на полностью поломанном сайте, где половина страниц была на немецком, было продано 100 очков Диор.

Каждый день «Купивип» пинал Оскара как дохлую лошадь: действуй, нанимай нормальных людей. За четыре года «Купивип» вырос до 100 млн $. Это как укол уверенности. Оскар понял, что надо верить в себя.

В старом мире основатели компаний были неизвестными никому небожителями. Сейчас основатели выступают на конференциях, ведут каналы на Ютубе. Каждый может посмотреть и решить, что готов сделать то же самое.

В 2001 году Оскар запустил первый в Европе интернет-магазин спортивного питания. profitnesshop. de: заметил идею в Америке, скопировал, и начал торговать из подвала своей бабушки. Оборот вырос до 80 тысяч € в месяц, прибыль была 20 тысяч €. Можно было развиваться, нанимать людей, но Оскар не мог себе представить, что он будет нанимать людей. Он думал, что он просто зарабатывает деньги, продаёт спортпитание, а не работает барменом, как друзья. Оскар ушёл, потому что сам мог зарабатывать только 1–2 € с посылки, а отправить мог не больше 1000. Ушёл в стройматериалы, там был выше средний чек.

В 2004 году Оливер Тревор делает то же самое на myprotein. com и зарабатывает 900 млн €. Оливер отличается от Оскара лишь тем, что до этого у него уже было несколько успешных бизнесов.

Но Оскар не жалеет, что так вышло. После стройматериалов, он начал продавать товары из телемагазинов. Это помогло ему создать самый крупный телемагазин в России — «Шопинг Лайф», который продаёт товары в прямом эфире. Не было бы провала — не было бы этой компании.


Не строить компании по чужим успехам

Оскар потерял больше всего денег, глядя на Техкранче или Форбсе, чего достигают другие компании.

Всплыла новость, что самая быстрорастущая компания в истории человечества — Групон. Тут же в России появилось 50 аналогов. У Оскара был «Купибонус». В Китае появилось 10 000 аналогов. Когда оказалось, что бизнес не так уж и хорош, 500 китайцев покончили жизнь самоубийством.

Другой случай — Оскар потерял 14 млн $, повторяя немецкий «Хом 24». Это был самый большой рекламодатель в Германии. Только на интернет-рекламу «Хом 24» отдавал 10 млн € в месяц. Оскар сделал его аналог — «Хом Вер». Через год выходит отчёт о «Хом 24»: оборот — 100 млн €, прибыль — минус 130 млн €. У Оскара то же самое.

После этого последние 5 лет Оскар не читает новости, не пускает мусор в голову.


Не допускать компромиссов

Оскар часто делал компромиссные решения, когда строил первые компании. Например, видел, что у человека плохо с продажами, и думал: «Ну ничего, поможем ему». Каждый раз это плохо кончалось, вплоть до звонков «Оскар, ключи от офиса — там, от склада — там, сам выкручивайся».

За 10 лет появилось только 200 миллиардных компаний. Даже олимпийских медалистов было больше. Построить компания такого масштаба — как вырастить золотого медалиста. Быстрые комбинации с компромиссом приведут только к провалу.

Миллиардная компания Золотой медалист
Фундамент Генетика
Бизнес-модель Система
Команда Тренер
Исполнение Труд
Ресурсы Питание
В случае компромисса — банкрот В случае компромисса — школьник, который ест чипсы с колой во дворе


Держать фокус на победителя

Оскар рассказывает о двух способах запустить компанию. Заказывать отчёт с обоснованием инвестиций за 300 тысяч € или просто запустить компанию и посмотреть, что будет (и это обойдётся дешевле). Оскар сначала основал 20 компаний. В следующий раз он инвестировал в 20 существующих компаний. Это был поиск потенциала: он делал посев и смотрел, что выросло.

Со стороны легко сказать, что в таких портфелях надо смотреть на успешные компании. Рабочий день — это разгребание проблем, в почте — одни проблемы. При этом каждая компания — это любимая идея и ответственность. Больно смотреть, когда она умирает. Оскар посмотрел на письма за прошлые годы — 90% времени он тратил на компании, которых сейчас нет.

В таком ритме он думал: «Хорошо, что в доходных компаниях самостоятельные команды, которые не требуют вмешательства. Пусть и дальше делают своё дело, а я пока проблемами позанимаюсь». Получилось, что здоровые лошади просили внимания, а он вместо этого пинал мёртвых лошадей.

Оскар владел 4,5% компании Ауто 1, помог привлечь на ранних стадиях 20 млн €. Основатели предложили стать частью команды: следующие два года уделять треть своего времени компании и продолжать фандрайзить. За это они предложили дополнительные 3%. Оскар отказался. Вместо этого он продал свою долю, спас проблемные компании в портфеле, в 5 раз окупил фонд. Но теперь 7,5% «Ауто 1» стоили бы 250 млн $, и это только начало: они планируют IPO с капитализацией 25 млрд $.

Андрессен Хоровиц инвестирует в обычную среднюю компанию, а через семь месяцев передаёт права основателям, выставляет акции на биржу. Это потому, что компания так и осталась средней. У фонда просто нет времени заниматься середняком.

Оскар продал две успешные компании из первого посева Сапато и Шопинг Лайф, чтобы финансировать жизнеудержание всего портфеля. Теперь у него 20 компаний в посеве и среди них — компания с большим потенциалом. Есть шанс построить из неё компанию с мировым уровнем. Поэтому сейчас Оскар просто убрал всё, кроме победителя, и сфокусировался на нём как хищник.

Если не управлять фокусом, то он будет всегда уходить в сторону проблем.


Кто смотрел видео, тот поймёт

Оскар предлгает быть благодарным за все провалы, которые случились: «Если убрать все точки боли, траектория изменится, и я буду уже не тем человеком».

Любителям шпаргалок

Как не надо внедрять полезные привычки

Три года назад до меня дошло, что почти вся жизнь проходит на автомате. Каждый день состоит из привычных действий, о которых я даже не задумываюсь: тупить в соцсетях в неподходящий момент, есть всё подряд, когда надо что-то обдумывать. И эти привычки составляют мою жизнь, делают меня таким, какой я есть. Естественно, я решил, что пора заводить хорошие привычки.

Добиваться целей с помощью привычек

Заводить хорошие привычки меня подтолкнула книга «Цельная жизнь». Если сократить её до одного предложения, то смысл такой: «Хочешь добиться цели — придумай, как разбить её на привычки и внедряй их».

Вроде всё просто:

Цель Привычки
Выучить английский до Upper Intermediate Заниматься в Дуолинго 15 минут в день, смотреть фильмы на английском, три раза в неделю заниматься с преподавателем
Читать 1 книгу в неделю Читать 10 страниц в день, ставить задачи по советам из книги, читать только рекомендованные книги
Похудеть до 80 кг Не есть мучного и сладкого, бегать по утрам 40 минут, заказывать только одну порцию еды в ресторане, недокладывать еду в тарелку

Я составил список полезных привычек и перевел их в действия. Получился список на день примерно из десяти пунктов. Проснулся, выпил стакан воды, почитал книгу, сделал отжимания, пошел на пробежку, позавтракал овсяной кашей — и это только утро.

Энтузиазма и силы воли хватило на две недели. Потом появилась тысяча и одна причина, чтобы не заниматься: на улице дождь, какая тут пробежка, или толком не проснулся, какие тут книги с зарядкой. Я пробовал отслеживать привычки в Гугл-документе, но и это не помогло.

К четвёртой неделе почти не осталось выполненных привычек

Начинать привычку с минимального действия

Когда я прочёл книгу «MINI-привычки — MAXI-результаты», я понял, что пытаться делать всё хорошо не получится. Совет в книге простой: «Не старайся делать сразу много, начни с минимального действия».

Привычка Минимальное действие
Заниматься в Дуолинго по 15 минут в день Установить Дуолинго и открыть на минутку
Читать 10 страниц в день Взять книгу со стола и прочитать одну страницу
Бегать по утрам 40 минут Выйти утром погулять на 15 минут

К сожалению, из этого тоже ничего не вышло:-)

Внедрять новые привычки взамен старых

Потом я понял, что не получится внедрять хорошие привычки и жить по старому. Если я хочу вставать в 6:00 каждый день, то надо перестать ложиться после 00:00. Перед тем, как внедрять полезные привычки, надо найти вредные и подумать, как их заменить.

Формируем новую привычку Убираем старую
Заниматься в Дуолинго по 15 минут в день Перестать ложиться спать с телефоном, чтобы проверить почту по утрам
Читать 10 страниц в день Не открывать соцсети до 12:00
Бегать по утрам 40 минут Начать ложиться спать до 23:00

Это мне тоже не очень помогло.

Внедрять не больше одной привычки за раз

Сложить всё в единую систему мне помогла книга «Не рычите на собаку». В ней дрессировщица, которая обучала любых животных от дельфинов до хомячков, рассказывает, что методы дрессировки работают и на людях.

В книге написано, что внедрять несколько привычек за раз — провальное решение. Лучше внедрять только одну привычку, или даже её часть. Это показано на примере с гольфом: при тренировке удара надо сначала тренировать дальность удара, а потом точность. Тренировать всё вместе не получается.

Привычка План
Заниматься в Дуолинго по 15 минут в день Делать минимум 7 дней
Читать 10 страниц в день Подождать хотя бы 7 дней
Бегать по утрам 40 минут Точно ждать

Если у вас прокаченная обезьянка, то внедряйте сразу до 3-х привычек, все что больше, опасно для силы воли.

Стало получаться лучше, но не хватало мотивации.

Продумать самоподкрепление

Ещё книга «Не рычита на собаку» помогла понять, почему мне не хватало запала внедрять привычки до конца. Я хвалил себя за успехи, ставил звёздочки и придумывал призы. Это — ожидаемые подкрепления. Их надолго не хватает, потому что с самим собой легко договориться. Что-то не вышло: «Ну ничего, всё равно поставлю звёздочку, я же старался».

Сейчас я отмечаю привычки в приложении Loop — Habit Tracker

Другое дело, когда я получаю неожиданное подкрепление со стороны. Что приятнее: смотреть самому на весы или услышать от другого человека, что я похудел? А ещё другого человека не обманешь: он со стороны видит, как идёт процесс.

Ожидаемое подкрепление Неожиданное подкрепление
Подучить английский и поехать в круиз Пообщаться с интересным человеком на конференции
За прочитанные книги купить что-то себе, может даже книгу Добавить очков на крупную покупку
Похудеть и купить новую одежду в Массимо Дутти «Пошли сегодня раньше спать» 😉

Мой сын безумно радовался, когда получил неожиданную звёздочку за английский

Как внедрить новую привычку

1. Разобрать цель на привычки

Записать цель.

Разбить цель на несколько привычек.

Выбрать одну привычку и начать с неё.

2. Выбрать привычки для замены

Записать все свои привычки и выделить те, что уводят в сторону от цели.

Выбрать из них привычку для замены.

Расписать её до элементарных действий, понять, что ей способствует.

Придумать, как обойти привычку.

3. Начать с малого действия

Выделить элементарное действие для внедрения новой привычки.

Понять, как совместить её внедрение с заменой старой привычки.

Подумать, что может помешать и как это обойти.

4. Предусмотреть ожидаемые и неожиданные подкрепления

Отмечать результат.

Договориться о контроле со стороны и неожиданных подкреплениях.

Не обращайте внимание на срок внедрения привычки. С самого начала настроиться: «Теперь я буду делать это всегда».

Какие навыки прокачивать сейчас, чтобы не хвататься за голову через 10 лет

В профессиональном росте я для себя решил так: время ограничено, поэтому рост надо планировать с умом.

Как обычно бывает. Услышу от спикера на конференции, как устроена работа с командой в его компании и задумываюсь: «А не почитать ли мне что-то о мотивации». Или увижу рекламу английского и вспоминаю: «А как у меня с английским, что надо подтянуть». Так меня и мотает из стороны в сторону, берусь за одно, потом бросаю, хватаюсь за другое. С таким подходом легко дойти до того, что к 30 годам вроде кучу всего знаешь, а ничего не делаешь.

В этой статье я хочу рассказать о том, как выбираю навыки для роста.

Что такое «твёрдые» и «мягкие» навыки

Представьте Васю, специалиста по двигателям внутреннего сгорания. В детстве он помогал отцу в автомастерской, а потом с красным дипломом выучился на инженера-механика. Он жил в городе на Волге и работать устроился там же, в одну российскую автомобильную компанию. Используя метафору «Осьминожки навыков», Васю как специалиста можно представить так:

Васе нравилось заниматься двигателями. Он читал профессиональную литературу, участвовал в конференциях, экспериментировал с новыми моделями двигателей. Его заметили в большой немецкой автомобильной компании и позвали к себе работать. Там он стал ещё круче как специалист, продвинулся по службе, но так и остался технарём, На руководящие должности он не шёл, потому что не умел общаться с людьми. Учиться общаться он не хотел, предпочитал тратить время на новые опыты с двигателями. Его осьминожка стала такой:

Но однажды, все почему-то пересели на машины с электродвигателями, и большая немецкая автомобильная компания закрылась. Васин «двигательный» навык оказался никому не нужен, а другие он не прокачал:

Почему так произошло. В профессиональном росте различают «мягкие» и «твёрдые» навыки. «Мягкие» — общеспециальные навыки, переговоры, эмоциональный интеллект, продажи. «Твёрдые» — профессиональные навыки, физика двигателей внутреннего сгорания, знание поисковых алгоритмов.

Обычно под «мягкими» понимают навыки, которые помогают лучше обустроиться в коллективе, найти общий язык, договориться, мотивировать. В бизнесе «мягкие» навыки помогают развиваться руководителям и топ-менеджерам. Если бы Вася вырос из специалиста в управленца, возможно, смог бы перестроиться во время «кризиса двигателей внутреннего сгорания».

Что я понимаю под «мягкими» навыками

Я для себя немного развил тему с «мягкими» и «твёрдыми» навыками. «Мягкими» я называю те, которые не потеряют актуальности и через десять, и через сто лет.

Допустим, сейчас круто уметь быстро печатать на клавиатуре или программировать на Яваскрипте. Но кому нужны будут эти навыки, когда текст можно будет отлично надиктовать, а компьютеры станут квантовыми? А умение договариваться, делегировать и мотивировать будет востребовано и во время квантовых компьютеров.

В моём понимании, навыки, которые не потеряют актуальности через 100 лет, могут быть и узкими профессиональными:

Никому не надо через год Актуально и через сто лет
В бизнесе — выучить новый подход к управлению проектами Уметь мотивировать коллег
В производстве — освоить новую технологию литья деталей Научиться выстраивать техпроцессы, чтобы ускорить производство
В дизайне — рисовать интерфейсы в стиле нового айфона Понимать принципы, по которым человек взаимодействует с любыми интерфейсами

Конечно, это не значит, что надо забить на «твёрдые» навыки. Им стоит учиться, если они нужны для работы прямо сейчас. Разделение на «твёрдые» и «мягкие» навыки помогает мне выбирать, что прокачивать. Я представляю себе, сколько времени и сил надо потратить на этот навык и что будет, если я его не разовью.

Я стараюсь инвестировать время и деньги в те навыки, которые помогут оставаться конкурентоспособным через 10 лет. Получается примерно 80% «мягких» и 20% «твёрдых». Например, только что я уехал на неделю в лес, где подтягивал английский. Каким бы бизнесом я не занимался, на международном рынке английским мне всегда поможет. Ещё за последние пару лет я делал акцент на переговоры, выступления, мотивацию и подбор сотрудников.

Это работает и в воспитании детей. У меня сын сейчас ходит в школу. Когда он её закончит, я хочу, чтобы он знал английский и был в хорошей физической форме. Мне кажется в дальнейшем это понадобятся ему больше тех знаний, которые дает школа по биологии и химии.

Что делать после прочтения статьи

Я не хочу, чтобы это была ещё одна статья на тему «Как же важно развивать „мягкие“ навыки», которые все прочтут, покивают и забудут. Предлагаю прямо сейчас подумать, какой «мягкий» навык развить в ближайшие три месяца.

Чтобы было легче сообразить — вот ссылки на курсы и книги, без рекламы и СМС. Присылайте мне дельные курсы и книги, я буду дополнять список.

Переговоры

Джим Кемп «Сначала скажите „Нет“»

Курс Ильи Синельникова «Переговоры и отношения с клиентами»

Управление людьми и собой

Марк Форстер «Сделать завтра»

Курс Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой»

Джедайские техники

Предпринимательство

Курс «Коммерческий директор на 100%»

Английский язык

Курс разговорного английского языка VICTORY

P. S. Прямо сейчас я взялся покорять новую ступень в английском языке — уверенный Intermediate

Как без книг понять, стоит ли развивать эмоциональный интеллект

Впервые о важности эмоционального интеллекта я услышал в выступлениях Грефа. Я прочитал книги, которые он посоветовал, но ничего не понял. Я обратился за помощью к Виктории Шиманской и расспросил её, что надо знать об эмоциональном интеллекте, с каких упражнений начать, чтобы решить, стоит ли заниматься эмоциональным интеллектом дальше.

Виктория Шиманская — доктор психологии, автор проекта «Фактор будущего», преподаёт в МГИМО, РАНХиГС, Международной Бизнес-Школе МТПП и Московском институте психоанализа.

Сайт Виктории ШиманскойПроект «Фактор будущего»

Для чего нужно разобраться в эмоциональном интеллекте

Разобраться в своём призвании. По статистике 60% людей эмоциональный интеллект помогает стать более успешными в своей профессии. Это связано с тем, что развитый эмоциональный интеллект тренирует быть честным с собой. А честному с собой человеку не надо тратить полжизни, чтобы понять, чего он хочет, в чём его страсть.

Стать хорошим управленцем. Настроение лидера влияет на продуктивность компании. Если ради эксперимента посадить друг против друга двух незнакомых людей, через какое-то время у них выровняется сердечный ритм и настроение. Они не будут общаться, но всё равно настроятся на одну волну. С руководителем то же самое. Это человек, за которым всё время наблюдают, от него ждут внимания и поощрений. Если раздражён руководитель, сотрудники тоже раздражены. Если руководитель воодушевлён, сотрудники тоже воодушевлены.

Не поддаваться стрессу. Мы живём в состоянии постоянной неопределённости. Например, сначала все говорили о волшебном продвижении в Телеграме, а теперь его заблокировали. Как на это отреагируют предприниматели: один подумает: «Вот, только настроил канал, а тут! Не буду больше этим заниматься!», а другой: «Ну не Телеграм, так Тамтам». Чтобы научиться принимать верные решения в таких ситуациях, надо гибко реагировать на обстоятельства. В этом помогает развитый эмоциональный интеллект.

Что такое эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект — это система навыков, с помощью которых мы понимаем эмоции и чувства: свои и других людей. То, как мы воспринимаем слова и события, какое значение им придаем и как реагируем, зависит от уровня эмоционального интеллекта. Человек с развитым эмоциональным интеллектом наиболее верно воспринимает реальность и максимально адекватно и эффективно с ней взаимодействует.

Эмоциональный интеллект позволяет сделать эмоции ресурсом для достижения цели. Эмоции — это сигнал организма «Что-то произойдёт». Эмоции не бывают хорошими или плохими, они все нейтральные и все что-то значат. Как красный сигнал светофора: он не хороший и не плохой, нейтральный. Можно остановиться и ждать, и это спасёт жизнь, а можно перейти дорогу, но если что-то случится — красный свет не виноват. Даже просто уметь правильно прочесть эмоции — верный путь в понимании ситуации. Следующий шаг — научиться управлять эмоциями.

Зона влияния человека

Считается, что человек управляет своими словами, эмоциями и действиями: что будет говорить жене, как относится к лихачам на дороге. А тем, что делают другие люди и какой будет погода, человек управлять не может. На самом деле, граница зыбкая и зависит от того, на чём сфокусировано внимание человека.

Внимание наружу круга Внимание внутрь круга
1. Принимать близко к сердцу то, чем не можешь управлять: погода — плохая, начальник — козёл 1. Направить энергию на саморазвитие — научиться управлять собой, профессионально вырасти, стать лидером
2. Круг сужается 2. Круг расширяется
3. В любой неприятной ситуации захлёстывают эмоции и вырываются не те слова 3. Мотивировать и вдохновлять других людей, влиять на историю, даже управлять погодой: не нравится зимняя слякоть — отправиться на пару месяцев в тёплую страну

Как прокачать эмоциональный интеллект

ИзмеритьБесплатный тест для измерения эмоционального интеллекта

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Например, у человека сильна осознанность и мотивация, но что-то всё равно тормозит. Чтобы понять причину, надо измерить свои навыки. Возможно, для рывка вперёд ему достаточно нескольких упражнений для самооценки.

В отличие от IQ, эмоциональный интеллект — совокупность оценок осознанности, мотивации, самооценки и адаптивности:

  • Осознанность позволяет четко осознавать свои мысли, чувства и поведение.
  • Самооценка развивает принятие, ассертивность, позитивное восприятие мира и решительность.
  • Мотивация развивает открытость новому, целеполагание, переживание неудач, стремление к самоактуализации и детерминации.
  • Адаптивность включает в себя эмпатию, стрессоустойчивость, принятие решений и коммуникабельность.

IQ и эмоциональный интеллект складываются в модель профиля личности

Можно представить, что вместе с IQ они образуют пирамиду — модель профиля личности. Эмоциональный интеллект — основание пирамиды, айкью — её высота, а объём показывает возможность влиять на свою жизнь, жизнь других людей и на мир в целом.

Развивать что-то одно не имеет смысла:

  • Преподаватель вуза — человек с высоким айкью, но маленьким эмоциональным интеллектом. Он не может влиять на мир.
  • Бандит в малиновом пиджаке — эмоциональный интеллект развит, а айкью нет. Он так и остался в 90-х.
  • Человек, у которого развита только самооценка производит отличное впечатление на первой встрече, но к третьей уже понимаешь, что он пустышка.
  • Предприниматель с отличной мотивацией — ни дня без подвига, всё время куда-то бежит, а потом выгорает или оказывается, что бежал не туда.

Прокачивать. Для начала хватит нескольких простых упражнений. Потом уже можно составить целый комплекс, который будет зависеть от личного профиля эмоционального интеллекта.

Осознанность.

Упражнение на развитие 5 чувств. Можно сделать в любой момент, но лучше, если окажетесь на улице:

  1. Закройте уши и сконцентрируйтесь на окружающей обстановке, постарайтесь увидеть все-все детали окружающего пейзажа. Заметьте как постепенно картинка становится «ярче», вы начинаете замечать детали, на которые раньше не обращали внимание.
  2. Закройте глаза и сконцентрируйтесь на звуках. Заметьте, что ваш слух словно расширяется, охватывая все больше пространства, обратите внимание на пение птиц, нюансы природных и механических звуков.
  3. Закройте глаза и уши и ощутите своё тело, ощущение ветра, возможно, травы, если вы готовы разуться.

Одного раза в неделю достаточно, чтобы научиться распознавать голосовые интонации собеседников и нюансы мимики. Это поможет более точно определять посылы собеседников и собственную реакцию на события и переживания.

Адаптивность.

Подойдёт тренировка по карточкам эмоций. Попробуйте специально изображать гнев, радость, грусть, интерес. Это простой способ отшлифовать эмоциональное выражение и повысить эффективность переговоров.

Самооценка.

Для начала стоит освоить позу силы — ровная спина, руки вверх, голова высоко поднята. Эта поза запускает выработку дофамина, который способствует лучшему запоминанию. Минута тренировки перед переговорами позволит чувствовать себя намного увереннее.

Мотивация.

Попробуйте упражнение 10 ключей:

  1. Выпишите 10 дел, которыми вам нравится заниматься.
  2. Переформулируйте их так, чтобы остались только глаголы. Например, встречаться с друзьями — разговаривать, поболтать, делиться, узнавать, праздновать. Найдите именно тот глагол, который лучше передаст смысл.
  3. В течение месяца проживайте каждый день под девизом одного из глаголов. Например, для глагола «дегустировать» отправьтесь в ресторан или винный бутик, устройте вечеринку дома или сделайте это концепцией для презентации товаров в вашей компании.

Эти глаголы — сущность вашего роста, то, что вы даёте миру. Прожив месяц по этим глаголам, вы поймёте, как их использовать, чтобы добиваться цели.

Какие опасности у развития эмоционального интеллекта

Важно понимать, что эмоциональный интеллект — всего лишь инструмент. Как палка у первобытного человека: можно землю копать, огонь разводить, от зверей отбиваться, а можно и убивать. Важно правильно пользоваться этим инструментом. Некоторые начинают уходить далеко наружу или внутрь:

Сместиться наружу — перепутать с эмпатией Сместиться внутрь — манипулировать
Человек не задал себе вопросы, не понял, что хочет сам, и начинает слушать только других Человек увидел, что может добиваться успеха с помощью эмоционального интеллекта, управлять людьми. Но опять же не задал вопросов, для чего это надо

Как эмоциональный интеллект связан с бизнесом

На самом деле, для человека с сильным эмоциональным интеллектом нет границы между личной жизнью и бизнесом. Это счастливый человек, который занимается тем, что ему нравится, общается с кем хочет, добивается успеха. Разница между работой и жизнью стирается.

Что читателю сделать прямо сейчас

Любую проблему можно решить с помощью эмоционального интеллекта. Начиная от «давно не разбирал рабочий стол» до «до сих пор не запустил бизнес». Предлагаю читателю взять ручку с бумагой и написать чего он действительно хочет прямо сейчас: может, попросить прощения у родителей или написать первую главу книги.

Прямо сейчас возьмите и напишите, чего вы хотите на самом деле.

Чек лист для достижения цели

Этап 1. Я чувствую

Честно определить какие эмоции вызывает эта цель, записать на бумаге.

Этап 2. Я хочу

Пять раз спросить себя «Ок, и что дальше?»

Пример с загородным домом:

— Я получу загородный дом, ок, что это мне даёт?

— Ну буду три раза в год уезжать в другую климатическую зону, ок, что дальше?

В результате окажется, что хочется не «оазис», который помог бы вырваться из городской беготни, а работы с другими задачами.

Этап 3. Что знаю

Честно записать, какими знаниями, умениями, контактами, компетенциями обладаете, а чего нет, но для цели понадобятся. Если выяснилось, что хочется работать в международной компании, то надо поднять уровень английского. Это начало конкретного плана действий.

Этап 4. Я умею

Составить план. Первый шаг надо выполнить в ближайшие 24 часа.

Этап 5. Я могу

Переформулировать первоначальную задачу в конкретную SMART-цель. Записать и произнести так, чтобы все вокруг могли сказать «Верю!»

Этап 6. Я делаю

Начать вычёркивать пункты из плана в ближайшие 24 часа.

5 книг не о бизнесе, для бизнеса

Я читаю около 50 книг в год. Вот как выглядит моя папка прочитанных книг:

Книги — это структурированные знания какого-то чувака, которые почему-то продаются в 50 раз дешевле, чем его лекции и мастер-классы. Книги всегда доступны и круто помогают в бизнесе. Просели продажи — открывай папку «Продажи», прочитай 5 книг и найди решение. Строишь новую компанию — открывай папку «Стратегия», прочитай 3 книги и поставь задачи. Надо выступить перед аудиторией — открывай папку «Презентации» и вперёд.

Но в книгах о бизнесе есть две проблемы:

  • Советы разнятся. Непонятно, что сработает у меня.
  • Таблетки для любой ситуации в них нет.

На этот случай у меня есть любимая фраза: «В любой непонятной ситуации включай голову».

Но если головы не хватает, есть и другое решение. Как ни странно, для обоих проблем сразу. Это решение — читать книги не о бизнесе. Это исторические, нон-фикшен или даже художественные.

Вот как это работает:

Понятно, какой совет выбрать. У меня есть правило: если в разных источниках я встречаю одну и ту же мысль, значит, в ней что-то есть. Самое крутое — если источники не связаны друг с другом. Если одно и то же говорится в книгах о бизнесе — это одно. Если та же мысль есть в книгах, фильмах, лекциях, рассказах друзей — она фундаментальная, а значит, скорее всего, сработает везде. Вы не поверите, как часто можно встретить перекликающиеся мысли.

Встречается таблетка для любой ситуации. Если нет точного решения, надо руководствоваться общечеловеческими принципами. Как раз о таких принципах и пишут в книгах не о бизнесе. Это советы, проверенные веками.

Я составил обзор нескольких книг: почему они мне понравились и как помогли. Конспекты специально не публикую, каждый может найти в этих книгах что-то новое именно для себя. Читайте!


Целеустремлённая церковь

О чём книга. Пастор организует церковную общину. За 15 лет его поместная церковь становится самой быстрорастущей баптистской церковью в истории США. В среднем каждую неделю её посещают 10 тысяч человек. Мужик знает, о чем пишет 🙂

В чем помогла. Как ни странно, можно заменить слово «церковь» на «компания» и получить отличные советы и примеры о том, как строить бизнес. Смотрите на примеры глав:

Главы из книги Перевёртыши
История растущей церкви История растущей компании
Мифы о растущих церквях Мифы о растущих компаниях
Чем руководствуется ваша церковь? Чем руководствуется ваша компания?
Основание для здоровой церкви Основание для здоровой компании
Определение целей Определение целей
Сообщение целей Сообщение целей
Подчинение структуры целям Подчинение структуры целям
Применение целей Применение целей
На кого направлено ваше служение? На кого направлена ваша работа?
Знать, кого вы лучше всего можете привлечь Знать, кого вы лучше всего можете привлечь
Выработка подходов Выработка подходов

«Целеустремлённая церковь» на Озоне


Не рычите на собаку

О чём книга. Книга дрессировщицы животных о том, как обучать кого угодно: человека или животное, старого или молодого, самого себя или других — и чему угодно. Как добиться, чтобы кот спрыгнул с кухонного стола, а бабушка перестала ворчать. Как управлять поведением домашних животных, детей, начальства и друзей. Как улучшить свои достижения в теннисе, гольфе, математике или развить память.

В чем помогла. Человека можно дрессировать так же, как и животное. Можно приучить себя делать зарядку, а работников — больше зарабатывать. Надо только внимательно читать, изучать подробные примеры с изменением поведения и выписываешь себе задачи.

После прочтения, я понял, почему у меня не работал ежедневный чеклист или не получалось избавиться от вредных привычек. Надо было не просто что-то делать, но и установить вознаграждения: ожидаемые и неожидаемые. Вот висит чеклист, и жена видит, что всё выполняется. Подойдёт неожиданно, обнимет и говорит: «А ты молодец». Сразу хочется держать планку.

Ещё я понял, что внедрять больше одной привычки зараз нельзя. В книги описывался пример с гольфом. Сначала надо оттачивать дальность удара, а потом уже точность. Если пытаться делать это одновременно — ещё долго не будет получаться хорошо играть.

«Не рычите на собаку» на Озоне


Антихрупкость

О чём книга. Насим Талеб рассказывает, что спокойная жизнь вредит, а из хаоса можно извлечь выгоду. Рано или поздно с человеком или компанией случится беда, и эта беда сделает человека или компанию сильнее. Каждый провал увеличивает антихрупкость.

В чем помогла. Система никогда не растёт без внешнего кризиса: применимо к компаниям, людям, странам и т. д. Надо не бояться проверять гипотезы, главное — держать в голове риски, чтобы не убило. Мелкие ошибки — успех любого бизнеса, чем раньше они случатся, тем быстрее бизнес научится новому и будет двигаться вперёд.

Если выбирать между «делать» или «не делать», я выберу «делать», с оговоркой, что это меня не убьёт. Когда я начинал первое дело, я ушёл с работы и жил в общаге. Я не видел ни одного предпринимателя, который бы умер с голоду, поэтому не боялся действовать. Мне приятно, что друзья последовали моему примеру и начали запускать свои проекты.

«Антихрупкость» на Озоне


Алмазный огранщик

О чём книга.История американца, глубоко ушедшего в буддизм. Какое-то время он жил и учился в монастыре. А потом отправился в мир, на канонах буддизма построить компанию. Компания оказалась настолько успешной, что потом её купил Уоррен Баффет.

В чем помогла. Книга читается долго и сложно, но в ней на примерах и через призму буддизма разбираются 46 типичных проблем в бизнесе. Вот некоторые из них:

  • Финансы компании не стабильны, доходы всё время скачут.
  • Вы обнаруживаете, что не в состоянии получать удовольствие ни от денег, ни от вещей, которые достаются вам с таким трудом.
  • Снова и снова, когда вы с кем-то сближаетесь, тот вдруг разворачивается на 180 градусов и наносит вам удар в спину.

В книге мне понравилась идея об эффекте наблюдателя: как только ты начинаешь мониторить какой-то показатель — неважно какой — он сразу начинает выправляться. На глобальном уровне — если всё время что-то делать в бизнесе, уделять ему внимание, он не пропадёт. Будет только то, во что веришь.

«Алмазный огранщик» на Озоне


Белая книга

О чём книга. Молодой парень в серьезной аварии сломал позвоночник. В книге он рассказывает, как боролся с параличом и снова начал жить. В конце каждой главы — выводы и контрольные вопросы, которые важно не просто прочитать, но и сделать.

В чем помогла. Самая спорная книга, не зашла никому из знакомых, видимо, не время. Главная мысль — не бытие определяет сознание, а сознание определяет бытие. В книге рассказывается как стать радостнее и спокойнее, разобраться с блоками в голове, научиться прощать, оставить обиды и страдания в прошлом, жить более творческой и эффективной жизнью.

Одна из главных мыслей для меня — надо мечтать с запасом и понимать, как устроено и работает твоё сознание. Это тот самый случай, когда ты об одних и тех же вещах слышишь из независимых источников, и они работают!

«Белая книга», ПДФ 3,6 МБ

Присылайте в коменты свои любимые небизнесовые книги, которые помогли.

P. S. Лайк. Шер. Репост 🙂

Тестируем гипотезы правильно: взлетит или не тонет?

Ситуация. Предприниматель готовится к выходу нового продукта или запуску внутреннего проекта: тратит время на разработку, платит зарплаты сотрудникам, забирает время крутых специалистов. На выпуск уходит месяц, а потом оказывается, что такой продукт никому не нужен. Надо или бросать или переделывать всё заново.

Я не знаю ни одного предпринимателя из своего окружения, который никогда не наступал бы на эти грабли:

  • В АйТи: программисты долго пилят продукт, а когда приходят пользователи, начинают всё переделывать. В итоге продукт получается совсем другим.
  • В торговле: перед открытием торговой точки предприниматель закупает товар, чтобы через пару месяцев узнать, что половина товара никогда не будет распродана.
  • В услугах: предприниматель арендует офис, закупает мебель, собирает специалистов в штат, а когда начинает продавать, оказывается, что или цена не та, или услуга не подходит.

Почему бизнес не заходит

Причина неудач простая. Любой бизнес до старта — идея в голове предпринимателя, гипотеза, которая ещё не прошла проверку.

В прошлый раз я рассказывал, как провести экспресс-маркетинговое исследование, чтобы узнать, чего хочет клиент. Так вот, результаты такого исследования тоже гипотеза. Мне люди рассказали, что предпочтут здоровое питание сочному жирному бургеру. Ага. Недавно я был в здоровом фастфуде, отдал немалую сумму за салат и ушёл голодным. Не уверен, что с такой моделью бизнес долго протянет.

Нельзя надеяться только на слова клиентов. Клейтон Кристенсен разработал модель, по которой у человека некорректно спрашивать, что ему нужно. Вместо этого, надо разобраться, ради чего они покупают продукт. По ответам уже можно сформулировать гипотезу, но единственный способ её проверить — запустить и посмотреть на отдачу.

Всем известная цитата Генри Форда актуальна до сих пор: «Если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы ответили, что хотят более быструю лошадь».

Как тестировать гипотезы

В бизнесе давно известна система HADI-циклов. Алгоритм простой, система работаем хоть в стартапе, хоть в действующей компании:

  1. Берём метрику, которая влияет на количество денег в бизнесе и выводим гипотезу о том, как её улучшить.
  2. Запускаем гипотезу.
  3. Собираем данные.
  4. Обрабатываем данные и проверяем, верна ли гипотеза.
  5. Претворяем гипотезу в жизнь или ищем новую идею.

По результатам проверки будет видно, что делать с гипотезой дальше: внедрять, дожать и попробовать снова, просто отбросить.

Артём Овечкин владеет шестью бизнесами (в том числе стриптиз-клубами), при этом он уделяет бизнесу только 30% своего времени. В каждом предприятии есть свой управляющий, а Артём приезжает раз в неделю, чтобы запустить очередной HADI-цикл. Если раньше на запуск цикла у него уходил месяц, то теперь он старается проверять гипотезы за неделю. Если она проходит проверку, её проверяют другой гипотезой и улучшают.

Ultimate Guitar год разрабатывали четыре сервиса, а взлетел только один. Например, они хотели предложить посетителям сайта убрать рекламу за три доллара в месяц. В течение года они думали, как принимать оплату картой и телефоном, а оказалось, что никто и платить не собирался. Вместо этого, надо было за два часа запустить промостраницу и проверить, сколько человек готовы прямо сейчас отдать эти три доллара.

Эти предприниматели выбирают скорость вместо точности. Они знают, что запущенный проект не будет похож на задуманный. Вместо того чтобы тратить время и деньги на идеальную гипотезу, лучше запустить 10 гипотез, получить обратную связь, учесть ошибки и реализовать готовый продукт.

Примитивные примеры на понимание:

Сформулировать гипотезу
Новый десерт увеличит средний чек в ресторане Если выписывать на общей доске три ключевые задачи на день, проекты будут двигаться быстрее Новая услуга по видеопродакшену будет хорошо продаваться
Что надо сделать
Научить официантов предлагать новый десерт Купить доску и попросить сотрудников выписывать дела на сегодня, а вечером отмечать, что сделано Узнать у лояльных клиентов, насколько им актуальная услуга
На какие данные смотреть
Количество проданный десертов за неделю Сколько дел запланировано и сколько выполнено в срок Сколько человек заинтересовалось и готово купить
Какие выводы сделать
Сравнить с плановым показателем, оставить в меню или убирать Внести в регламент новые правила или прекратить мучать людей Искать команду и развивать услугу или ну его нафиг и не тратить силы

Как дёшево тестировать продуктовые гипотезы

Простой секрет — для проверки гипотезы не нужен работающий продукт. На старте вообще не нужны никакие ресурсы.

Если есть идея, не надо ждать момента, надо написать продуктовое предложение, сделать сайт на Тильде, показать клиентам, и предложить прямо сейчас купить продукт. Даже сайт не нужен, достаточно объявления на Авито. Очень важно предлагать именно купить, а не просто оставить своё мнение. Ничто не укрепляет отношения лучше предоплаты. Если клиент проголосовал за продукт рублём, значит, он ему действительно нужен.

Важно помнить, что таким образом мы не только проверяем гипотезы, но и обманываем ожидания клиентов. Они уже сейчас хотят продукт, которого нет. После отклика надо как можно быстрее позвонить, написать, любым способом связаться с клиентом, объяснить, что, к сожалению, вы ещё не можете представить продукт, пообещать или дать сразу какую-то «плюшку». А потом бежать пилить минимальную версию продукта, у вас же уже есть клиенты.

В проверке гипотезы самое сложное — победить перфекционизм. Всегда хочется сделать как можно круче, чтобы не стыдно было продавать. Это нормально, но не в ущерб времени. Надо делать минимальную версию продукта, но максимально хорошо, насколько это возможно за отведенное время и ресурсы. Для продуктовых гипотез — идельно не дольше квартала. Для улучшения метрик — не дольше недели (если хватает данных для выводов).

Чек-лист для проверки гипотезы

  1. Понять, на каких клиентов обращена гипотеза. У них как минимум должны быть деньги, чтобы покупать ваш продукт.
  2. Сформулировать продуктовое предложение максимально просто, в паре предложений. Если не можете — плохой знак, вы не знаете, чем будете заниматься.
  3. Сделать минимально рабочую версию или заявление. Собрать промостраницу в Тильде или выставить объявление на Авито.
  4. Смотреть, кто откликается на предложение. Если народ звонит, но не покупает — гипотеза не работает.
  5. Сказать, что продукт ещё не запущен, извиниться, пообещать что-то за беспокойство.
  6. Обработать данные.

Не жди понедельника, начни прямо сейчас, твоя гипотеза будет верна, если за неё проголосуют рублём

P. S.: Помогите сэкономить кучу времени и денег друзьям и близким — поделитесь статьей, будьте зайками.