Когда в бизнесе всё хорошо, но инвесторы в дверь не стучат

Строить большую или маленькую компанию одинаково сложно. Поэтому я думаю, что имеет смысл сразу строить большую. Мой товарищ владеет быстрорастущей финтех компанией, но не может привлечь следующий раунд инвестиций. Я попробовал разобраться в этой ситуации, чтобы не попасть в такую же.

Немного об успехах компании товарища: за семь лет они прошли путь от 0 до ТОП-3 в своей нише, получили 4 патента на свои разработки, тесно интегрированы в работу всех крупных банков России. Выручка расчёт на 100% в год, рентабельность по EBITDA больше 50%.

Компании есть куда расти дальше. Рынок увеличивается минимум на 30% в год. В Европе компании в этой же нише стоят колоссальных денег: кто-то больше 500 млн, кто-то за 1 млрд. Вроде всё хорошо, но в компании понимают, что при текущем положении дел рост будет замедляться.

Компания — акула в мире животных. Если остановится, то утонет или будет съедена другими акулами. У компании только один путь — постоянно развиваться и идти вперёд. Когда наступает период стагнации, скорее всего, компании конец.

Компания товарища решила привлечь инвестиции, чтобы форсировать рост. Но, несмотря на хороший рост заявок, выручки и чистой прибыли, она не может закрыть раунд.

Я уверен, что кучу всего не знаю, но всё равно попытался проанализировать ситуацию. Для меня снаружи она выглядит так:

Российские инвесторы не хотят давать денег

  1. Инвесторы не видят достаточных темпов роста в России и не верят в российскую экономику. По моим наблюдениям, российские инвесторы стараются вкладываться в международные компании. Компания просит 10 млн $, а это в текущем положении кажется большим и рискованным вложением. Пока что фонды выбрали низкорисковую позицию с меньшим чеком инвестирования. Больше цифр и реальное положение дел в отрасли написано на сайте Российская ассоциация венчурного инвестирования (РАВИ) в разделе « Аналитические сборники».

Зарубежные инвесторы тоже не хотят давать денег

  1. Кроме России компания пыталась провести раунд в Европе и Азии. Любые инвесторы от семейных офисов до фондов спрашивают о международном опыте. Азиатские инвесторы уточняют о конкретных достижениях в своей стране: какие клиенты из Китая у вас обслуживаются, какие результаты по работе с ними? Европейские инвесторы спрашивают о присутствии компании на европейском рынке.
  2. Инвесторы понимают, что построить бизнес в России — не то, что построить бизнес в Европе или США. Да, у компании хорошие результаты, но достигнет ли она их на другом рынке. Всё что работает в России — инструменты, каналы привлечения, стоимость лида, за рубежом будет другим. В России компания уже прошла долину смерти и знает, на какую информацию опереться, как при разработке стратегии, так и в презентации для инвестора. На других рынках у них нет тестов и проверенных гипотез.
  3. Ещё, 10 млн $, которые просит компания, для зарубежных инвесторов — слишком маленькая сумма. Они считают, что её хватит для развития в России, но недостаточно, чтобы бороться с конкурентами на зарубежном рынке.

У меня появилась такая мысль. Если хочется построить международный бизнес, нужно понимать, куда его развивать. Если для этого роста ресурсов в будущем не хватит, нужно будет привлекать инвестиции. Значит, в ближайшей стратегии на 3 года нужно подумать, как развивать компанию, чтобы она стала привлекательнее для инвесторов. Мне кажется, нужно:

  1. Всегда ориентироваться на рост — Оценить ёмкость рынка, чтобы её хватило на агрессивный рост.
  2. Работать на международном рынке — в идеале, ориентироваться на работу на международном рынке.

Всегда показывать рост

Рост показывает инвесторам, с какой доходностью они получат свои деньги обратно. Хорошим я бы считал рост в два, а то и три раза в год.

На темпы роста влияют ёмкость, динамика роста рынка и конкуренция.

В конкуренции всё зависит от талантов предпринимателя. На ёмкость и динамику роста рынка предпринимателю повлиять сложнее. Можно показывать хороший рост в течение года, а потом занять процентов пятнадцать рынка и упереться в потолок, Люди будут просто не готовы потреблять продукт больше. Поэтому ёмкость рынка должна позволять расти в течение многих лет.

Проблема компании моего товарища — как раз в ограниченности рынка, Компания развивается только в России и уже входит в тройку лидеров. Уже понятно, какую долю она займёт и к чему придёт в итоге.

Работать на международном рынке

Международный рынок позволяет в разы увеличить предполагаемую ёмкость рынка. Чтобы не останавливать рост компании, я бы сразу смотрел, как её масштабировать на европейский, американский или другие рынки. На азиатский, наверно, выйти непросто. Я сужу по опыту западных компаний, которые не прижились в Китае.

Ещё один плюс — инвестор сразу видит опыт ведения бизнеса на разных территориях.

Мой товарищ всё делал правильно на российском рынке, но никак не развивался на международных. К сожалению, это негативно сказалось при переговорах с западными и азиатскими инвесторами.

Хорошо получается сразу настроиться на международный рынок у IT-сервисов. Например, российские сервисы рассылок неплохо работают с иностранными клиентами. Sendpulse о выходе на зарубежный рынок

Вместо выводов

Эта статья — больше размышления, чем конкретные выводы. Понимая ситуацию на рынке, я дам себе такие советы:

  1. Сразу строить большую компанию.
  2. Смотреть на ёмкость рынка — с хорошей ёмкостью будут хорошие темпы роста.
  3. Не бояться смотреть в сторону международного рынка — там больше ёмкость, и компания станет привлекательнее для инвесторов.

(Без) конкурентные преимущества или почему в России всегда будет дорожать бензин

На одной из клиентских стратегических сессий мой партнер, один из лучший в России стратегических менеджеров, Александр Полиди рассказал, почему нефть может дешеветь сколько угодно, но бензин в стране всегда будет дорожать.

Конечно, из аудитории посыпались вопросы и возражения. Все начали говорить о том, что при низкой цене на нефть должна быть низкой и цена на бензин. Как в других странах — Ливии, Иране, США. Кажется, всё логично. Если цена на сырье падает, то продукцию дешевле производить, значит, и продавать можно дешевле. Всё так, но не в случае, когда на рынке монополист или олигополия.

Динамика цен на нефть и бензин с 2010 года

На российском рынке есть несколько крупных нефтеперерабатывающих игроков. Неважно, что происходит в мире, они всегда должны оставаться прибыльными. Если нефть дорогая, компании её экспортируют и получают прибыль на внешнем рынке. Нефть дешёвая — прибыль сохраняется за счёт повышения цен на бензин и получения прибыли на внутреннем рынке. Компании видят способ заработать и зарабатывают.

Эта история стала для меня первым звоночком к тому, что модель чистой конкуренции, которая так хороша для рынка и клиента — совсем не хороша для прибыли.

Чем хороша конкуренция (написано в учебнике)

Во всех учебниках пишут, что конкуренция — хорошо. Хорошо для клиента — больше выбора, меньше цены и лучший сервис. Хорошо для предпринимателя — конкуренты не дают расслабиться, есть на кого равняться, есть на чьих ошибках поучиться, есть к чему стремиться. Ну и отрасль двигается, не застаивается.

Чем плоха конкуренция (говорят предприниматели)

На рынке с чистой конкуренцией никто не заработает. Все игроки будут жёстко демпинговать и получать одинаково маленький доход.

Это распространённая ошибка новичка, который думает, что можно открыть магазин или ресторан и заработать кучу денег. А на самом деле в городе уже есть сотни таких же магазинов и ресторанов, и все они вряд ли зарабатывают кучу денег. Чем выше конкуренция, тем меньше доходность. А в живых останется только один горец — монополия, или несколько друзей в олигополии.

Питер Тиль в своих лекциях много говорил о том, что если строить бизнес, то он должен быть монополистом на своём рынке. Это стало для меня вторым звоночком.

А третьим звоночком стал разбор заявок на инвестирование. Я смотрел на каждый проект глазами не предпринимателя, а инвестора. Я хотел бы вложить деньги надёжно, понимая, что именно этот проект вырастет больше относительно других и не помрёт. Для этого у каждого проекта должно быть сильное конкурентное преимущество. И я должен понимать, за счёт чего оно останется преимуществом.

По моим наблюдениям в бизнесе лучше выживают компании с «нечестными конкурентными преимуществами», с какой-то фишкой, «технологией» — называйте как хотите. Главное — чтобы конкурент не мог это воспроизвести или скопировать.

Как нечестные конкурентные преимущества помогают вырасти в гиганта

Вот нечестные конкурентные преимущества, которые сразу приходят в голову.

Технология производства

Технология может быть запатентована или просто отработана. Другим компаниям понадобится время, чтобы додуматься и воспроизвести такую технологию.

Китаянка Чжоу Цюньфэй в 15 лет пошла работать, чтобы помогать семье, а в 45 стала богатейшей женщиной страны. Сегодня она глава компании Lens Technology стоимостью $9,7 млрд и обладательница состояния в $7,7 млрд. Конкурентам понадобится уйма денег и времени, чтобы её догнать.

Технология обслуживания

WIldberries стал первым интернет-магазином, который предложил примерку одежды. Zappos давал год на возврат обуви, которая не подошла. Просто взять и скопировать такое обслуживание недостаточно. Нужно выстроить соответствующие бизнес-процессы.

Уникальные свойства продукта

В России на острове Диксон есть шахта с углём высшего качества. КПД от сгорания одной тонны такого угля вырабатывается больше, чем от другого угля в мире. Только в 2017 году ему присвоили маркировку. Если инвестор спросит владельцев шахты, почему он должен в них инвестировать, то ответ будет простой. Просто у нас уникальный продукт, в мире вы его больше нигде не найдёте.

Доступ к клиентам

Хорошо видно, как растут компании, которые работают на госзаказах. Например, Стройгазмонтаж Аркадия Ротенберга, который строит мост через Керченский пролив.

Сюда же можно отнести частные клиники. Врачи долго нарабатывают имя и клиентскую базу, а потом открывают свою клинику.

Доступ к поставщикам или сырью

Это преимущество работает в отраслях с ограниченным сырьем. Производителям эксклюзивной косметики перед запуском новой партии продукции нужно ещё потрудиться, поискать поставщика, который обеспечит их ингредиентами.

Бернард Мейдофф основал «инвестиционный фонд» и, не делая никаких инвестиций, за 48 лет существования «фонда» собрал 65 млрд $. Это очень крупная финансовая пирамида. Его поймали, осудили на 150 лет и посадили в тюрьму. Но Бернард продолжил махинации и в тюрьме. Он выкупил в тюремном магазине все пакетики какао и начал продавать их с наценкой во дворе для прогулок заключенных, монополизировав рынок одного из самых востребованных среди зэков товара.

Доступ к дешёвым деньгам

Сергей Галицкий говорил, что хорошим драйвером для роста Магнита послужил доступ к дешевым деньгам. В начале пути он брал огромные деньги без залога.

Также хорошо пользуется госденьгами Илон Макс. Tesla, SolarCity и SpaceX в сумме получили 4,9 млрд $ поддержки от государства. Аналитик Дэн Долев говорит о Маске: «Он однозначно идёт туда, где есть государственные финансы. Это отличная стратегия, но когда-нибудь государство прекратит финансировать его».

Команда

Инвесторы часто вкладываются в сильную команду. Поэтому круто, когда в команде есть супергерой. Представьте, какая компания вероятнее получит деньги, если в одной из команд есть Брэнсон, Галицкий, Горяев и т. д.

Ещё это хорошо видно в футболе. Больше финансирования получают команды со звёздным составом.

Ноухау

Точный состав Кока-Колы — коммерческая тайна, а оригинальная копия состава хранится в банковском хранилище.

Похожая история у КФС. Они готовят курицу в панировке из одиннадцати трав и специй. Смесь разработал ещё основатель сети, и её состав до сих пор держится в секрете.

Патенты

Элиш Отис изобрёл специальный механизм, который останавливал падающий лифт. В 1853 году он начал продавать безопасные лифты, а сейчас выручка компании составляет $12,3 млрд.

Локация

В офлайновом бизнесе место решает всё. Я часто замечаю, что в Европе в ресторанах с хорошей проходимостью обычно плохая кухня и персонал. Это семейные рестораны, которые владеют этим помещением. Их никто не сгонит с людного места, поэтому им не нужно стараться.

Уверен, что самые большие деньги получает не тот, кто арендует хорошее место у метро в центре Москвы, а тот, кто этим местом владеет.

Бренд

Apple может выпустить что угодно, но продажи всё равно будут.

Один из способов поднять продажи — начать работать под известным брендом. Одна российская маркетинговая компания договорилась с крупной международной об использовании её бренда на территории СНГ. В результате компания из топ-500 переместились в топ-5.

Цены

Обычная стратегия входа агрегаторов такси в новый город — установить очень низкие цены, которые не смогут поддержать местные таксопарки. А недобор с заказа компенсируется таксистам субсидиями из головной компании.

Партнеры

За три года Pinduoduo вошёл в тройку крупнейших интернет-магазинов Китая и достиг капитализации в 20 млрд $. Уверен, что ключевой причиной для успеха было то, что эксклюзивным партнером компании стал WeChat — самый популярный мессенджер в Китае. WeChat блокирует все ссылки в мессенджере на сайты конкурентов 🙂

Вместо вывода

Пока всё. Скорее всего, есть куча других нечестных преимуществ, которые нельзя просто так украсть или скопировать.

Нечестное конкурентное преимущество в «Арке Групп» — команда. В ЮФО мы лучшие по сочетанию цены и качества. У международных компаний вроде PWC, Dellote — дорого и долго, а у местных компаний не хватает компетенций. Но также из-за команды наш бизнес плохо масштабируется, хоть это и нормальная история для бизнеса услуг.

А в какой сфере вы можете стать монополистом и какие ресурсы вам для этого нужны?

P. S. На картинки вдохновил этот ролик о быке-гиганте. Только гляньте на него!

Катерина Ленгольд о выходе из академической теплицы, трудоголизме и отношении к людям

Об ошибках выжившего рассказывает Катерина Ленгольд, предприниматель, инвестор, самый молодой вице-президент в мировой аэрокосмической индустрии.

Дальше от лица Катерины:

В 15 лет я начала заниматься дизайном, делала сайты. Потом поняла, что не хватает рук, и наняла помощников. Так в 16 лет я уже управляла командой.

В 20 лет я получала четвёртое образование в MIT. Моя тройная норма курсов мне показалась недостаточной, и я решила заняться агрегацией спутниковых данных, создала некий маркетплейс.

В 23 года я объединила свой стартап с аэрокосмической компании Astro Digital. и до конца этого лета работала в ней вице-президентом по развитию бизнеса.

Сейчас я решила отойти от предпринимательства и заняться инвестированием.

Ошибка 1. Ждать, что будешь готов

Я рано окончила школу, рано поступила в институт. Я училась и ждала, когда наступит тот момент, когда у меня будет достаточно знаний, чтобы быть точно уверенной, что я делаю, как делаю.

Когда я основала свой технологический стартап, я получала четвертый по счету диплом. Я изучала криптографию, экономику, инноватику, бизнес. Я думала, что с этими знаниям я точно готова. Оказалось совсем наоборот.

Я смотрела на свой туду-лист и в 9 из 10 задач не знала с чего начать. Например, мне нужно нанять людей. Я знала, что нужно нанимать мотивированных, что нужно их вдохновлять. А делать то что? Какой первый шаг?

Как на самом деле

Я долгое время находилась в теплице системы образования. Я понимала правила игры, знала, как получить заветные пятёрочки. Может, многим и кажется, что чем дольше находиться в этой теплице, тем больше будешь готов к жизни. Но жизнь отличается от академической теплицы.

Ни один предприниматель, который делает что-то интересное, не знает ответов на все вопросы. Это немного страшно, но предприниматель — человек, который прыгает и во время полёта разбирается с устройством парашюта.

Сейчас я спокойнее отношусь к тому, что не знаю. Я не стремлюсь собирать все знания и навыки, не боюсь задавать вопросы и выглядеть глупой.

Ошибка 2. Прокачивать слабые стороны

Раньше если я чувствовала, что я в чём-то не сильна, то хотела это прокачать. Например, я хороша в коммуникации, умею находить контакты и соединять точки. Но я отвратительна в рутинной работе, где нужно внимание к деталям в долгосрочной перспективе. Раньше я волновалась, но потом перестала с этим бороться.

Как на самом деле

Я поняла, что прокачивать нужно свои сильные стороны. Если есть навык на 8 или 9, то нужно бросить на него все силы и довести до 10, чтобы стать одним из немногих в мире, кто это умеет. Глупо вместо этого брать свою 3 и пытаться дотянуть её до 6, которая вряд ли даст конкурентное преимущество и приведет к успеху. Нужно хорошо знать свои сильные стороны и делегировать слабые.

Успех начинается с честного взгляда в зеркало. Не нужно фотошопить слабые стороны. Но о них нужно знать и понимать, кто может их закрыть.

Как найти свои сильные стороны:

  1. Поспрашивать у людей, которые знают меня в разных контекстах, за какие качества они бы меня порекомендовали.
  2. Понять, за каким делом я не чувствую, как летит время. Значит, в этом занятии и есть моя суперсила, состояние потока. Я выступаю или работаю над стратегией продукта, пролетело четыре часа, а я даже не заметила.

Ошибка 3. Верить в трудоголизм

Учась в Бостоне, я могла набрать любое количество курсов и сформировать собственную образовательную программу. Ещё я могла записаться на занятия в Гарварде. Это был такой шведский стол из реально классных курсов, до которого я дорвалась. Мне показалось, что курсов недостаточно, и я в то же время основала свой технологический стартап. Я хорошо помню вкус трудоголизма. На первых порах он был не очень горькимй, но со временем становилось всё хуже и хуже.

Как на самом деле

Трудоголизм — идиотское изобретение. Люди начинают чувствовать гордость за неэффективную работу и убивание организма. После 50-60 часов в неделю мозг начинает плохо работать и принимать решения, которые стоят компаниям больших денег. Люди в доводят себя до изнеможения, загоняют себя, а потом не понимают, почему несмотря на успех жизнь не приносит радости.

Я работаю в стартапе и он отнимает всё время, которые я ему выделяю. Выделю 25 часов в сутки — он и их заберёт, всегда есть чем заняться. Но я для себя решила, что работаю не больше 8 часов в день и обязательно отдыхаю в выходные. Если я хочу делать что-то качественно, я должна эффективно отдыхать. Мои бессонные ночи — не подвиг, а глупость.

Также и с компанией. Сотрудники, которые работают сверхурочно, вызывают у меня опасение. Недавно инвестор попросил добавить ещё функциональности в этом спринте, но в разговоре с командой я заявила, что мы этого не будем делать. Мы будем двигаться медленно, но верно, потому что нам важно пробежать марафон, а не выдохнуться на стометровке. Я называю это режимом космической черепашки.

У меня долгое время на рабочем столе висела формула:

1,01365 = 37,78
0,99365 = 0,03

Лучше плавно улучшать, чем разом выложиться и сбросить прогресс на ноль.

Ошибка 4. Думать, что у меня не будет боссов

Я представляла предпринимателя, как самого свободного человек в Вавилоне. Нет боссов, никто не говорит, что делать.

Как на самом деле

Оказалось, что предприниматель — самый несвободный человек на свете, который себе не принадлежит. Его боссы — это клиенты, партнёры, сотрудники.

И я, как руководитель, должна не держать всех в кулаке и вселять ужас. А наоборот, я должна вдохновлять команду и убирать препятствия с пути. Рядом со мной сотрудники должны чувствовать, что могут свернуть горы, понимать, что делают что-то значимое, и на всех парах лететь вперёд.

Ошибка 5. Представлять успех как удачу

Я раньше думала, что «проснуться успешным» — не просто выражение, такое действительно бывает. Я видела компании, которые вырастали за два месяца и могла думать, что же со мной не так, почему у меня так не выходит.

Как на самом деле

Никто из моих друзей и знакомых так и не испытал чувство «проснуться успешным». Любому стремительному взлёту предшествовали годы подготовки.

Многие думают, что бамбук очень быстро растёт. На самом деле в первые пять лет у него даже ростки не появляются. Всё это время он формирует мощную корневую систему, которая позволяет поддержать будущий рост по 100 см в сутки.

Также и с предпринимателем. Он долгие годы аккумулирует идеи, опыт, связи. Обрастает инструментами, а когда наберётся целый гараж — раз, и собрал кухонный гарнитур.

Есть разница между удачей и упорным трудом. Можно вспомнить, чем заканчиваются крупные выигрыши в лотереи. Возможно, Биллу Гейтсу повезло оказаться в нужном месте в нужное время. Но чтобы долгое время управлять такой компанией, нужен был упорный труд, а не просто удача.

В общем, удача — это искра над газовой плитой. Но на вспышке пельменей не сваришь, нужен постоянный поток газа. Искорки случаются с одинаковой частотой у всех, а вот стабильного газа многим не хватает.

Ошибка 6. Играть чужую роль

В детстве я постоянно общалась с ребятами старше себя. В десять лет я училась с четырнадцатилетними. Из-за этого я постоянно пыталась быть кем-то другим. Мне казалось, если я покажу истинную версию себя, меня никто не полюбит.

Я долго играла разные роли. Одна личность для друзей, другая для коллег, третья для партнёров. И так, пока не почувствовала диссонанс, начала забывать, кто я такая на самом деле.

Как на самом деле

Чем больше книг по психологии я читала, тем больше понимала, что базовые правила универсальны. Книжек много, опытов много, а правил мало. Есть поговорка: «Мир простой, ты сложный».

Я поняла, что моя неискренность начала прокрадываться во все типы отношений: с друзьями, с коллегами, даже с теми, кого я не знаю. Например, если я пыталась как-то по-особенному выстроить себя на выступлениях, я чувствовала, как быстро разряжается моя батарейка. Я стала постепенно показывать своё «Я». Сначала в семье, потом с друзьями, бизнес- партнёрами, а теперь и с широкой публикой.

Есть такая концепция Business to human. В любой сфере, с любым средним чеком, мы имеем дело с людьми. Если мы делаем для них что-то полезное, значит, бизнес будет развиваться. А чтобы понять, что полезно, нужно только уметь слушать — это правило универсально в общении с любыми людьми.

Я недавно познакомилась с крупным инвестором, который уже двадцать лет инвестирует в стартапы. По меркам венчурного бизнеса это как два столетия. Мы встретились за ланчем, но говорили про бизнес не больше пяти минут. В остальное время просто болтали — обсуждали личные вещи, проблемы, которые нас заботят. Мы снова встречаемся на следующей неделе, и, я уверена, будем делать то же самое.

Так это и работает: раскрыться, почувствовать, что на одной волне, а потом делать крутые бизнес-дела. Многие думают, что нужно надеть на себя три пиджака и в этой скорлупе чувствовать себя неуязвимыми. А мне кажется, нужно, наоборот, снять пиджак.

Советы Катерины Ленгольд

  1. Учёба полезна, но она не подготовит к реальному миру. Предприниматели больше учатся на практике, поэтому не нужно оттягивать.
  2. Не нужно тратить время на прокачку слабых сторон. Лучше их выявить и делегировать, а сфокусироваться на прокачке сильных сторон.
  3. Отдыхать нужно. Трудоголизм вреден, а решения, принятые в измученном состоянии, могут иметь серьезные последствия. Лучше двигаться постепенно и пробежать марафон, чем сорвать мышцы на резком старте.
  4. Хороший руководитель не держит всех в узде, а убирает границы и помогает сотрудникам лететь вперёд на всех парах.
  5. Избавьтесь от иллюзий о резком взлете.. В большинстве случаев стремительный успех — результат долгой подготовки и планомерного труда, который просто остался «за кадром».
  6. В общении с людьми побеждает искренность. Чем меньше вы строите из себя, тем легче найти контакт. Учитесь слушать и слышать, а не только убеждать.

Как я вёл дневник руководителя-бизона

Когда я учился в универе, меня почему-то смешила специальность «Управление и менеджмент». Чему там учиться-то? Другое дело мы, строители. Со временем оказалось, что учиться там даже нужно.

Управление — одна из ключевых компетенций, от которых зависит успех компании и проекта. Хороший менеджер всегда добьётся результата, и сделает это быстрее и дешевле.

У меня очень плохо с менеджерским скилом. Я демократичный руководитель. Обычно я терплю, терплю, а потом не выдерживаю и увольняю. Причём сам понимаю, что сотрудники не виноваты. Просто я сам позволил им так себя вести.

Когда я решил прокачивать навык управления, я задумался, как это сделать. Я знаю верный способ что-то улучшить: сначала измерить. А если что-то измеримо, значит этим можно управлять. Чтобы измерить свои менеджерские скилы, я начал вести дневник руководителя.

Что такое дневник руководителя

Дневник руководителя ничем не отличается от дневников, которые в фильмах ведут красивые девушки. Я просто садился и писал, как прошёл мой день: что происходило и какого результата удалось добиться.

В своих записях я акцентировал на основных функциях менеджера, которые я для себя выделил:

  • планирование,
  • делегирование,
  • контроль.

15.02

Понимаю, что всё равно можно делегировать больше вещей и занимаюсь сайтом, потому что могу и не доверяю. Нужно доверять.

28.02

Сегодня систематически выполнял все задачи из планфикса одну за другой и все успел. Круто! Не подготовился к делегированию задачи и потратил минут 10 на объяснение, чего я хочу.

13.03

Сегодня пришли сотрудники и пожаловались, что бояться сделать что-то, потому что все согласования идут через XXX и чаще всего, получают негативную обратную связь, поэтому у них опускаются руки и они начинают косячить еще больше. Нужно подумать, как вырулить из этой ситуации.

03.05

Потратил 40 минут на письмо XXX. Потому что посчитал, что эта задача важная. Хотя я прекрасно понимаю, что стратегическими задачами сегодня еще не занимался. Я все-таки понимаю, что мои основные функции — формулирование видения, постановка задач и контроль их исполнения + координация работы.

05.05

Три часа потратил на рабочие задачи за целый день. две задачи сделал оперативные, и всё. Стратегическими задачами не занялся вообще. Я так не продвинусь ни в чём, если буду откладывать стратегические задачи. Всегда будет текучка, а движения вперёд нет. Нет движения вперёд, нет результатов, нет результатов, недоволен собой!

Зачем вести дневник

Дневник помогает прокачать менеджерские скилы и что самое важное — отслеживать управленческие ситуации, которые нужно разобрать с сотрудником или с самим собой. В конце дня я мог похвалить или поругать себя, а на завтра уже обо всём забыть.

С помощью дневника я как бы смотрел на рабочие дни свысока, мог их проанализировать и выявить закономерности. Для этого я в конце дня устраивал разбор ежедневных отчетов по чеклисту:

  1. Просмотреть ежедневный отчет.
  2. Что из этого можно было делегировать?
  3. Почему не была делегирована?
  4. Сотрудники сопротивлялись при делегировании?
  5. Как и почему они сопротивлялись?
  6. В чём катализатор сопротивления?
  7. Что изменилось в моей картине мира за день?

Как видите, я делал упор на проработку делегирования, чтобы больше времени уделять стратегическим задачам. Чеклист может меняться под любые задачи.

После разбора становится видно, какие ситуации были на неделе, как я их разрулил или не разрулил. Получается объективнее решить, как стоило поступить: время уже прошло и эмоции утихли. Видно каких навыков не хватает, и как это исправить: с кем посоветоваться, какую книгу почитать и т. д.

Ну и просто осознаннее стал проходить день. Например, сижу, печатаю отчёт, а потом останавливаюсь и думаю: «Стоп, какого чёрта я это сам делаю». А раньше так и печатал бы.

Я не смог выделить какие-то числовые показатели, чтобы оценить уровень и динамику роста. Знаете, как в игре, собрал 100 монеток и Левел Ап. Просто ориентировался на количество спорных ситуаций и свои внутренние ощущения. Если кто-то знает, какие метрики использовать, расскажите, пожалуйста, в комментариях 🙂

Как мне помог дневник

У меня всплыла куча менеджерских тараканов. Оказывается, мне было неудобно давать замечания сотрудникам, которые старше меня:

15.03

Мозг определенно выполняет ту работу, которая нравится. Прилетело несколько обезьян, словил себя на мысли, что не должен это делать, и вернул. А еще заметил, что не всегда делаю замечания сотрудникам, думаю, что нет морального права.

17.04

Сегодня было две незапланированных планерки, никто не следит за таймингом. Потратил на два часа больше на работу, которую не планировал, поэтому не сделал ничего из задач. Нужно быть жестче и ценить свое время на планерки. Почему не сказал? Потому что не думал, что есть моральное право. А оно есть.

Я стал подмечать эмоциональные решения:

27.03

XXX прислал смс с просьбой извинить, он профакапил, но старался. Я сразу ответил, что ничего страшного, сам всё понимаю. Теперь понимаю, что неправильно сделал. Таких смс не должно быть — это запрещенный прием.

Стал лучше анализировать работу сотрудников и делать выводы:

16.03

XXX опоздала на работу — это нарушение парадигмы № 3, нужно было сообщить. А ещё меня сильно отвлекает телефон и FB.

26.04

Сегодня напомнил XXX насчёт планировки квартиры, пока не пнул ничего не произошло. На меня переложили обезьяну, типа, сам дурак. Все задачи ставим в битриксе и контролировать, если знаю, что человек может продолбать задачу

27.04

XXX пришла ко мне и так невзначай начала вести разговоры о том, что XXX сказал, у нее будет изменена система мотивации, если планы не выполнит. Сотрудники бегают по разным директорам и выпрашивают лучшие условия.

15.05

Пошли с XXX делать обзвон совместный. Это выглядело так: я звоню, она смотрит. И так 40 минут. Я один раз сказал: «Давайте звонить вместе», второй раз сказал «Давайте звонить вместе». Явный саботаж.

26.05

Увольнение XXX:

  1. Нужно замечать малейшие нарушения субординации.
  2. Не были обозначены правила работы «со мной» со стороны директоров.
  3. Не проверили квалификацию, когда предложили новый функционал.
  4. Нужно учиться доверять своему внутреннему голосу.
  5. Правило трёх сомнений работает.

Как вести дневник, если не хочется

Если бы я поставил себе ежедневную задачу на полчаса «Записать в дневник руководителя итоги дня и что к ним привело», я бы вообще не начал вести дневник.

Я действовал по джедайской технике: поставил задачку «Потупить пять минуть по поводу дневника, написать хотя бы один абзац». В конце дня я разбирал задачи, вычёркивал сделанные, несделанные переносил на завтра. Когда попадалась задача с дневником, я решал, что 5 минут можно потратить, чтобы ещё одну задачу закрыть.

Дневник я старался вести каждый день. Если нечего было писать, просто писал, какие задачи сделал и не сделал. Сначала я вёл дневник в Гугл-доке, потом решил, что мне удобнее писать ручкой в блокнот. Получился некий фрирайтинг в конце рабочего дня.

Чеклиста, как начать вести дневник, не будет. И так всё просто, но суперполезно 🙂

Вместо чеклиста будут полезные ссылки:

Как не масштабировать бардак: поговорим о бизнес-процессах

Если пришло время масштабировать бизнес, а в нём бардак, то получим бардак в квадрате. Тема бизнес-процессов большая и в одной статье на все вопросы не ответить, поэтому обсудим, как организовать компанию во время роста. Об этом я поговорил с Романом Зайцевым, экспертом по бизнес-процессам.

Роман — основатель компании «Организация эффективного управления». Он ведёт единственный нормальный, не оторванный от реалий бизнеса блог о бизнес-процессах.

Дальше с его слов.

В небольших компаниях до 50 человек все друг друга знают. На руководителе ручной контроль по телефону и операционная текучка. При увеличении компании, руководителя уже не хватает, чтобы следить за всеми. Его задача — отладить бизнес-процессы.

Ввести бизнес-процессы, если по-простому, означает:

  1. Разобраться, кто чем занимается.
  2. Избавиться от лишнего.

Клиент рассказал историю. Шёл он по офису и спросил маркетолога, чем он занимается. Маркетолог ответил, что ищет место, где разместить рекламу компании. Почему он решил этим заняться — сам решил, что так будет лучше для компании. Это и есть лишнее. Все действия в компании ведут к определенной цели. Например, рано искать рекламное место для продукта, когда продукт еще не сформирован.

Что мы подразумеваем под масштабированием

При масштабировании компания может:

  1. Увеличиться в размерах.
  2. Расширить территорию или продукт.

Увеличиться в размерах

Если в компании было 5 000 заявок, а стало 20 000. Работало 30 сотрудников, а стало 500. Выручка было 20 млн. в год, а стала 2 млрд. Вся компания увеличилась в несколько раз, но продолжает заниматься теми же продуктами.

Проблемы начинаются, когда руководитель не успевает заниматься стратегией развития. Всё время съедает операционка, а потом и она начинает разваливаться. В компании нет отлаженных механизмов, на которые руководитель мог бы положиться. Значит, нужно отстроить процессы так, чтобы их даже проверять не пришлось. Чтобы даже на случай провала была предусмотрена специальная обратная связь.

Пример. В компании поставили цель — закрывать клиентские заявки за 16 часов. Раньше заявки закрывались за 40 часов и 30% клиентов уходили. Мы расчитали, что за 16 часов будет уходить всего 7% клиентов, что в пределах нормы по отрасли.

Мы изменили процессы и ввели механизмы эскалации по всем этапам. Если заявка не принималась в работу за 30 минут, она эскалировалась на менеджера, если менеджер не реагировал — на директора направления, если и там не было ответа — директору филиала. На обкатку ушёл месяц.
На второй месяц заявки закрывались за 19 часов, в следующий — за 18, а через 6 месяцев — за 12.

Расширить территорию или продукт

Если провести аналогию, в компании уже есть двигатель, который хорошо работает. Задача руководителя — взять чертежи этого двигателя, некий шаблон, и начать наполнять его людьми и ресурсами. Например, в шаблоне не прописано, сколько людей должно заниматься этой операцией, но есть способ, чтобы рассчитать их количество.

Здесь в бизнес-процессах могут возникнуть проблемы из-за специфики новой области. Например, в одной компании, где я работал, отлаженный процесс набора монтажных команд не сработал в Хабаровске.

В этом случае можно проанализировать процесс и пытаться его улучшить. Или попробовать организовать процесс с нуля, отталкиваясь от цели. Нужно набрать персонал, как это сделать — организовать поток заявок, как его организовать — разместить интересное предложение, как сделать предложение интересным — … Второй способ мне нравится больше.

Есть три пути, как организовать бизнес-процессы при масштабировании:

  1. Обкатывать бизнес-процессы по ходу масштабирования — ввязаться в драку, а разбираться по ходу.
  2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием.
  3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании.

1. Выдумывать бизнес-процессы по ходу масштабирования

Ввязаться в бой, а там уже смотреть, что выйдет. Это самый распространённый способ у небольших компаний. И самый опасный.

В краткосрочной перспективе в компании всё хорошо, она вышла на новые горизонты, команда мотивированы, руководство планирует дополнительную прибыль. Но потом оказывается, что новый филиал или продукт первое время только ест деньги. Значит, туда будут уходить все свободные и несвободные средства компании. Большие компании проще справляются с такими рывками: у них больше денег.

Пример. Компания открыла новое направление по корпоративному обслуживанию. Процессы экстраполировала из массового обсулуживания. Через год направление пришлось закрыть из-за убыточности. Позже компания разработала и обкатала новые процессы, и направление снова было запущено. В этот раз удачно.

Плюсы способа

  • Можно быстро попробовать новое направление, проверить его в реальной жизни.
  • Можно минимизировать потери, если быстро свернуться, если направление не пойдёт.

Минусы способа

  • В случае успеха компания понесет большие потери по времени и бюджету за счет набивания шишек.

Чтобы разрабатывать процессы по ходу масштабирования, у компании должно быть много денег на ошибки и серьезная причина: например, нужно занять нишу быстрее конкурентов.

2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием

Чаще всего компании дорастают до определённого размера и останавливаются. Чтобы расти дальше, им нужен качественный скачок — отладка внутренних процессов.

Например, Евросеть до какого-то момента держалась на небольшом списке принципов. Все принципы умещались на листе А4, их было легко транслировать всем сотрудникам.

Но потом компания выросла до таких пределов, что одних принципов оказалось недостаточно. Чтобы ввести в продажу даже простой желтый брелок, нужно было подумать, где его производить, как доставлять, как сделать так, чтобы брелок оказался в один день во всех магазинах сети, как его дальше продавать. А если это не желтый брелок, а полосатый чехол?

Любой продукт генерируется через цепочку процессов. Перед масштабированием нужно понять:

  1. Что это за процессы, как их воспроизвести в большей компании, в новом продукте или регионе.
  2. Как эти процессы будут запущены: где набрать соответствующий персонал, настроить инфраструктуру.

Масштабирование в новом регионе — как стрельба из незнакомого оружия, нужно сначала пристреляться. Значит, период пристрелки тоже должен быть учтён в бизнес-процессах.

Отрицательный пример. Пару лет назад был бум сетевых кофеен. Они приходили в города и открывали сразу по пять новых точек, а потом быстро закрывались.

Положительный пример. Когда Теле2 начала экспансию в регионы, она не заходила сразу в города миллионники с большой конкуренцией. Теле2 сначала заходила в малые города и окружала миллионник кольцом. У каждого звена в кольце было право на ошибку. Когда в малых городах были отлажены качество связи, обслуживание клиентов и другие процессы, начинался быстрый захват центра. Все, как на войне!

Плюсы способа

  • Отлаженные процессы минимизируют риски и бюджет.
  • Несмотря на первоначальную проработку процессов, масштабирование может пройти быстрее, потому что на пути будет меньше ошибок.

Минусы способа

  • Нужно будет держать руку на пульсе и подстраивать бизнес-процессы под местные реалии.

Даже если процессы разработаны до масштабирования, нужно не забывать про этап пристрелки: не делать резких рывков, а посмотреть на процессы в новых условиях.

3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании

Бизнес-процессы, отлаженные со старта компании, как сбалансированный портфель ценных бумаг — минимизируют риски и с каждым шагом увеличивают доходы.

Главная опасность в этом способе — перфекционизм предпринимателя. Нужно понимать грань между «идеально» и «достаточно» настроенными бизнес-процессами.

Отрицательный пример. Мой знакомый организовывал в Москве сеть по аренде велосипедов. Он долго прорабатывал все процессы, чтобы подстелить соломку под любой случай. В итоге пришёл Сбербанк и занял нишу раньше него.

Положительный пример. Инвестиционная компания скупила несколько активов и сразу занялась выстраиванием бизнес-процессов в компаниях. У инвесторов была задача — привести активы в порядок и продать их с пятикратной прибылью. И они её добились.

Плюсы

  • С отлаженными процессами меньше рисков.
  • Когда бизнес действует слаженно, им легче управлять и прогнозировать будущий рост.
  • Даже если ничего не понимать в бизнес-процессах, в процессе разработки наработается хороший опыт.

Минусы

  • Есть опасность попробовать сделать лучше и потерять хорошее.

Если процессы проработаны «достаточно», нужно не дорабатывать их до «идеально», а переводить бизнес на следующий уровень.

Как перестать масштабировать бардак и начать внедрять бизнес-процессы

Из этих трёх способов, лучший — внедрять бизнес-процессы со старта компании. Чем быстрее предприниматель задумается о внедрении, тем меньше времени у него будет уходить на операционку, а больше — на стратегию развития. Вот простой чеклист по внедрениею бизнес-процессов.

  1. Прочитать статью С чего начать улучшение бизнес-процессов.
  2. Расписать все процессы, как они взаимосвязаны. что будет результатом каждого процесса и где этот результат используется.
  3. Раскидать процессы по людям. Проверить, чтобы разные отделы не отвечали за противоречащие результаты: например скорость и качество производства.
  4. Устранить перекосы в процессах и противоречия с исполнителями.
  5. Смотреть на потребности клиентов и дорабатывать процессы.

Партнёрское соглашение — чтобы не закрывать компанию через год

Если посмотреть на статистику венчурных фондов, то инвесторы чаще всего поддерживают проекты с двумя или более основателями.

Новая компания, как выход в космос или погружение на глубину — вдвоем выжить шансов больше. Партнёр важен, когда не хватает собственных навыков и требуется реальная помощь. Партнёры могут отличаться по опыту, компетенциям или эмоциональному состоянию, но вместе они дополняют свои слабые стороны.

Беда в том, что при хорошем начале, очень много компании распадаются из-за разногласий основателей. А это потеря времени, денег, возможно, репутации.

Я все свои проекты начинал в паре с партнёрами. Выбор партнёра для меня — как выбор жены. С ним я собираюсь почти 80% времени уделять развитию компании. Поэтому нужно, чтобы у нас было одинаковое видение. Если в какой-то момент окажется, что я хочу полететь на Луну, а партнер хочет погрузиться в Марианскую впадину — компании конец.

Мне везло, я как-то интуитивно с самого начала обговаривал с партнёрами многие подводные камни. Но одно дело договориться на словах, другое — зафиксировать договорённости в виде документа. В партнёрском соглашении договорённости лучше сформулированы, плюс у документа другой вес и соответствующее отношение.

Подробно структуру партнёрского соглашения описал Павел Анненков в книге «Ошибки на миллион долларов». Я взял его структуру и немного доработал под себя.

1. Видение, миссия, ценности компании

Крупными мазками описать бизнес — географию, масштабы, клиентов, выручку, сроки. Миссию — ради чего партнёры делают компанию.

Ценности компании = ценности партнёров. Их нужно прописать, чтобы потом было легче принимать решения в работе с сотрудниками, подрядчиками и клиентами. Например, следствие из одного принципа — не брать откаты. Значит, при первом же упоминании отката — сразу нет и не тратить времени.

Миссия

Мы помогаем…

Клиенты

Ценности

  1. Всегда держим слово.

  2. Ценим свое время и работаем с полной самоотдачей.

  3. Самообучаемся и помогаем развиваться тем, кто рядом.

  4. Для нас работа — возможность реализовать свои таланты.

  5. Берем личную ответственность за успех компании в целом.

  6. Работаем так, чтобы клиенты рекомендовали нас друзьям и партнерам.

Стороны обязуются постоянно следовать ценностям по отношению друг к другу, членам команды, подрядчикам и клиентам.

Среднесрочные цели

  1. Сформировать команду из 5 сильных и самостоятельных специалистов со знанием английского языка, способных за 1 месяц…

  2. Силами команды до конца 2017 года сделать…

2. Владение: доли и продажа долей

Какими долями владеют партнёры, как проходят сделки, как закрываются сделки, как оцениваем стоимость долей, как размываются доли и т. д.

Отдельный пункт — что делать, если приходит внешний инвестор. С какой-то вероятностью ещё на старте можно посмотреть, что будет с проектом при привлечении инвестиций, росте капитализации. Имеет смысл сразу обговорить и описать соответствующие условия.

Распределение долей

Сторона 1 — 30%,

Сторона 2 — 70%.

Стоимость доли

Стоимость доли определяется исходя из стоимости компании и доли чистой прибыли, приходящуюся на Сторону. Стоимость компании определяется как двойная величина выручки направления за последний календарный год.

3. Вклад в бизнес каждого партнера

Что приносит на старте каждый партнёр:

  • материальное — деньги, активы, заводы-пароходы;

  • нематериальное — опыт, связи, бренд, активную клиентскую базу, доступ к какому-нибудь сообществу, лицензии.

Чем подробнее список, тем лучше.

Объем инвестиций

Сторона 1 — …

Сторона 2 — …

4. Возврат вложений: срок, порядок, расходы

Как вернуть инвестиции, на каких условиях. Что будет с деньгами, если проект не выгорел. Если есть внешние инвестиции или займы, что возвращать в первую очередь.

Возврат инвестиций

Возврат инвестиций происходит при продаже компании или одной из долей…

5. Ответственность и функции партнёров

Партнёры оговаривают чёткие границы зон ответственности. На первых порах в стартапе все делают всё, поэтому обязанности, скорее всего, будут пересекаться. Поэтому в этом пункте я бы сделал акцент не на самих обязанностях, а на порядке принятия решений.

Функции сторон

До 31.12.20XX г. Стороны участвуют в оперативном управлении и обязуются выполнять следующие функции:

Сторона 1 Сторона 2
Планирование и контроль поставленных перед командой целей Определение и реализация маркетинговой стратегии
Формирование команды Привлечение и удержание клиентов
Утверждение всех соискателей Согласование при приёме ключевых сотрудников
Разработка программы стратегического развития Утверждение программы стратегического развития

Оперативное управление Фандрайзинг

Права Сторон

В рамках своих обязанностей каждая Сторона вправе принимать решение самостоятельно, оставляя за собой полную ответственность за последствия. В случае разногласий окончательное решение принимается Стороной 2.

Отход от оперативного управления

Сторона вправе отойти от оперативного управления компанией после 31.12.20ХХ г., если обязанности стороны будут исполнять другие члены команды без ущерба для развития компании.

6. Дивиденды и использование чистой прибыли

Как компания будет тратить деньги, которые зарабатывает. Может, один партнёр собирается покрывать дивидендами свои расходы, а второй — инвестировать в развитие компании.

Распределение чистой прибыли

Чистая прибыль распределяется между Сторонами в соотношении 30% / 70%. Дивиденды выплачиваются ежемесячно. На выплату дивидендов направляется не менее 50% от чистой прибыли компании. Точный процент обсуждается Сторонами по итогам каждого месяца.

7. Взаимная отчётность

Чтобы в работе не возникало недопониманий, партнёры могут контролировать друг друга. С одной стороны, они увидят, как каждый выполняет свои обязательства. С другой — от результатов работы партнёров зависят результаты компании. Лишний контроль не повредит.

Ожидания сторон от работы друг друга

Стороны обязуются выполнять свои обязанности добросовестно с надлежащим уровнем качества. Для контроля работы стороны…

8. Правила для нестандартных ситуаций: выход, банкротство, болезнь, смерть, что угодно

Важный пункт. Лучше спокойно в самом начале договориться, что делать в кризисной ситуации, чем потом пытаться что-то сообразить в суматохе.

Неуспешное развитие компании

Если компания не достигает среднесрочных целей, Стороны проводят анализ причин и договариваются о корректировке методов работы или закрывают направление.

Выход из бизнеса

При выходе одной Стороны из бизнеса другая Сторона имеет приоритетное право на выкуп доли.

Форс-мажор

При форс-мажорных обстоятельствах, в результате которых Стороны не могут выполнить взятые на себя обязательства, партнёрские отношения прекращаются без взаимных претензий.

Смерть или недееспособность одного из партнёров

При смерти или недееспособности одной из Сторон, доля достаётся ближайшим родственникам. Родственники могут стать полноправными участниками бизнеса или продать долю другой Стороне.

9. Пересмотр соглашения

Этот пункт я решил добавить совсем недавно. Мы с партнёром прописали в соглашении сроки и количественные цели, но так к ним и не приблизились. В результате я не смог выполнить условия соглашения, а пересмотреть его не было возможности.

Возможно, в партнёрском соглашении нужна многовариантность, Или должен быть регулярный срок, через который соглашение пересматривается. Или условия для пересмотра.

Что ещё

Я предпочитаю составлять соглашение не в конце переговоров с партнёром, а в начале. Документ помогает структурировать мысли и идеи, понять, что я вкладываю в проект, что в проект вкладывает другой партнёр или партнеры.

Если меня приглашают партнёром, я сразу прошу сделать черновик соглашения. По нему видно, как партнёр думает, что для него важно. Если по какому-то пункту мы не сходимся, и я вижу, что переговорами это не решить, то я предпочитаю отказаться от проекта. Лучше сразу понять перспективы и сэкономить несколько месяцев или лет, чем войти в проект, который, скорее всего, развалится из-за разногласий собственников.

P. S. Если хотите утащить текст примеров в своё партнерское соглашение — покажите его юристам. Я писал примеры для лучшего понимания, а не юридической точности.

Icons from the Noun Project:
Treasure by Bakunetsu Kaito
Mermaid by Grégory Montigny
Pottery by Smalllike
Seashell by dDara

Как посмотреть на презентацию глазами инвестора

За 2018 год я пересмотрел более 500 презентаций для инвесторов. Около десяти из них оказались толковыми. И вот почему.

Я смотрел презентации совсем разных компаний от завода солнечных панелей с КПД 32% до создания виртуальных миров. Но почти во всех была одна проблема — команда акцентирует на крутости продукта, а инвестора это мало волнует. Я имею в виду финансовых инвесторов, которые вкладываются, чтобы получить прибыль.

Можно потратить время, деньги и силы на поиски инвестиций, слетать в другие страны на раунды, провести кучу переговоров и ничего не получить, а неудачная презентация снижает шансы до 0. У фаундера есть только один шанс, чтобы произвести хорошее первое впечатление.

Презентация будет хорошей, если после её просмотра остаётся совсем мало вопросов и хочется побыстрее перейти к сути. Финансовый инвестор хочет как можно скорее получить внятный ответ на два главных вопроса:

  1. Сколько заработаю, когда смогу выйти?
  2. Какие риски, как их минимизировать?

Вот как бы я распределил ответы на эти вопросы в соответствии со структурой презентации:

Сколько заработаю, когда смогу выйти?

Какие риски, как их минимизировать?

Проблема
Доказательство
Решение
Рынок
Финансирование
Обложка
Продукт
Конкуренты
Команда
Стратегия роста

А вот сами слайды.

Я исхожу из того, что инвестор скорее всего не будет читать мою презентацию. Поэтому на обложке я сразу вставляю всё, что поможет инвестору понять, чем я занимаюсь:

  1. Что я делаю, в двух строках.
  2. Сколько инвестиций я уже привлёк, если привлёк.

Первое помогает сразу понять, о чём будет в презентации. Второе показывает, что в меня уже кто-то поверил и провёл какую-то экспертизу. Значит у инвестора уже меньше рисков.

Плохо

Хорошо

EOS — убийца Ethereum EOS — cамая мощная инфраструктура для децентрализованных приложений
SpaceX — мы гибрид NASA и Toyota SpaceX снижает стоимость запуска в космос более чем на 90%

Каждый проект решает понятную проблему клиента. Их может быть десятки, лучше не более трёх. Нельзя хорошо решить десять проблем, для меня это сразу показатель фокуса.

Основа этого блока — даже не сама проблема, а аудитория. Я показываю свою целевую аудиторию и рассказываю, что у неё болит.

Плохо

Хорошо

Процесс оцифровывания нашей жизни уже необратим 3,9 млрд людей до сих пор не пользуются интернетом
65% игроков совершают покупки в играх Высокая комиссия на покупку и продажу вещей в играх

Возможно, стартап собирается решать проблему, которая парит только его, а других не парит. Поэтому слайд должен рассказать, что проблема действительно существует. Хорошие доказательства:

  • Данные маркетингового исследования.
  • Реальные отзывы и опросы клиентов.
  • Рост количества пользователей прототипа или продаж.

Лучшее доказательство — действующий бизнес. Есть аудитория, есть выручка. Проблема действительно существует, раз люди платят деньги.

Плохо

Хорошо

Мы опросили 20 пользователей и пришли к выводу… В результате опроса 500 пользователей…
[Нарисованная инфографика] [Скриншот статистики посещаемости]

Прозвучит странно, но решение должно подходить под проблему, описанную ранее. Я часто встречаю презентации, в которых проблема и решение не совпадают.

Успех в простоте. Я всегда стараюсь показать схему или скриншот вместо текста. Мне нужно, чтобы и инвестор, и пользователь не задумываясь прошли все этапы без ощущения, что где-то нарушается логика.

Плохо

Хорошо

Пользователь заходит на сайт, оставляет заявку и связывается с гостиницей, получает уведомление и проходит регистрацию. Находите город → выбираете гостиницу → регистрируетесь

Маленький рынок — мало денег. Большой рынок — много конкурентов. Мало посчитать рынок, нужно показать насколько компания собирается вырасти, какую долю занять, в какой срок, адекватна ли оценка.

Компаний, которые придумывают что-то гениальное — мало. Если у проекта нет конкурентов, то скорее всего и нет объемного рынка. Потребности людей не меняются. Новые технологии — это способ по-другому удовлетворить потребности людей. Поэтому даже у самой новой технологии будут косвенные конкуренты.

Мне кажется, это самый важный слайд в презентации. Люди вкладываются в людей, а не в компании. Финансовый план скорее всего не выполнится. Останется компания или пропадёт — будет зависеть только от команды. Какие есть доказательства, что она вытянет?

Плохо

Хорошо

{Иконка} и {должность} / Leo Erdel Co-founder {Фото} и {должность} и {описание опыта}
Многолетний опыт работы в IT индустрии Общий стаж работы в IT — 9 лет, руководитель проектов в {название компании}
Трейдер. Создатель успешных стартапов. Образование: МГИМО по специальности «Экономика MBA» Основатель {название компании} с годовой выручкой в {xxx xxx}

Стратегия роста — повод показать адекватность компании. Этим слайдом нужно показать цели компании: планирует ли расти, что будет делать для роста, о каких вопросах вообще задумывается?

Плохо

Хорошо

Бюджет на контекстную рекламу — $1 000. Стоимость привлечения клиента (CAC) через контекстную рекламу — $50.
Прогнозируем ежемесячный рост клиентской базы на уровне 3%. За все время использования нашего сервиса прогнозная выручка на одного клиента составит $1 500 (LTV).
Основной канал продаж — конференции и активная PR кампания. Ежемесячный бюджет на участие в 6 конференциях — $2000, на публикацию 10 статей — $10 000.

Финансирование — это не только, сколько денег нужно компании, это еще и предложение для инвестора. Какую долю, под какой процент, на каких условиях?

Последний слайд должен чётко рассказать, что заинтересованному инвестору делать дальше. Если пришла на почту — давайте созвонимся. Если было живое выступление — давайте сразу перейдём к вопросам. Если в конце презентации нет слайда с призывом к действию — спикиер не понимает цели презентации и не переводит на следующий этап воронки.

Плохо

Хорошо

Спасибо за внимание! Перейдите по ссылке и оставьте заявку.
[Контакты]. Напишите в телеграм @sergey_sichkar, я отвечу на вопросы и отправлю вам уникальное предложение для инвестирования.

Рецепт хорошего питча

  1. Рассказать инвестору, сколько от него нужно денег, на что именно, как он их отобьёт.
  2. Рассказать о рисках и объяснить, как компания собирается их обрабатывать
  3. Договориться о следующей шаге с инвестором.
  4. Помнить, что в первую очередь презентация — тест на адекватность фаундеров, и её главная цель — как можно скорее сесть за стол переговоров.

См. также

Соблюдай принципы, %%%%

Чем отличается взрослый от ребёнка?

Есть же ограничения по возрасту: 0+, 12+, 18+. Они защищают ребёнка от неподходящего контента, плохих моделей поведения, неприятных ситуаций. Детский мозг ещё не может решить, что хорошо, а что плохо. И взрослые ему показывают на личном примере, как нужно поступать.

Когда ребёнок вырастет, он сам разделит хорошее и плохое: отличить шутку от сатиры, секс от насилия. У него появятся «внутренний радар», который поможет ему ориентироваться в жизни.

Принципы — это и есть внутренний радар. Когда я понял, что хорошо, а что плохо для меня, я стал быстрее принимать решения, двигаться вперёд и не жалеть о случившемся.


Джобс и Цукерберг решили носить одну и ту же одежду, чтобы не отвлекаться на выбор

Сомнения — зло. Представьте компанию, которая пять лет работает в своей отрасли. А тут появляется новая отрасль — блокчейн, и все идут туда. Что делать компании? Переходить в блокчейн? А куда девать прошлые пять лет? Если у компании нет уверенности в том, что её дело — верное, она так и будет без результата метаться из стороны в сторону. Поэтому и нужно определиться, в какой отрасли работать, по найму или свой бизнес, жёсткий менеджмент или холакратия.

Всё время в бизнесе я действовал по определённой стратегии. Выдвинул гипотезу, поставил задачу, определил KPI, проконтролировал. Пошло, не пошло, побежал дальше. Лучше трудишься, лучше результат.

Но вокруг есть и другие подходы. В этом году я много работаю с партнёрами с иными принципами работы. Я задумался, может, я чего-то не знаю, может, стоит по-другому организовать работу. Но попробовал поменять принципы и почувствовал сильный дискомфорт, внутренний конфликт с самим собой. Дело не в том, что мой метод был лучше другого. Просто мне он лучше подходил.

Гибкость важна. Но менять принципы нужно только, если комфортно жить по новым правилам. Мы с семьей недавно переехали в Москву и в результате сломали несколько принципов. И ничего, ходим, улыбаемся как дураки, получаем удовольствие от жизни. Значит, можно проявить гибкость и скорректировать принципы.

Я стараюсь формулировать принципы как можно проще. Нахожу ситуацию, которая отнимает у меня время, деньги или энергию или, наоборот, приносит. И принимаю решение, как я буду поступать, если эта ситуация настанет. Не копирую чужое поведение, а решаю, что мне будет комфортно делать. Дальше это работает как рефлекс. Ситуация — никаких ненужных «почему», сразу действие. Проснулся утром — поцеловал жену. Пообещал сыну сходить с ним в кино — сходил. Зашёл в магазин — попросил скидку. И сразу меньше раздумий и больше времени на важные штуки.

Вот несколько примеров моих принципов.

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ Одна любовь на всю жизнь

Если я женился, то на всю жизнь. Соответственно, это серьёзное решение, с которым не стоит торопиться. В браке будут взлеты и падения, но нужно помнить, что рядом моя женщина, которую я взялся любить и беречь.

Если следовать этому принципу, сразу освобождается куча времени. Как минимум мне не нужно тратить время на других девушек. Страшно подумать, сколько энергии уходит на то, чтобы скрывать измену. А разводы? О какой продуктивной работе может идти речь, если все мысли о разводе. Поэтому семья — навсегда, жена — самый близкий человек, поссорились — нужно найти выход и помириться.

Побочный вывод из этого принципа — нельзя работать с людьми на высоких постах, если они изменяют. Если человек обманывает самого близкого человека, как он будет вести себя с парнёрами?

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ Не соглашаться на меньшее

Следующее должно быть лучше предыдущего. Спасибо супруге, которая пропагандирует этот принцип. Мне кажется, человек меняется под влиянием окружающей среды, поэтому нет смысла менять среду в худшую сторону.

Новая школа для сына должна быть лучше прежней. Новое жильё лучше прежнего, Новый отпуск лучше прежнего. В новом должно всё устраивать, чтобы не было сомнений. Нет сомнений — хорошо. Есть сомнения — потратим кучу энергии и денег.

У нас в Краснодаре была шикарная квартира. Свежий ремонт, панорамные окна, дизайнерская мебель, винный бар. Мы ужинали с чудесным видом на город. А в Москве мы переехали в квартиру похуже. В результате мы всё в ней отдраили и заменили половину мебели и техники. Пошли на компромисс и попали на дополнительные расходы.

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬВсегда просить скидку

Постоянной цены не существует. Этот принцип я вычитал в книге «Договориться можно обо всём» и теперь стараюсь везде использовать.

Первую скидку после прочтения книги я получил в обувном магазине. Я был студентом и мне понравились туфли за 3500 ₽. Я попросил у продавца скидку, хоть и было жутко неудобно. Мне отказали, я развернулся и ушёл. Через несколько минут я вернулся с 2000 ₽ в руках и сказал: «Вот я снял деньги, больше потратить не могу. Давайте я возьму эти туфли со скидкой. Я буду рад новым туфлям, а вы — продаже». Как ни странно, продавец согласился. Теперь я всегда и везде прошу скидку.

БИЗНЕСНе вести бизнес с родственниками

К партнеру-родственнику я никогда не буду относиться как к партнёру. Это человек, с которым я связан на всю жизнь. Это мешает отстаивать свои интересы, провоцирует обиды и недопонимание.

В Ситимонстре я начинал с близким родственником. Я отвечал за продажи, доставку и партнёров. Партнер помогал в свободное от работы время с сайтом, бухгалтерией, продвижением. Спустя полгода появились недопонимания с обеих сторон. Наверно, человек так устроен, что не может оценить вклад другого человека. Всегда будут неловкие моменты в вопросах деления прибыли и зон ответственности.

БИЗНЕСЛюбая недосказанность обернётся против меня

Если мне порекомендовали человека, внутренний критик сразу замолкает, а порог доверия повышается. Работаю с рекомендованными подрядчиками, а у них нерыночные цены, Рекомендованный мастер ремонтирует ноутбук и просит слишком много денег. Нужно было сначала договориться на берегу, а потом работать.

При разработке стратегии постолимпийского Сочи, к нам пришел новый клиент. Это был топ-менеджер серьёзной компании. Он пришёл к нам через партнеров, поэтому мы не стали его проверять.

Мы обсудили задачу, договорились не затягивать со стартом, обсудили оплату по частям. Не дожидаясь договора, клиент оплатил 75% стоимости, больше чем договаривались. Мы сдали работу, так и не подписал договор. Потом клиент просто потерялся.

Я так и не понял, что это было. Сумма не такая большая, чтобы кого-то кидать, клиент из крупной компании. Со всех сторон казалось, что ничего не должно произойти. С тех пор в работе с партнерами, несмотря на рекомендации, я всегда всё обговариваю до начала работ.

БИЗНЕСЯ один д’Артаньян, а все остальные плохие

Я сразу отсекаю кандидата, который на собеседовании ругает прошлого работодателя, или даже просто говорит: «Ах, как у вас здорово, не то что на прошлой работе». Следующему работодателю он будет рассказывать то же самое обо мне.

К нам пришла девушка, назовем ее Маша. Маша рассказала, как она активно работала на прошлом месте, а ей толком не платили. Сказала, что даже смысла нет звонить прошлому работодателю, просить рекомендацию, они её кинули и ничего хорошего не скажут.

Мы её взяли. Маша поработала 3-4 месяца, ничего толком не показала, а потом ушла на больничный. Во время больничного она явилась к бухгалтеру и попросила отсканировать трудовую книжку для кредита. Как только книжка оказалась у неё в руках, Маша тут же скрылась из кабинета. Через 15 минут она пришла ко мне уже с адвокатом, заявила, что мы потеряли её книжку и должны заплатить ей 500 тыс. ₽, иначе она затаскает нас по инстанциям.

К слову, денег Маша не получила, после нескольких встреч адвокат сам отказался вести её дело, не захотел заниматься такой грязью.

С тех пор я обхожу стороной всех, кто кричит: «Я один д’Артаньян, а все остальные плохие».

БИЗНЕСРаботать по ценностям с коллегами и клиентами

Этот принцип сложился у меня в 2018 году.

Если раньше все решения зависели только от меня, то теперь у меня много проектов с партнерами. Я для себя точно решил, что синхронизация ценностей в работе команд — очень важная штука. Если будет диссонанс, результатов можно не ждать. Свои ценности я описал в правилах жизни.

«Арка Групп» работает над стратегией города Краснодара с коллегами из «Эрнст энд Янга». У нас разные проектные группы, но мы говорим на одном языке, у нас одни общие подходы, дедлайны, мотивация. За счет этого результат достигается быстрее и качественней.

А ещё принципы — это жизненная позиция

Я недавно ездил в отпуск с женой и двумя детьми — совсем не отдохнул. Весь отпуск мы были привязаны к детям.

После этого мы общались с товарищем, обсуждали как живут люди, у которых много детей, как они всё успевают. Товарищ высказал интересную мысль. Всё зависит от позиции. Если решить для себя, что я хочу проводить время с детьми, то и время найдётся, и что-то другое успевать не захочется. Всё зависит от жизненной позиции.

Теперь я точно не иду на компромиссы, стараюсь сформулировать принципы и жить по ним. Экономлю больше времени, денег и сил.

Что почитать в моём блоге

Последние месяцы я пишу по статье каждую неделю. В них я рассказываю о своём опыте и субъективной точке зрения. Статьи выходят беспорядочно, хотя многие объединены одной темой. Чтобы в блоге стало легче ориентироваться, я разобрал статьи по рубрикам.

Запустить бизнес

Советы, которых я придерживаюсь при запуске своих новых проектов.

Сделать первый шаг

Поучиться у Оскара Хартманна

Понять, кому продавать

Выбрать бизнес-модель

Выбрать бизнес в Москве или в регионе

Определиться со стратегией

Провести экспресс-исследование

Обсудить развитие компании

Найти деньги

Посчитать рынок

Тестировать гипотезы

Ещё советую посмотреть видеорубрику Оскара Хартманна «ЛЕТСИДЕЙ»

Почитать об ошибках выжившего

Я встречаюсь и интересными предпринимателями и расспрашиваю их не об успехе, а об ошибках. Как-то так получается, что успех у каждого свой, а грабли, на которые мы наступаем, одни и те же.

Виктор Кох о воровстве идей, деньгах в стартапе и миллиардерах

Николай Евдокимов не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Давид Ян — о прототипах на бумаге, профессионалах и долине смерти

Игорь Шойфот об инвестициях в Долине, сказках стартаперов и заработке инвестора

Артём Голдман о бизнесе с кофаундером и бесконечных тратах на агентства

Не бояться ошибок

Я стараюсь жить по принципу «Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть», и вот почему.

Помнить, что первоначальный план никогда не сработает

Как ошибается Оскар Хартманн

Составить маршрут развития компании

Объясняю на гифках основы из книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Как застрять ещё на старте

Пубертатный период

Конец истории

Принять на работу крутана

Методы и лайфхаки, которым мы с женой научились, собеседует кандидатов в «Арку Групп» и «Сичкар Групп»

Кого искать

Где искать

Как собеседовать

Как быстро отбросить неподходящих

Как подбирать спецназовцев

Вырасти профессионально

Рассказываю, как стараюсь не застаиваться.

Как джедайская техника пустого инбокса помогает мне доводить дела до конца

Книги не о бизнесе, которые помогли мне в бизнесе

Виктория Шиманская помогает разобраться с эмоциональным интеллектом

Какие навыки я стараюсь прокачивать сейчас

Как я пытался внедрять полезные привычки, и что из этого вышло

Этапы развития компании: конец истории

Завершаю рассказ о этапах развития компании. В этот раз — смерть под звуки «Реквиема» Моцарта.

Предыдущие серии:

  1. Как застрять ещё на старте
  2. Пубертатный период

В них я рассказываю, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Вкратце о теории:

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Расцвет

Продажи и прибыль растут. Открываются филиалы и представительства. Работает франшиза. Внутри компании появляются новые бизнес-проекты.

Ресурсы компании — стратегическое и инвестиционное планирование, системность, команда, баланс между контролем и гибкостью.

Компания наслаждается успехом, управляет репутацией, создаёт рыночную стоимость.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Работает модель устойчивого развития — выручка, прибыль, активы, собственный капитал и обязательства меняются одинаковыми темпами.

Рыночная стоимость компании растёт.

Накладные расходы растут соразмерно доходу.

Рыночная стоимость неизвестна или падает.

Бизнес

Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами.

Компания удовлетворяет потребностям клиентов, партнеров, владельцев и персонала

Компания следует разработанным планам и политике.

Развиваются новые проекты и направления.

Синдром «Титаника» — увлеченность своим величием мешает адекватно увидеть рынок. Частые неприятности, сбои, междоусобные войны подразделений за ресурсы.

Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля. Много проектов при при слабом управлении.

Нет новых проектов.

Неадекватные планы.

Удовлетворенность результатом

Команда

Сформировалась команда профессиональных управленцев.

Персонал организован в чёткие структуры.

Мотивация персонала за счёт самореализации и развития.

Управленцы больше заняты своими кабинетами, чем делом.

Сотрудники не мотивированы меняться.

Нет возможностей для карьерного роста.

Как не уйти в старость

  1. Выбрать судьбу компании: тот же рынок и продукты, реинжиниринг бизнеса, продажа.
  2. Провести стратегическое планирования, ориентируясь на лидерство и иновации.
  3. Формализовать управление и выстроить систему владельческого контроля.
  4. Реализовывать новые проекты через инвестиционное планирование и управление проектами. Для этого выстроить систему управления финансами.
  5. Управлять стоимостью и репутацией.
  6. Создать систему управления персоналом: политику материальной и нематериальной мотивации, процесс обучения, систему обмена информацией и идеями между подразделениями.

Старость

Большие финансовые и политические возможности при низкой ориентированности на рынок и развитие. Обновляться или умереть.

Как понять, что старость пришла

Финансы

Деньги расходуются на системы контроля, допобустройство и выплаты.

Управление финансами — казначейство, балансировка поступлений и выплат.

Основная задача финансовой службы — своевременно устранять кассовые разрывы.

Бизнес

Сильная компания с низкими темпами роста.

Цели в основном краткосрочные.

Потеря гибкости и творчества, Привязанность к прошлому.

Компания живёт за счёт старых клиентов и компетенций.

Все чопорно и по правилам. Подозрительность ко всему новому. «Не гони волну!».

Внутри — борьба за ресурсы и главенство.

Внешний потребитель и рынок превратились в надоедливых мух.

Команда

Новые сотрудники — угроза.

Что делать, чтобы не умереть

  1. Определиться со стратегией управления капиталом.
  2. Разделить процессы так, чтобы управлять отдельными бизнес-проектами как самостоятельными компаниями.
  3. Развивать идеологию синергии и сотрудничества.
  4. Освободится от лишних проектов и активов.
  5. Обновить команду инноваторами и предпринимателями.
  6. Привлечь профессиональных консультантов для оживления бизнеса.