Соблюдай принципы, %%%%

Чем отличается взрослый от ребёнка?

Есть же ограничения по возрасту: 0+, 12+, 18+. Они защищают ребёнка от неподходящего контента, плохих моделей поведения, неприятных ситуаций. Детский мозг ещё не может решить, что хорошо, а что плохо. И взрослые ему показывают на личном примере, как нужно поступать.

Когда ребёнок вырастет, он сам разделит хорошее и плохое: отличить шутку от сатиры, секс от насилия. У него появятся «внутренний радар», который поможет ему ориентироваться в жизни.

Принципы — это и есть внутренний радар. Когда я понял, что хорошо, а что плохо для меня, я стал быстрее принимать решения, двигаться вперёд и не жалеть о случившемся.


Джобс и Цукерберг решили носить одну и ту же одежду, чтобы не отвлекаться на выбор

Сомнения — зло. Представьте компанию, которая пять лет работает в своей отрасли. А тут появляется новая отрасль — блокчейн, и все идут туда. Что делать компании? Переходить в блокчейн? А куда девать прошлые пять лет? Если у компании нет уверенности в том, что её дело — верное, она так и будет без результата метаться из стороны в сторону. Поэтому и нужно определиться, в какой отрасли работать, по найму или свой бизнес, жёсткий менеджмент или холакратия.

Всё время в бизнесе я действовал по определённой стратегии. Выдвинул гипотезу, поставил задачу, определил KPI, проконтролировал. Пошло, не пошло, побежал дальше. Лучше трудишься, лучше результат.

Но вокруг есть и другие подходы. В этом году я много работаю с партнёрами с иными принципами работы. Я задумался, может, я чего-то не знаю, может, стоит по-другому организовать работу. Но попробовал поменять принципы и почувствовал сильный дискомфорт, внутренний конфликт с самим собой. Дело не в том, что мой метод был лучше другого. Просто мне он лучше подходил.

Гибкость важна. Но менять принципы нужно только, если комфортно жить по новым правилам. Мы с семьей недавно переехали в Москву и в результате сломали несколько принципов. И ничего, ходим, улыбаемся как дураки, получаем удовольствие от жизни. Значит, можно проявить гибкость и скорректировать принципы.

Я стараюсь формулировать принципы как можно проще. Нахожу ситуацию, которая отнимает у меня время, деньги или энергию или, наоборот, приносит. И принимаю решение, как я буду поступать, если эта ситуация настанет. Не копирую чужое поведение, а решаю, что мне будет комфортно делать. Дальше это работает как рефлекс. Ситуация — никаких ненужных «почему», сразу действие. Проснулся утром — поцеловал жену. Пообещал сыну сходить с ним в кино — сходил. Зашёл в магазин — попросил скидку. И сразу меньше раздумий и больше времени на важные штуки.

Вот несколько примеров моих принципов.

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ Одна любовь на всю жизнь

Если я женился, то на всю жизнь. Соответственно, это серьёзное решение, с которым не стоит торопиться. В браке будут взлеты и падения, но нужно помнить, что рядом моя женщина, которую я взялся любить и беречь.

Если следовать этому принципу, сразу освобождается куча времени. Как минимум мне не нужно тратить время на других девушек. Страшно подумать, сколько энергии уходит на то, чтобы скрывать измену. А разводы? О какой продуктивной работе может идти речь, если все мысли о разводе. Поэтому семья — навсегда, жена — самый близкий человек, поссорились — нужно найти выход и помириться.

Побочный вывод из этого принципа — нельзя работать с людьми на высоких постах, если они изменяют. Если человек обманывает самого близкого человека, как он будет вести себя с парнёрами?

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ Не соглашаться на меньшее

Следующее должно быть лучше предыдущего. Спасибо супруге, которая пропагандирует этот принцип. Мне кажется, человек меняется под влиянием окружающей среды, поэтому нет смысла менять среду в худшую сторону.

Новая школа для сына должна быть лучше прежней. Новое жильё лучше прежнего, Новый отпуск лучше прежнего. В новом должно всё устраивать, чтобы не было сомнений. Нет сомнений — хорошо. Есть сомнения — потратим кучу энергии и денег.

У нас в Краснодаре была шикарная квартира. Свежий ремонт, панорамные окна, дизайнерская мебель, винный бар. Мы ужинали с чудесным видом на город. А в Москве мы переехали в квартиру похуже. В результате мы всё в ней отдраили и заменили половину мебели и техники. Пошли на компромисс и попали на дополнительные расходы.

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬВсегда просить скидку

Постоянной цены не существует. Этот принцип я вычитал в книге «Договориться можно обо всём» и теперь стараюсь везде использовать.

Первую скидку после прочтения книги я получил в обувном магазине. Я был студентом и мне понравились туфли за 3500 ₽. Я попросил у продавца скидку, хоть и было жутко неудобно. Мне отказали, я развернулся и ушёл. Через несколько минут я вернулся с 2000 ₽ в руках и сказал: «Вот я снял деньги, больше потратить не могу. Давайте я возьму эти туфли со скидкой. Я буду рад новым туфлям, а вы — продаже». Как ни странно, продавец согласился. Теперь я всегда и везде прошу скидку.

БИЗНЕСНе вести бизнес с родственниками

К партнеру-родственнику я никогда не буду относиться как к партнёру. Это человек, с которым я связан на всю жизнь. Это мешает отстаивать свои интересы, провоцирует обиды и недопонимание.

В Ситимонстре я начинал с близким родственником. Я отвечал за продажи, доставку и партнёров. Партнер помогал в свободное от работы время с сайтом, бухгалтерией, продвижением. Спустя полгода появились недопонимания с обеих сторон. Наверно, человек так устроен, что не может оценить вклад другого человека. Всегда будут неловкие моменты в вопросах деления прибыли и зон ответственности.

БИЗНЕСЛюбая недосказанность обернётся против меня

Если мне порекомендовали человека, внутренний критик сразу замолкает, а порог доверия повышается. Работаю с рекомендованными подрядчиками, а у них нерыночные цены, Рекомендованный мастер ремонтирует ноутбук и просит слишком много денег. Нужно было сначала договориться на берегу, а потом работать.

При разработке стратегии постолимпийского Сочи, к нам пришел новый клиент. Это был топ-менеджер серьёзной компании. Он пришёл к нам через партнеров, поэтому мы не стали его проверять.

Мы обсудили задачу, договорились не затягивать со стартом, обсудили оплату по частям. Не дожидаясь договора, клиент оплатил 75% стоимости, больше чем договаривались. Мы сдали работу, так и не подписал договор. Потом клиент просто потерялся.

Я так и не понял, что это было. Сумма не такая большая, чтобы кого-то кидать, клиент из крупной компании. Со всех сторон казалось, что ничего не должно произойти. С тех пор в работе с партнерами, несмотря на рекомендации, я всегда всё обговариваю до начала работ.

БИЗНЕСЯ один д’Артаньян, а все остальные плохие

Я сразу отсекаю кандидата, который на собеседовании ругает прошлого работодателя, или даже просто говорит: «Ах, как у вас здорово, не то что на прошлой работе». Следующему работодателю он будет рассказывать то же самое обо мне.

К нам пришла девушка, назовем ее Маша. Маша рассказала, как она активно работала на прошлом месте, а ей толком не платили. Сказала, что даже смысла нет звонить прошлому работодателю, просить рекомендацию, они её кинули и ничего хорошего не скажут.

Мы её взяли. Маша поработала 3-4 месяца, ничего толком не показала, а потом ушла на больничный. Во время больничного она явилась к бухгалтеру и попросила отсканировать трудовую книжку для кредита. Как только книжка оказалась у неё в руках, Маша тут же скрылась из кабинета. Через 15 минут она пришла ко мне уже с адвокатом, заявила, что мы потеряли её книжку и должны заплатить ей 500 тыс. ₽, иначе она затаскает нас по инстанциям.

К слову, денег Маша не получила, после нескольких встреч адвокат сам отказался вести её дело, не захотел заниматься такой грязью.

С тех пор я обхожу стороной всех, кто кричит: «Я один д’Артаньян, а все остальные плохие».

БИЗНЕСРаботать по ценностям с коллегами и клиентами

Этот принцип сложился у меня в 2018 году.

Если раньше все решения зависели только от меня, то теперь у меня много проектов с партнерами. Я для себя точно решил, что синхронизация ценностей в работе команд — очень важная штука. Если будет диссонанс, результатов можно не ждать. Свои ценности я описал в правилах жизни.

«Арка Групп» работает над стратегией города Краснодара с коллегами из «Эрнст энд Янга». У нас разные проектные группы, но мы говорим на одном языке, у нас одни общие подходы, дедлайны, мотивация. За счет этого результат достигается быстрее и качественней.

А ещё принципы — это жизненная позиция

Я недавно ездил в отпуск с женой и двумя детьми — совсем не отдохнул. Весь отпуск мы были привязаны к детям.

После этого мы общались с товарищем, обсуждали как живут люди, у которых много детей, как они всё успевают. Товарищ высказал интересную мысль. Всё зависит от позиции. Если решить для себя, что я хочу проводить время с детьми, то и время найдётся, и что-то другое успевать не захочется. Всё зависит от жизненной позиции.

Теперь я точно не иду на компромиссы, стараюсь сформулировать принципы и жить по ним. Экономлю больше времени, денег и сил.

Что почитать в моём блоге

Последние месяцы я пишу по статье каждую неделю. В них я рассказываю о своём опыте и субъективной точке зрения. Статьи выходят беспорядочно, хотя многие объединены одной темой. Чтобы в блоге стало легче ориентироваться, я разобрал статьи по рубрикам.

Запустить бизнес

Советы, которых я придерживаюсь при запуске своих новых проектов.

Сделать первый шаг

Поучиться у Оскара Хартманна

Понять, кому продавать

Выбрать бизнес-модель

Выбрать бизнес в Москве или в регионе

Определиться со стратегией

Провести экспресс-исследование

Обсудить развитие компании

Найти деньги

Посчитать рынок

Тестировать гипотезы

Ещё советую посмотреть видеорубрику Оскара Хартманна «ЛЕТСИДЕЙ»

Почитать об ошибках выжившего

Я встречаюсь и интересными предпринимателями и расспрашиваю их не об успехе, а об ошибках. Как-то так получается, что успех у каждого свой, а грабли, на которые мы наступаем, одни и те же.

Виктор Кох о воровстве идей, деньгах в стартапе и миллиардерах

Николай Евдокимов не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Давид Ян — о прототипах на бумаге, профессионалах и долине смерти

Игорь Шойфот об инвестициях в Долине, сказках стартаперов и заработке инвестора

Артём Голдман о бизнесе с кофаундером и бесконечных тратах на агентства

Не бояться ошибок

Я стараюсь жить по принципу «Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть», и вот почему.

Помнить, что первоначальный план никогда не сработает

Как ошибается Оскар Хартманн

Составить маршрут развития компании

Объясняю на гифках основы из книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Как застрять ещё на старте

Пубертатный период

Конец истории

Принять на работу крутана

Методы и лайфхаки, которым мы с женой научились, собеседует кандидатов в «Арку Групп» и «Сичкар Групп»

Кого искать

Где искать

Как собеседовать

Как быстро отбросить неподходящих

Как подбирать спецназовцев

Вырасти профессионально

Рассказываю, как стараюсь не застаиваться.

Как джедайская техника пустого инбокса помогает мне доводить дела до конца

Книги не о бизнесе, которые помогли мне в бизнесе

Виктория Шиманская помогает разобраться с эмоциональным интеллектом

Какие навыки я стараюсь прокачивать сейчас

Как я пытался внедрять полезные привычки, и что из этого вышло

Этапы развития компании: конец истории

Завершаю рассказ о этапах развития компании. В этот раз — смерть под звуки «Реквиема» Моцарта.

Предыдущие серии:

  1. Как застрять ещё на старте
  2. Пубертатный период

В них я рассказываю, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Вкратце о теории:

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Расцвет

Продажи и прибыль растут. Открываются филиалы и представительства. Работает франшиза. Внутри компании появляются новые бизнес-проекты.

Ресурсы компании — стратегическое и инвестиционное планирование, системность, команда, баланс между контролем и гибкостью.

Компания наслаждается успехом, управляет репутацией, создаёт рыночную стоимость.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Работает модель устойчивого развития — выручка, прибыль, активы, собственный капитал и обязательства меняются одинаковыми темпами.

Рыночная стоимость компании растёт.

Накладные расходы растут соразмерно доходу.

Рыночная стоимость неизвестна или падает.

Бизнес

Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами.

Компания удовлетворяет потребностям клиентов, партнеров, владельцев и персонала

Компания следует разработанным планам и политике.

Развиваются новые проекты и направления.

Синдром «Титаника» — увлеченность своим величием мешает адекватно увидеть рынок. Частые неприятности, сбои, междоусобные войны подразделений за ресурсы.

Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля. Много проектов при при слабом управлении.

Нет новых проектов.

Неадекватные планы.

Удовлетворенность результатом

Команда

Сформировалась команда профессиональных управленцев.

Персонал организован в чёткие структуры.

Мотивация персонала за счёт самореализации и развития.

Управленцы больше заняты своими кабинетами, чем делом.

Сотрудники не мотивированы меняться.

Нет возможностей для карьерного роста.

Как не уйти в старость

  1. Выбрать судьбу компании: тот же рынок и продукты, реинжиниринг бизнеса, продажа.
  2. Провести стратегическое планирования, ориентируясь на лидерство и иновации.
  3. Формализовать управление и выстроить систему владельческого контроля.
  4. Реализовывать новые проекты через инвестиционное планирование и управление проектами. Для этого выстроить систему управления финансами.
  5. Управлять стоимостью и репутацией.
  6. Создать систему управления персоналом: политику материальной и нематериальной мотивации, процесс обучения, систему обмена информацией и идеями между подразделениями.

Старость

Большие финансовые и политические возможности при низкой ориентированности на рынок и развитие. Обновляться или умереть.

Как понять, что старость пришла

Финансы

Деньги расходуются на системы контроля, допобустройство и выплаты.

Управление финансами — казначейство, балансировка поступлений и выплат.

Основная задача финансовой службы — своевременно устранять кассовые разрывы.

Бизнес

Сильная компания с низкими темпами роста.

Цели в основном краткосрочные.

Потеря гибкости и творчества, Привязанность к прошлому.

Компания живёт за счёт старых клиентов и компетенций.

Все чопорно и по правилам. Подозрительность ко всему новому. «Не гони волну!».

Внутри — борьба за ресурсы и главенство.

Внешний потребитель и рынок превратились в надоедливых мух.

Команда

Новые сотрудники — угроза.

Что делать, чтобы не умереть

  1. Определиться со стратегией управления капиталом.
  2. Разделить процессы так, чтобы управлять отдельными бизнес-проектами как самостоятельными компаниями.
  3. Развивать идеологию синергии и сотрудничества.
  4. Освободится от лишних проектов и активов.
  5. Обновить команду инноваторами и предпринимателями.
  6. Привлечь профессиональных консультантов для оживления бизнеса.

Этапы развития компании: пубертатный период

Возвращаюсь к этапам развития компании. Я уже рассказал, как не застрять ещё на старте. Теперь — как довести компанию до расцвета.

Кто не читал первую часть, начните с неё:
Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Я уже рассказывал, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Как только мы в Арке Групп сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, нам сразу стала понятна специализация на рынке. Мы перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками.

Я начинал рассказ с важных этапов для стартаперов: выхаживании и младенчестве. Теперь о детстве и юности. Но сначала вкратце о самой теории:

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Детство

В компании всё быстро растёт: производство, продажи. Всё больше задач и партнёров. Куча новых идей и возможностей, а вместе с ними — проб и ошибок.

Сотрудников тоже всё больше и больше. Вводятся подразделения и зоны ответственности, но деление пока формальное, а границы размыты.

Из сотрудников выделяются менеджеры среднего звена, но из-за быстрого роста нет ни профессионализма. ни четких критериев оценки труда.

Расходы растут быстрее доходов. Дивиденды не платятся.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Операционный поток может быть отрицательным, но восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.

Издержки и финансовая эффективность недостаточно контролируются.

Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные

Операционный поток всегда отрицательный и не восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.

Компания преждевременно ориентируется на высокую прибыль.

Бизнес

Фокус на проекте.

Рост характеризуется объёмом продаж и количеством клиентов, темпами их роста.

Логистика не справляется со сбытом.

Много направлений работы, Нет фокуса на рынке и потребителе.

Нет ни показателей роста, ни контроля за ними.

Производство не технологизировано.

Команда

Управление непоследовательное, но менеджеры пытаются его упорядочить.

Компания ещё неформальная, но уже есть основные регламенты и планы.

Непрофессионалы заменяются на профессионалов.

Формируется система оплаты труда, но ещё непродуманная.

Сотрудники нелояльные.

В компании мало профессионалов, но много «доверенных людей»

Зарплата завышенная.

Как перейти на следующий этап

  1. Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе, продавать.
  2. Захватывать долю рынка.
  3. Обеспечить рост выручки на 15% выше роста отрасли.
  4. Создавать систему маркетинга и продаж, ориентированных на клиента.
  5. Ввести KPI.
  6. Ввести регламенты: процедуру подбора сотрудников, программу адаптации новичков, аттестацию сотрудников, схемы мотивации и систему обучения.

Юность

Рост продаж замедляется. Компания концентрируется на прибыли и качестве.

Время одиночек прошло, начинается командная игра. Корпоративная культура становится инструментом менеджмента. Работают регламенты и правила, практика наставничества.

Компания учится быть рентабельной. Или чистит неприбыльные направления, при этом, возможно, теряет долю рынка. Или держится на рынке, повышая эффективность нерентабельных направлений.

Собственник начинает забирать дивиденды.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Кредитов всё меньше. Собственный капитал превышает заёмные средства.

Продажи не растут. Прибыль низкая.

Дивидендов мало, и собственник не хочет тратить время на бизнес.

Бизнес

Компания характеризуется прибылью, рентабельностью, активами и собственным капиталом.

Стратегия развития есть, но ей следуют не всегда.

Постоянное развитие, рынок не простит бездействия.

Компания застряла в детстве. Процесс вместо результата, спонтанность вместо системности

Компания наращивает активы быстрее, чем позволяет выручка.

Кто-то делает нецелевые «личные» проекты за счет компании

Команда

Появляется наемный управляющий и совет директоров.

Чёткие структура и регламенты.

В новых проектах действует принцип «Справишься!»

Конфликт между старичками и новичками.

Культура «Семья» заменяется культурой «Качество»

Руководитель отказывается управлять через совет.

Слишком много внутренних регламентов и правил. Бесконечные заседания и советы

Основатель вмешивается в оперативные процессы.

Компания боится отпустить «динозавров» и обновить команду.

Как перейти на следующий этап

  1. Систематизировать бизнес через стратегическое управление, программы и планы.
  2. Постоянно анализировать рынок.
  3. Работать над сервисом, обновлять продукт.
  4. Внедрять управление качеством.
  5. Освоить делегирование полномочий. Построить децентрализованную систему управления через совет.
  6. Ввести проектное управление, автоматизировать основные процессы.
  7. Развивать корпоративную культуру. Теперь для компании это инструмент управления качеством.
  8. Работать с текучкой, лояльностью, выработкой, рентабельностью, производительностью, квалификацией персонала.

Набивать шишки, а потом ещё раз набивать

Мне часто приходит мысль, что первоначальный план, скорее всего, не сработает. Я вижу это в личной жизни, на личный проектах и у других предпринимателей. Так как же с такими планами жить?

Я недавно смотрел отрывок из «Брюса Всемогущего», а там мелькнула такая фраза «Откуда ты узнал номер моего пейджера?» Пейджеры в начале двухтысячных! А где они сейчас?

Пейджер с номером Бога, Брюс Всемогущий

Не зря появились такие методики, как Аджайл, которые предполагают, что нужно быть гибким, подстраиваться под новые ситуации.

Я считаю, что в таком постоянно меняющемся мире скорость важнее, чем точность. Поэтому постоянно стараюсь жить по принципу «Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть».

Поездка в США

Когда я учился в универе, мой сосед по общаге съездил на 4 месяца в США по программе Work and Travel. Я тоже загорелся, но у меня было куча но:

  • я ни разу не был за границей;
  • не знал языка;
  • не знал, что для этого делать;
  • не было денег, совсем.

Я познакомимся с соседом по этажу, он тоже хотел поехать, сказал: «Давай ввяжемся в бой, а там посмотрим». Мы сделали первый шаг — заплатили деньги и подали документы. Всё остальное спланировало агентство.

В аэропорте Нью-Йорка весь план полетел к чертям. После приземления мы позвонили куратору, который должен был устроить нас на работу. Он пообещал перезвонить через полчаса и пропал навсегда.

Таких как мы оказалось полсамолёта: в кармане 100 долларов и обратный билет через четыре месяца.

Мы собрались с ребятами, сели и начали обсуждать, что делать. В конце разговора достали карту США и стали наугад выбирать места, куда кто поедет. Так все и разъехались.

Потом мы общались с теми ребятами — никто не пропал, не умер, все остались довольны поездкой. Первоначальный план прогорел, но мы как-то выкрутились.

Сити-монстр

В конце универа я стажировался в одной компании за 3000 рублей в месяц. После диплома я должен был выбрать: остаться в этой компании за 15 000 рублей или открыть своё дело.

Идти «не по профессии» было не принято, но я всё-таки открыл интернет-магазин детских товаров «Сити-монстр». Несмотря на мою неопытность, бизнес рос каждый месяц.

У меня не было стратегии и бизнес-плана, были только задачи на неделю.

Этот запуск показал, что растущий рынок можно брать не компетенциями, а упорством. Нужно запускаться, работать и получать прибыль. Но не забывать, что работает это только на растущем рынке.

Водопроводы

В Арку групп пришло несколько запросов на разработку тарифов на водоотведение. Мы решили, что это может перерасти в отдельное прибыльное направление и решили его протестировать.

Мы выписали все муниципальные образования в Краснодарском крае, установили бюджет и срок на тест в один месяц.

Весь месяц мы каждый день разъезжали по краю, встречались с людьми, рассказывали об услуге, но не заключили ни одной сделки.

В конце месяца мы закрыли тест и сделали выводы о продукте и общении с госструктурами. Продукт должен быть вирусным, чтобы люди сами хотели о нём рассказывать. А при общении с госструктурами нужно понимать мотивацию чиновников и как устроен процесс внутреннего согласования.

Блог

Я начинал блог, чтобы как-то упорядочить свои мысли. Потом несколько статей выстрелило, и мне захотелось больше сосредоточиться на статьях. Я начал чаще публиковаться, но посещаемость не выросла. Мне кажется, текстовому блогу тяжело конкурировать с ютубом и инстаграмом.

Посещаемость хоть и хорошая штука, но не цель блога. Я решил, что мне важно найти людей, близких по духу. Как это увязать с посещаемостью — я до конца не понимаю.

Сейчас блог для меня — инструмент, который помогает донести мои ценности миру, найти и удержать толковых ребят.

Если бы я решил всё это продумать вначале, то никогда бы не начал писать.

Icopitch

У меня всегда был шаблон в голове, что сначала продукт, потом инвестиции.

В начале лета 2017 года рынок ICO взлетел. Я увидел нишу и решил запустить стриминговую платформу для презентациq ICO-проектов — Icopitch. Против меня сработала моя дотошность. Сначала я решил продумать, как будут работать все процессы, потому уделить слишком много времени дизайну. Когда запустился, гипотезы по привлечению проектов уже не работали. Они были верны за три месяца до пуска, но к самому пуску рынок слишком сильно поменялся.

С другой стороны, на рынок выходят продукты, просто красиво упаковав идею на сайте.

Мой знакомый только закончил универ, пришёл на растущий ICO-рынок, упаковал идею и собрал 15 млн долларов на проект. У него не было опыта, но на деньги инвесторов он собрал опытную команду и теперь запускает проекты и развивают продукт. Хорошо это или плохо — не знаю. Но точно могу сказать, что всегда есть другая сторона медали

Лучше пробовать и набивать шишки, чем сидеть и думать

Я общался с разными предпринимателями, и каждый говорил примерно одну и ту же вещь: «Никто до конца не уверен, что всё получится на 100%. Главное действовать, тестировать, получать обратную связь».

А если ничего не получится, то ничего страшного. Отрицательный опыт — тоже опыт. По моим прикидкам, венчуры охотнее инвестируют в предпринимателей с негативным опытом. Так сложилось, что люди лучше учатся на своих ошибках. Поэтому бэкграунд у предпринимателя с несколькими неуспешными опытами круче, чем у предпринимателя с одним успешным.

У меня до сих пор нет постоянного дохода, я не знаю, не исчезнет ли мой проект завтра. Тем не менее я не ещё умер и даже развиваюсь. Если у меня будет шанс ввязаться в авантюрную историю, я, скорее всего, ввяжусь.

Как быстро понять, с кем обсудить развитие компании

Недавно Всеволод Устинов рассказал, как перестал тратить время, чтобы разобраться в новой области. Теперь он просто советуется с теми, кто уже разобрался. Я всеми руками за, сам делаю так же. Но хочу дополнить его статью методом, который поможет прицельно выбирать советчиков.

Этот метод называется «Шкала отрасли». Спасибо Сергею Иванову, что рассказал о нём.


Число, конечно, примерно

Что такое Шкала отрасли и как её построить

На самом деле, шкалу отрасли легче сразу построить, чем рассказать, что это такое. Поэтому я буду сразу показывать примеры.

Чтобы построить шкалу не нужно никаких специальных знаний об отрасли, достаточно минут 10 посидеть с ручкой и листом бумаги. Я построю шкалу для своих компаний:

  • Ситимонстр (его давно нет) — отрасль интернет-магазинов детских товаров.
  • Арка групп — отрасль консалтинговых агентств.
  • Не сложившийся проект — отрасль парфюмерии.

Начинать шкалу нужно с самой маленькой компании, которая возможна в этой отрасли. Например, в шкалу отрасли торговли продуктами можно начать с мальчика, продающего холодную минералку на вокзале.

Интернет-магазины детских товаров

Консалтинговые агентства

Парфюмерия

Страница на Авито

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Частный магазин

Затем нужно постепенно увеличивать размер компании, и так дойти до гигантов отрасли.

Интернет-магазины детских товаров

Консалтинговые агентства

Парфюмерия

Гиганты — Амазон, Озон.

Лидер в своем сегменте — Детский мир

Федеральный интернет-магазин

Региональный интернет-магазин

Страница на Авито

Мировые лидеры

Лидеры в России

Лидеры в своей сфере в консалтинге

Консалтинг для лидеров региона

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Лидеры рынка

Дистрибьюторская сеть и свое производство

Сеть магазинов

Мелкие производители

Частный магазин

Когда шкала построена, нужно выделить свою сегодняшнее положение на этой шкале:

Интернет-магазины детских товаров

Консалтинговые агентства

Парфюмерия

Гиганты — Амазон, Озон.

Лидер в своем сегменте — Детский мир

Федеральный интернет-магазин

Региональный интернет-магазин

Страница на Авито

Мировые лидеры

Лидеры в России

Лидеры в своей сфере в консалтинге

Консалтинг для лидеров региона

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Лидеры рынка

Дистрибьюторская сеть и свое производство

Сеть магазинов

Мелкие производители

Частный магазин

Шкала отрасли готова. Следующий шаг — понять к кому идти за советом.

К кому обращаться за советом

Компании на ступень выше будут считать меня конкурентами и, скорее всего, не поделятся своим опытом. У компаний из верха списка совсем другой уровень клиентов и проблем. Лучше выбирать компании, которые находятся на две-три ступени выше на шкале отрасли. У них ещё свежи в памяти мои проблемы, но они уже не считают меня конкурентом — я слишком мал для них.

Теперь мне нужно найти контакты генеральных и коммерческих директоров, владельцев франшиз и написать какое-то такое письмо:

Здравствуйте!

Я давно слежу за тем, что вы делаете на рынке. Вы очень круто сделали вот это и это. Я постоянно учусь у вас. Спасибо, что двигаете отрасль вперед.

Я запускаю (масштабирую) такой-то проект. Можно я займу
10–15 минут, поспрашиваю, как лучше сделать? Понимаю, что это не совсем уместный запрос, но я уверен, что 15 минут вашего времени, помогут сэкономить несколько лет моей жизни. Если получится, давайте вместе пообедаем, если нет, то ничего страшного.

Что скажете насчёт моей инициативы?

Лучше всего постараться искать выход на человека через общих знакомых. Если выхода нет, пишем напрямую на почту, в фейсбук и линкедин. Если будет два ответа из десяти — это уже хорошо. Лучше всего отвечают бывшие сотрудники компаний и предприниматели из других регионов.

Встретиться можно в скайпе, но встреча живьём будет полезнее, Я всегда беру на встречу свои расчёты или план мероприятий, чтобы обсуждать конкретные шаги.

Какой результат можно получить

Я всегда рисую шкалу, когда неуверен, что делать в выбранном направлении.

Ситимонстр. Я привёл в пример шкалу для Ситимонстра, но на самом деле, её не было — в то время я ещё не знал об этом инструменте. В один момент я не разобрался, как дальше развивать компанию, и решил просто ничего не делать. А мог бы воспользоваться шкалой, посоветоваться с Детским миром или Озоном и спланировать будущий рост.

Арка Групп. Нам повезло попасть сразу к лидерам рынка, правда, это случилось через четыре года работы. Мы хотели узнать как развиваться дальше, поэтому спрашивали, как у них строится работа, как привлекают клиентов, как принимают решения на крупных контрактах.

В итоге мы узнали то, чего совсем не ожидали. Чтобы перейти на следующий уровень, нам нужно было идти не к клиентам, а к другим консалтинговым компаниям. Многомиллионные контракты всегда идут на тендеры, это крупные работы, которые не делаются в одиночку. Значит, нам надо было рассказать партнёрам, чем мы можем быть полезны в таких контрактах. Например, мы сильны в региональной экономике, поэтому участвуем в разработке стратегии г. Краснодара.

Проект, который не сбылся. Моя жена давно хотела заняться парфюмерией. Мы составили шкалу отрасли, обсудили экономику и подводные камни с мелкие производителями. Они расписали радужную картину о клиентах и продажах. Единственная проблема — мало сырья, его будет трудно достать для масштабирования.

Потом нам удалось встретиться с одним из лидеров рынка, который работает в отрасли с 93 года, производит и экспортируют по миру свою косметику. У лидера была другая история. Он рассказал, что потратил кучу денег на запуск новых линеек, что придумать новый аромат почти невозможно, так уж устроены люди. Что ароматы сложно защитить патентом или чем-то ещё. Что сырья нет, поэтому нужно будет строить огромное производство, чтобы конкурировать по цене с ветеранами масс-маркета. Мелкие производители об этих проблемах пока ещё не знали. Мы поняли, что не сможем предложить конкурентных преимуществ для рынка, и решили не браться за этот проект.

Как сэкономить кучу времени и сил на развитии нового направления

  1. Составить шкалу роста.
  2. Определить своё положение на шкале
  3. Написать в компании, которые находятся на два-три уровня выше по шкале, предложить встретиться.
  4. К встрече подготовить конкретные вопросы и план развития.

Наверно, шкалу отрасли не стоит рисовать тем, что хочет делать продукт, с уникальными решениями и рынком. Но и тут я бы подумал, а не стоит ли узнать, на какие грабли наступали те, кто занимается смежным продуктом, почему они сами не додумались до этого уникального решения.

Наблюдение: Бизнес в Москве и Краснодаре

Последние два года я работал на два рынка: краснодарский и московский. Месяц назад мне надоело летать туда-сюда и я переехал с семьёй в Москву. У меня появились кое-какие наблюдения о том, чем отличается бизнес в этих городах и я хочу ими поделиться. Может, кому-то будет интересно.

Сразу скажу, что в итоге Москва выигрывает. Но это по моим оценкам. Другим может лучше строить бизнес в регионе. Есть же известные примеры: Магнит и Додо-пицца.

Клиенты B2C

Краснодар Москва
Официальное население — 900 тыс. человек, неофициальное ≈ 1,2 млн. Официальное — 12 млн человек, неофициальное ≈ 18 млн. Ёмкость рынка в разы больше.
Какую-нибудь шаурму купят 200 человек в день. Ту же шаурму купит уже тысяча человек. Средний чек одинаковый, но оборачиваемость больше.


Можно выделиться даже с помощью рекламы на асфальте.

Клиенты B2B

Краснодар Москва
Средний чек в разы меньше, чем в Москве. За те же услуги, что и в регионах, люди готовы платить гораздо больше. Например, дизайн стоит в три раза больше.
Цену приходится долго согласовывать. Клиенты, выбирая между качеством, сроком и ценой, скорее всего, выберут цену. Получается быстро договориться. Клиенты выбирают тех, кто сделает качественно и быстро, а не дешевле.
Чтобы выйти на нового клиента, достаточно просто приехать к нему в офис и пройти секретаря. На нового клиента можно выйти только через рекомендации и связи. Даже на тендерах у неизвестной компании почти нет шансов.
В последнее время всё сложнее найти лиц, принимающих решение. Компании постепенно сокращают филиалы и переводят штаб-квартиры в Москву. В регионах я всё чаще общаюсь с московскими директорами.
Можно на равных общаться с компаниями из других городов, но не из Москвы. Чтобы работать и продавать в Москве, нужно находиться в Москве. Если клиенты узнают, что я из региона, начинают хуже относиться.


Карпрайс вместо банера сделал прицельную рекламу на машинах из каршеринга: для тех, кто вскоре продает свое авто.

Сотрудники

Краснодар Москва
Есть толковые местные ребята. Также сюда приезжают толковые ребята из других городов, включая Москву, — поближе к солнышку. Чтобы их нанять, нужно суметь отобрать и разжечь желание работать в своей компании. Со всего СНГ собираются проактивные ребята. За них сражаются все компании. Малый бизнес начинает бороться за сотрудников с гигантами вроде Яндекса, Мейла, Сбербанка и Тинькова.
Зарплаты толковых дизайнеров, программистов и менеджеров в разы меньше, о других не знаю. Например, директор филиала в Краснодаре получает 50 000 рублей. Зарплаты выше. В Москве директор филиала получает 250 000 рублей, но и работает он на более высоком уровне.
Сотрудники работают с местными клиентами, поэтому их навыки ограничены местным рынком. Сотрудники работают на региональных или международных рынках. У них больше опыта и шире видение.
Хороших местных обучений почти нет. Купить корочку не считается. Люди едут на стажировку в Москву. В Москве проходит куча платных и бесплатных обучающих мероприятий. Бесплатные — не значит плохие, на них тоже офигенный контент.


В Краснодар едут за лучшим климатом. Усреднённые погода за 10 лет в Краснодаре и Москве

Логистика

Краснодар Москва
Если компания может что-то быстро достать, это её конкурентное преимущество. Но это преимущество постепенно размывается. Озон уже доставляет покупки до Краснодара за 3 дня. Москва — транспортный узел. На складах хранится любой товар, который потом разъезжается по России.
Мало или совсем нет международных рейсов. Три аэропорта, рейсы в любую точку мира.
Новый бизнес, скорее всего, будет развивать свою службу доставки. Можно начинать бизнес с нуля: для этого уже есть готовая инфраструктура, Можно крутить носом, пока выбираешь партнёров.
Пара промышленных зон под склады. Куча складских помещений по любой цене, в любой точке Москвы и Московской области.


В Москве склады используют не только в B2B, но и B2C, чтобы разгрузить балконы от лыж

Конкуренция

Краснодар Москва
Конкуренция небольшая, но и ёмкость рынка ниже. Я видел, как в Краснодар пытались заходить несколько компаний по доставке еды на дом. Ни одна не выжила. Огромная конкуренция. Нужно хорошо разбираться в том, что делаешь и на какого клиента работаешь.
Нет выбора, поэтому люди готовы терпеть неудобство, лишь бы получить услугу. Куда бы я ни звонил, везде быстро отвечают, работают по скриптам, предлагают оценить работу. Компании понимают, что если будут лажать с клиентами, те уйдут к конкурентам.
Узкие ниши никто не занимает, слишком мало клиентов. Компании смело берутся за нишевые продукты. У меня рядом с домом продаётся обычный хлеб, итальянский хлеб, французский хлеб. В поисковике можно вбить любой необычный запрос и найти специализированную компанию.


Под любой запрос, скорее всего, есть специализированная компания. Например, по доставке детей в школу.


После матча «Россия — Испания», мы увидели, как на Никольской среди толпы ходят девушки и убирают мусор. А Дептранс на следующий день попросил оценить их работу.

Бизнес-процессы

Краснодар Москва
Все работают в офисе. Всё больше компаний переходят на удалённую работу. В некоторых компаниях работа из дома прописана в KPI. Приходится учиться работать с удалёнщиками. Сходить на встречу = включить Скайп.
Меньше траффик и расстояния: в день реально провести 6 встреч Потолок —
3—4 встречи в день.
Коворкинги неразвиты. Есть даже коворкинги с господдержкой: для московских компаний бесплатны место, еда, вода, интернет и переговорки.
В Краснодаре работают одни УТП. А в Москве другие: разная аудитория, ценности и мотивы для покупок, разный средний чек.


Перекрёсток меняет бизнес-процесс — доставляет продукты на дом. Я плачу меньше, не тащу пакеты и получаю более свежие продукты с распределительного склада, а не с полки магазина

Вместо вывода

Это мои личные наблюдения. Вполне возможно, что через полгода я перечеркну половину из них.

Но, в любом случае, я считаю, что переезд в город, где работает больше людей, и технологии внедряются быстрее, заставляют меня самого расти быстрее. Ведь главный тормоз для компании — это её собственник. Пока я чувствую, что в новом окружении быстрее меняется всё: средний чек выше, цели масштабнее, другой подход к организации бизнеса, другие ожидания от сотрудничества с партнёрами.

Расскажите в комментариях о своём опыте ведения бизнеса в Москве и регионах.

Артём Голдман о бизнесе с кофаундером и бесконечных тратах на агентства

Сегодня об ошибках выжившего рассказывает Артём Голдман. Артём создал маркетплейс для поиска юристов LegalSpace и сервис Visabot, который помогает оформить документы на визу в США. А американский Forbes включил его в список самых перспективных предпринимателей до 30 лет.

Дальше от лица Артёма.

Ошибка 1. Придумывать идею, не зная рынка

Когда я придумал LegalSpace, я исходил из потребности найти недорогого юриста в Англии. Я это придумал, нарисовал презентацию, но сам такими услугами ни разу не пользовался. Делать мне это одному было даже неадекватно: я абсолютно не знал рынка. Сначала я сам начал сомневаться.

Потом на ивентах и питч-сессиях потенциальные инвесторы стали задавать вопросы: «Ну окей, а ты откуда знаешь, что эта проблема есть, что это будет работать?»

К счастью, мы встретились с Андреем Зиновьевым. Он опытный юрист, работал в PwC, инвестиционном департаменте Газпромбанка и юридическом бутике O2 Consulting. А с моей стороны была экспертность в создании IT-продуктов. К тому времени я уже сделал огромное количество игр и интерактивных презентаций.

Как правильно

Я считаю, что не бывает такого, что ребята собрались и придумали крутую идею, хоть у них и не было понимания технологии. Если взять пример с Призмой, Алексей Моисеенков давно крутился в этой теме, поэтому ему и удалось что-то придумать и сделать.

На стадии формирования идеи нужно уже понимать, в чём есть экспертность, а какой не хватает. Недостающую экспертность нужно как-то закрыть, например, с помощью кофаундера.


Голдман и Зиновьев в Технопарке в сфере высоких технологий «ИТ-парк», Казань

Ошибка 2. Потратили деньги на студию

У нас начался переход от идеи к продукту. Вместо того чтобы нанять в штат разработчиков, мы подключили студию. Для технологического стартапа это бред, потому что мы создавали продукт, который ежедневно менялся. И при этом мы понадеялись на студию, у которой куча проектов, которая не замотивирована и стоит дороже,

За четыре-пять месяцев мы впустую потратили около миллиона рублей. При этом мы даже не использовали то, что накрутили со студией. У нас получился не MVP, а какой-то тяжелый продукт.

Например, мы сделали личный кабинет юриста, в котором он мог переписываться и принимать оплату. В реальности юристы не могли понять, что там нужно делать.

Как правильно

На старте нам достаточно было нанять одного разработчика и дизайнера. Нам нужен был только лендинг, где можно выбрать страну и оставить заявку. А потом надо было постепенно допиливать продукт. Увидели, что юристу что-то неудобно, и сделали личный кабинет.

Ошибка 3. Сначала продукт, потом клиенты

Тяжёлый продукт у нас вышел даже не из-за работы со студией. На старте нам было толком непонятно, как делать бизнес. Мы показали все типы услуг, а их там тысячи. Потом пилили, пытались всё автоматизировать, хотя толком не понимали, как будет работать продукт.

Как правильно

Потом я понял, что нужно просто брать конкретные услуги для конкретных заказчиков: потратить неделю на подготовку презентации и запустить трафик на сайт.

Мы сделали короткий сайт «Найди юриста за рубежом» и презентовали продукт предпринимателям в Сколково. Там мы собрали первые двести заявок и уже под них вручную нашли юристов.

Когда мы обрабатывали заявки, мы начали по-настоящему выстраивать платформу: добавляли клиентов и юристов, придумывали, как сделать так, чтобы они сами общались, а не мы на телефонах сидели и так далее.


LegalSpace на презентации в Сколково

Ошибка 4. Не анализировать, а тратиться на маркетинг

Когда прошли условно первые сто продаж и прошла валидация бизнес-идеи, мы решили, что всё, пора закидывать деньги в маркетинг и становиться миллионерами. Будем везде давать рекламу и к нам придёт много клиентов. Мы подключили агентство, которое привлекало нам трафик из соцсетей и поисковиков, и тратили на них около миллиона в месяц. Через четыре месяца результат был катастрофическим: мы потратили кучу денег, лиды ужаснейшие, а агентство только кормит завтраками: «Сейчас всё настроится, оттестируем, трафик станет лучше».

А пока агентство обещало настроить рекламу, к нам приходили бабушки по наследственным вопросам и люди с уголовкой. Они хотели консультацию за 300 рублей, когда мы ждали клиентов по 2–3 тыс. долларов.

Как правильно

Мы подсчитали эффективность и поняли, что нам проще было самим ходить на встречи и доставать клиентов. Так и сделали. Начали думать, кто наши клиенты, где они. Проанализировали откуда приходили, как о нас узнали. Какого размера компании у клиентов, сколько они зарабатывают и так далее.

Нам нужны были ИТ-компании с возможностью для масштабирования или франшизы с прибылью от 10 млн рублей. В таких компаниях постоянно возникают вопросы корпоративные, связанные с недвижимостью или наймом персонала.

Так же было и с маркетплейсом. Сначала мы думали, что нам нужно как можно большее количество услуг и юристов. А когда проанализировали, мы поняли, что зарабатываем только на нескольких услугах. Мы тогда отрезали все лишнее, и начали работать только по этим услугам.

Нам стало проще выходить к клиентам. Мы знали, кто они и что мы будем продавать. Так появились компании в Китае, на Кипре, начали работать с рабочими визами в США, что потом выросло в новый продукт.


LegalSpace летит на запуск в Китай, а потом в Штаты

Ошибка 5. Ходить на ивенты

На старте я предложил ходить по разным презентациям и митапам. Думал: «Приду на эту конференцию, расскажу о продукте. Огонь!»

Цель очень мотивирующая, но без выхлопа. К счастью, мы это быстро прекратили, не успели потратить много времени и денег.


Презентации LegalSpace не обходились без экрана, на котором можно было посмотреть продукт и оставить заявку

Как правильно

В последнее время я стараюсь избегать псевдометрик. Нужно действовать просто: есть гипотеза, что мы пойдем на конференцию и получим деньги или пользователей. Идём, смотрим на результат, результата нет, давай пробовать другую гипотезу.

Нужно задаваться конкретной целью. Если фандрайзить, то ходить на встречи с ангелами, клиентов искать на специализированных конференциях. А просто так ходить на стартап-ивенты смысла нет.

Ошибка 6. Строить иллюзии о росте

Со временем мы научились привлекать трафик, поняли, где искать клиентов. У нас уже был бренд, который знали на рынке. Заработало сарафанное радио.

Но в какой-то момент я понял, что нам не стать единорогом.

Как правильно

Единственный вариант рост — создать автоматизированную юрфирму со своими юристами. Но мне это не очень понравилось. Я пришел в LegalSpace случайно, и не хотел бы в будущем делать юрфирму.

Нам часто поступали предложения о продаже, потому что мы быстро двигались и быстро учились. Юристы видели, сколько денег мы им приносим, им это было интересно. И мы продались.

У нас была необычная продажа по частям. Одним клиентам, не связанным с правом, был интересен софт маркетплейса, другие взяли базу, а третьи — сам бизнес.

Принять на работу крутана. Часть 5. Многоуровневое собеседование

Чтобы меньше лажать с приёмом на работу, я постоянно ищу новые подходы найма. Пока что лучший из всех подходов — многоуровневое собеседование. Вот как я его провожу.

Многоуровневое собеседование помогает лучше узнать кандидата на этапе отбора. За несколько встреч с моих глаз уходит розовая пелена, а кандидат успевает показать себя с разных сторон. Ещё я вижу, как с каждой встречей кандидат всё больше хочет работать у нас. Не зря же он столько пахал, чтобы устроиться на это место.

Вот как я провожу многоуровневое собеседование, когда нанимаю менеджера по продажам:

  1. Конкурс резюме.
  2. Телефонное интервью.
  3. Тестовое задание.
  4. Анализ рекомендаций.
  5. Первое интервью.
  6. Второе интервью.
  7. Домашнее задание.
  8. Финальное интервью.

Этапов может быть больше или меньше, тут нужно отталкиваться от задач найма. Сюда можно добавить ещё тест на соционику или групповое собеседование. Во время каждого этапа я сверяю, как кандидат подходит под профиль должности.

1. Конкурс резюме

⏱️ 30 мин

Я смотрю, чтобы резюме было нетиповым, без шаблонных фраз и с конкретными результатами в продажах:

Плохое резюме Хорошее резюме

Обязанности:

1. Поиск контактных данных потенциальных клиентов

2. Проведение переговоров с потенциальными клиентами

3. Подготовка коммерческих предложений

4. Ведение CRM

Коммуникабельный, целеустремлённый, стрессоустойчивый, английский язык — базовый, права группы B

Руководил отделом продаж в компании N. За два года отдел 9 раз перевыполнил план на 50%.

Организовал направление по работе с b2b-клиентами, подобрал команду и вывел в плюс.

Организовывал корпоративные мероприятия для отдела, что помогло коллегам сдружиться и лучше продавать.

Переезжаю в Москву, ищу новую работу.

Желаемая зарплата не должна быть меньше той, что заложена у меня в плане продаж. Если я предложу кандидату перевыполнять план и зарабатывать бонусами до 100 000 ₽, а ему достаточно 30 000 ₽, то он так и будет зарабатывать 30 000 ₽, сливая все продажи.

2. Телефонное интервью

⏱️ 10 мин

Первый звонок — это не просто «Здрасте, приходите на собеседование». Я уже начинаю собеседовать кандидата. Если меня всё устраивает, я рассказываю, что подбираю людей по многоуровневой системе и предлагаю начать с тестового задания.

Пример звонка

— Здравствуйте! Меня зовут Сергей Сичкар, я соучредитель компании Арка Групп. Я звоню, потому что ищу менеджера по продажам и увидел ваше резюме. Вам удобно сейчас говорить?

— Я хотел с вами предварительно пообщаться по телефону, чтобы узнать, как мы можем быть полезны друг другу, и сэкономить ваше время.

— Пока смотрел ваше резюме, у меня появилось несколько вопросов. Можете них ответить?

— Почему вы уходите с предыдущего места работы?

Плохо Хорошо
«А что у вас есть?», конфликт с руководителем или коллективом. Хочется роста и финансовой свободы, переезд.

— Что вам хотелось бы на новом месте работы?

Плохо Хорошо
Больше зарплату, поближе к дому, делать только свою работу. Роста, развития, новых возможностей, интересной работы.

— За последние два года сколько раз вы меняли работы?

Плохо Хорошо
Больше трёх раз, скорее всего, не проходил испытательных сроков. Не менял, вырос в карьере.

3. Тестовое задание

⏱️ 10 мин

Я отправляю тестовое задание по почте и уточняю, когда получу ответ.

Чтобы кандидат понял, что наша компания работает по своим ценностям и системе, я вместе с заданием прикрепляю презентацию о компании, Регламенти ссылку на Джедайскую технику пустого инбокса, или как доводить дела до конца. Если кандидат не готов работать по нашим правилам — он отвалится уже на этом этапе и сэкономит время себе и нам.

По результатам задания я проверяю:

  • Пунктуальность — успел в оговорённый срок.
  • Внимательность — понял задание верно.
  • Навыки продавца — подробно и правильно ответил на задание.

Вопросы в тестовом задании

1. Вы встретились с клиентом, по итогам встречи отправили предложение, а на следующий день получили ответ: «Спасибо, но ваше предложение нам неинтересно». Ваши действия?

2. Клиенту оказали услугу на две недели позже, и ему пришлось заплатить своим заказчикам деньги за срыв сроков. Клиент прислал недовольное письмо, в котором просит скидку. Напишите ему ответ.

3. Вы поговорили с клиентом по телефону и хотите добиться личной встречи. Но клиент ещё не решил, хочет ли встречаться. Что вы скажете клиенту, чтобы договориться о личной встрече?

4. Анализ рекомендаций

⏱️ 15 мин

Пока кандидат готовит тестовое задание, я в письме прошу прислать контакты трёх бывших руководителей, которые могут его рекомендовать: имя и фамилию, компанию, должность и контактный телефон

Чтобы проверить кандидатов я просто звоню бывшим руководителям. По всем рекомендациям должны быть положительные отклики. Отрицательные отзывы бывают очень редко, потому что кандидаты обычно дают контакты людей, с которыми поддерживают хорошие отношения. А если у кандидата не хватило ума найти таких людей, то зачем брать его на работу?

Пример проверки рекомендации

— Добрый день!

— Я собеседую на работу вашего бывшего сотрудника. Могли бы вы помочь мне понять, каким он был в работе?

— Подскажите, пожалуйста, как он справлялся со своими обязательствами, что лучше всего у него получалось, что хуже? Какие у него сильные и слабые человеческие качества?

— По какой причине он ушёл от вас? Можете вспомнить?

— Если бы сейчас у вас опять была вакансия, взяли бы вы его на работу ещё раз?

5. Первое интервью

⏱️ 40 минут

Чтобы зажечь в кандидате желание работать в нашей компании, я начинаю интервью с презентации компании: рассказываю с кем мы работаем, кому и что продаём, какая у нас система мотивации и средний чек.

Потом я задаю вопросы, рисую по кандидату схему метапрограмм и сравниваю её с идеальным кандидатом. О метапрограммах читайте в книге «Искусство подбора персонала»

Также я узнаю чего кандидат ждёт от вакансии и что для него важно в жизни.

Вопросы для первого интервью

Что мотивирует кандидата

  • Что стимулирует людей к эффективной работе?
  • Почему люди стремятся сделать карьеру?
  • Расскажите об ошибках, которые вы допустили на предыдущем месте работы?

Какие у кандидата ценности

  • Ведёт здоровый образ жизни — Каким видом спорта занимались? Почему? Курите?
  • Ценит время и работает с самоотдачей — Расскажите, как вы организуете свое рабочее время?
  • Учится сам и помогает развиваться другим — Сколько книг прочитали за последние 3 месяца? Какую книгу прочитали последней?

Тест на самооценку

  • Чем вы гордитесь в своей жизни?
  • Что вы хотите достичь в своей жизни?
  • Какую хотите получать зарплату?

6. Второе интервью

⏱️ 40 минут

Чтобы избавиться от первого впечатления на первом интервью, я провожу второе интервью не раньше, чем на следующий день. Если нужно быстро закрыть вакансию — через 4 часа.

На втором интервью я смотрю на профессиональные навыки кандидата:

  • Как опыт кандидата соответствует профилю должности.
  • Как кандидат умеет отработать возражения: для этого я прошу его продать что-то с прошлого места работы.

Чтобы усилить желание работать у нас, я рассказываю о системе обучения, карьерном росте, простой системе мотивации и как достигается план продаж.

Плохо, если во время разговора возникают неловкие паузы: в разговорах с клиентами будет также. Хорошо, если кандидат задаёт много вопросов о сотрудничестве.

Если кандидат меня устраивает и хочет попасть на работу в компанию, я даю ему домашнее задание.

Вопросы для второго интервью

Какой опыт у кандидата

  • Каков максимальный размер сделки, которую вы когда-либо заключали? Что именно вы продали на эту сумму?
  • Расскажите, как вы обходите секретаря? Расскажите, какие способы работают, какие нет?
  • Какие проекты вы вели в компании, каких результатов добивались, какие планы выполняли.

Что кандидат ждёт от вакансии

  • Как вы думаете, что наша компания ждёт от вас?
  • Что работа в нашей компании даст лично вам?
  • Как вы считаете, насколько важно для нашей компании то, что вы делаете?

7. Домашнее задание

⏱️ 30 мин

В задании я оставляю неопределённым способ исполнения и какой результат будет считаться правильным. Но срок исполнения и формат представления результата должны быть чёткими.

Пример задания

Вы руководитель отдела продаж консалтинговой компании. Полгода назад вы открыли новое направление по продаже услуг бизнес-планирования. Уровень продаж вас не устраивает, вы хотите увеличить его в несколько раз.

Составьте план мероприятий для повышения продаж. Все пункты подробно обоснуйте, укажите взаимосвязи.

Результат задания пришлите в электронном виде в .docx (не менее двух листов А4).

8. Фнальное интервью

⏱️ Пока не ударили по рукам

Если результаты домашки меня устраивают, я зову кандидата на последнее интервью. На нём я максимально откровенно рассказать претенденту о тех сложностях, с которыми он неизбежно столкнётся, начав работать в компании.

Подводные камни в нашей компании:

  • Сделки закрываются минимум за 2 недели.
  • Нужно ездить в командировки — рано вставать и поздно возвращаться.
  • В неделю — 3 дня в разъездах, 2 на отчёты.
  • Будет казаться, что клиентов нет.
  • Будут говорить «Больше нам не звоните, нам ничего не нужно».
  • Нужно много читать, учиться и тренироваться.

Нужно обсудить, что конкретно он будет делать на должности, какие KPI и должностные инструкции.

Если кандидат не перегорел и мне всё нравится, после встречи я отправляю ему оффер.

Что делать, если человек не подошёл

Если на каком-то этапе я понимаю, что человек мне не подходит, я отправляю ему стандартное письмо:

Шаблон письма с отказом

Приветствую!

Спасибо за оперативность, я всё внимательно изучил. К сожалению, я сейчас не готов сделать вам предложение о работе на данную вакансию, но я хочу поделиться с вами книгой, которая поможет вам найти интересную и высокооплачиваемую работу.

Результативных вам поисков.

📎 Я — идеальный кандидат. Справочник джобхантера

Вместо вывода

Даже если кандидат был крутаном на предыдущей работе и блистал на всех этапах собеседования, на деле он может не показать нужных результатов. Может быть, ему просто не подойдёт специфика работы. Поэтому собеседование собеседованием, а испытательный срок и проверку боем на конкретных задачах в полях никто не отменял.

Принять на работу крутана. Часть 4. Профиль должности

Раньше я неосознанно набирал в команду людей, которые нравились лично мне, были близки по духу. Сейчас я думаю, что это полная туфта.

Я набираю людей под задачи. Если они подходят к делу ответственно и добиваются результата — отлично. То что при этом они хорошо выглядят и приятны в общении — бонус, не более.

Галицкий говорил: «С кем вы собираетесь остаться на необитаемом острове? С умным, но подлым? Или с тупым, но преданным? По мне — так лучше с умным… Самое большое наказание — остаться в команде с человеком без интеллекта».

Раньше я думал, что он сильно не прав, но потихоньку моё мнение поменялось в его сторону.

Теперь я и собеседования строю соответственно. Раньше на собеседовании я старался задавать умные и правильные вопросы, но всё равно плавал, действовал неосознанно. Теперь у любого моего вопроса или действия есть чёткая цель — проверить, подходит ли человек для задачи.

Чтобы знать, какие именно вопросы задавать и как оценивать кандидата, я составляю профиль должности.

Как я составляю профиль должности

Профиль должности — это такой документ, в котором я описываю требования к кандидату. Профиль помогает настроить фокус и расставить приоритеты во время собеседования. На основании профиля я составляю вопросы и структуру разговора, тестовые задания — всё не просто так, а чтобы подтвердить или опровергнуть строчку из профиля.

Заполняю по шагам

1. Задача: чем именно кандидат поможет компании.

2. Что будет делать: какими делами будет заниматься кандидат, какие у него KPI, какие результаты должен показать на своём участке работы.

3. Характеристики: человеческие качества, навыки, опыт.

С характеристиками я вывел для себя такую закономерность:

  • навыки можно быстро подтянуть;
  • опыт зарабатывается годами и на ошибках;
  • человеческие качества уже не исправить.

Начинаю не с шаблона, а с чистого листа

Свой первый профиль должности я взял у кого-то в виде шаблона и использовал долгое время. Делать так я не рекомендую. В профиле может быть куча человеческих качеств, которые подходят под любую должность. Я заполнял профиль, который вроде как со всех сторон описывает кандидата. А на самом деле забывал ключевые, специфичные именно для этой должности характеристики и функции.

Я советую придумывать профиль с чистого листа. Это сложно, но полезнее. Я пытаюсь представить себе такого супер-кандидата, который решит все мои вопросы, а потом выписываю его характеристики.

Советуюсь с экспертами

Иногда мне нужно заполнить профиль для должности, в которой я совсем не разбираюсь. Например, если бы я решил открыть ресторан, я бы понятия не имел, каким должен быть шеф-повар.

В этом случае я сначала трачу несколько часов, чтобы подумать, какого человека я ищу, отталкиваясь от целей и задач. А потом показываю профиль людям, которые уже работают в этой сфере и могут дать дельный совет.

Лучше всего объяснять профиль на примерах. Примеры абстрактные, я старался показать, как создавать профиль, а не сами характеристики. Не кидайте в меня шапками, если заметили неточность 🙂

Профиль должности: менеджер по лизингу сельхозоборудования

Задача: увеличить количество клиентов за счёт сельскохозяйственных предпринимателей.

Что будет делать:

  1. Работать в полях.
  2. Постоянно ездить в командировки по области.
  3. Общаться по душам с фермерами.
  4. Разбираться в сельхозмашинах.
  5. Уметь просто рассказать, как взять комбайн в лизинг.

Профиль менеджера:

Характеристики Обяза-
тельно
Жела-
тельно
Исклю-
чено
Личные качества
Простой человек +
Семейный +
Свой автомобиль – Нива 4×4 +
Навыки
Права на вождение автомобилем и трактором +
Умение доходчиво рассказывать +
Разбирается в сельхозтехнике +
Опыт
Опыт активных продаж от 1 года +
Экономическое или техническое образование +
Опыт работы у конкурентов +

Профиль должности: менеджер по развитию международной агентской сети

Задача: подружиться с венчурными фондами и акселераторами со всего мира.

Что будет делать:

  1. Летать по всему миру на самолёте.
  2. Ходить на ужины и банкеты.
  3. Разговаривать на английском языке с инвесторами.
  4. Постоянно светиться в соцсетях.
  5. Быть дружелюбным.

Профиль менеджера:

Характеристики Обяза-
тельно
Жела-
тельно
Исклю-
чено
Личные качества
Привлекательная девушка с европейской внешностью +
Экстраверт +
Боязнь полётов +
Навыки
Английский язык на уровне Advanced +
Умеет поддержать беседу +
Прокаченный аккаунт в линкдине и фейсбуке, не менее 500 друзей в каждом. +
Опыт
Был опыт общения с инвесторами в прошлом +
Опыт работы в полях +
Экономическое образование +

Профиль должности: колонизатор Марса

Задача: выжить на Марсе.

Что будет делать:

  1. Выживать.
  2. Строить дома для колонистов.
  3. Выращивать овощи на марсофермах.
  4. Добывать полезные ископаемые.
  5. Воспитывать будущее поколение марсиан.

Профиль колонизатора:

Характеристики Обяза-
тельно
Жела-
тельно
Исклю-
чено
Личные качества
Стрессоустойчивость +
Конфликтность +
Желание завести семью на марсе +
Навыки
Знание техники, умение с помощью изоленты и отвёртки починить всё +
Умение обращаться с крупной строительной техникой +
Знание геологии +
Опыт
Строительный опыт, желательно в районах Крайнего Севера +
Опыт работы в сельском хозяйстве +
Участие в геологической экспедиции +

Как составить профиль должности

1. Продумать задачи и обязанности кандидата

2. Записать характеристики, учитывая, что навыки можно прокачать, а личные качества — никогда не изменить.

3. Каждый профиль лучше заполнять с нуля, иначе его эффективность будет никакой.

4. Спросить совета у эксперта, который лучше разбирается в должности.

5. На собеседовании задавать только вопросы, которые опровергают или подтверждают характеристику из профиля. Если звёзды зажигаются, значит кому-то это нужно.

P. S. В следующий раз принесу ещё крутоты о собеседованиях 🙂