Кейс: как купить готовый бизнес выгодно и сэкономить миллионы рублей

Когда «Арку Групп» приглашают на проверку бизнеса перед покупкой, мы видим со стороны, как проходит сделка. Это удивительно, но часто собственники и инвесторы больше опираются на внутренние ощущения и не погружаются в финансы. Плюс-минус 100 млн в миллиардных сделках — величины, на которые могут не обратить внимание.

Это проблемы людей с большими деньгами. Дело в том, что стоимость бизнеса — величина, которую не определить по формуле. Существует много методик расчета рыночной стоимости бизнеса, но объективной стоимости нет. Это спекулятивная величина, которая служит отправной точкой в переговорах.

Стоимость бизнеса — это сумма, за которую условный покупатель готов купить долю в бизнесе. В процессе переговоров стоимость бизнеса может увеличиться или уменьшиться, может оказаться даже нулевой.

Поэтому инвесторы смотрят не на цифры, а на то, какую пользу им принесёт компания. Существует даже правило: «Инвестируй в команду, а не в расчёты». И оно действительно работает, но зачем платить больше?

Как-то наш клиент решил купить сеть магазинов по оценке 3,2 млрд. А на сделку он вышел с оценкой в несколько раз меньше. Мы помогали с этой сделкой и считаем, что с нашей стороны снижению стоимости способствовали:

  1. Скрупулезность расчётов.
  2. Личное участие в переговорах.
  3. Наглядность презентации.

Вот как всё прошло.

Скрупулезность в расчётах

Клиент решил купить сеть магазинов и попросил нас посмотреть инвестиционное предложение.

Цена за 100%

3,2 млрд

Вводные данные уместились на листе А4, остальное мы раскапывали сами. Вышло, что собственники сильно завысили цену. Наша экспресс-оценка снизила стоимость в 2,5 раза.

Цена за 100%

3,2 млрд → 1,3 млрд

Клиент ушёл с нашей оценкой к собственникам и договорился о входе при оценке 1,3 млрд за 100%.

Начался аудит. По согласованию с собственниками, в компанию зашла наша команда, чтобы собрать информацию и решить, заходить в бизнес или нет. Мы отвечали в том числе и за финансовый блок: анализировали внутренние финансовые документы и управленческую отчётность.

Мы считали затраты, денежный поток, себестоимость, кредитную нагрузку и ещё кучу других показателей

Мы оценили стоимость компании двумя способами: по будущим доходам собственников и в сравнении с похожими компаниями. После оценки стало понятно, что даже 1,3 млрд за 100% компании — сильно завышенная цена. Например, при первичном анализе мы не учли займы на 520 млн. В итоге реальная стоимость компании снизилась до 385 млн.

Цена за 100%

3,2 млрд → 1,3 млрд → 385 млн

В разговоре с клиентом мы решили, что при таком снижении нам нужно провести расширенные переговоры с собственниками.

Итого

Мы нашли незаявленные кредиты и расхождение между плановой и фактической выручкой компании. Чтобы быть объективными, мы оценили компанию двумя способами. Даже в оптимистичном прогнозе стоимость компании снизилась почти в десять раз.

Личное участие в переговорах

К переговорам мы готовились два дня — тренировали выступления. Каждый член команды представлял свои выводы, а остальные пытались найти слабые места и логические нестыковки. Мы пытались предугадать реакцию собственников и продумывали контраргументы. В конце подготовки ни у кого не оставалось сомнений, что стоимость рассчитана верно и больше за бизнес платить не стоит.

Переговоры длились 2 раунда с перерывом в день. Это был самый сложный этап работы. Собственники понимали, что мы пришли торговаться, поэтому сразу предложили нам обозначить нашу точку зрения. Аргументов и фактов было так много, что собственников в тот день мы не успели заслушать. Было видно, что их оценка бизнеса сильно отличается от реальной картины.

Для любого аргумента они искали причины, по которым наши доводы будут неверными. Мы старались реагировать быстро и чётко, чтобы не снизить эмоциональный фон переговоров.

В свободный день мы обдумали, как собственники могут интерпретировать наши слова в свою пользу и подготовили дополнительные расчёты.

На второй день переговоров собственники показали свои расчёты, в которых частично использовали наши данные, и предложили прийти к компромиссу. Мы продолжали гнуть свою линию и привели дополнительные расчёты. После разговора собственников с клиентом наедине, они согласились на наши условия.

Итого

Мы сами представляли финансовые расчёты на переговорах, потому что были в них уверены и могли ответить на любое недоверие к цифрам. Уверенности добавила и двухдневная тренировка перед переговорами.

Наглядность презентации

Сейчас кажется, что успешным переговорам помогли не только точные расчёты и логичные аргументы, но и наглядность презентации. Все таблицы, которые мы составляли во время оценки, были хороши только для финансистов. Собственники в основном оперируют только двумя показателями: сколько денег приходит в компанию, сколько из них они получат себе.

В финансовые расчёты хочется вникать, а не бегло изучать на экране проектора

В презентации мы старались представить свои расчёты так, чтобы они были понятны даже человеку, который только что зашёл с улицы. Для этого мы максимально упростили сами расчёты, а вместо абстрактных показателей, использовали выручку.

Соотношение плана и факта по выручке в среднем — −19,3%. Наша прогнозная модель расходилась с планом только на −11%

Прогноз собственников и наш по выручке. В прошлом — фактические значения. В нашем прогнозе выручка тоже растёт, но не так оптимистично, как в прогнозе собственников

Стоимость компании как сумма собственного капитала и чистого долга по сравнению с экспресс-оценкой уменьшилась не в 10 раз, а на 12%

Итого

В презентации после каждого сложного расчёта, мы показывали наглядные выводы, основанные на понятном для собственников показателе — выручке. В конце презентации мы ещё представили перспективы компании в случае отказа от сделки: рефинансирование кредитов и отсутствие прибыли.

Как купить дешевле или продать дороже

После переговоров клиент честно признался нам, что был готов купить компанию за 550-650 млн. Значит, для него экономия составила минимум 165 млн. Это показательная сделка для предпринимателей, которые работают в секторе реальной экономики и собираются зарабатывать на дивидендах. Не для ангелов и венчурных инвесторов, которые входят в проект, чтобы выйти в следующем раунде и заработать на иксах,

Вот, что можно взять на заметку:

Продать дороже

Нужно максимально просто, на пальцах показать инвесторам, за счёт чего бизнес будет зарабатывать в будущем: нужно вложить столько-то, чтобы заработать столько, через столько лет, за счёт того и того.

Отработать возможные вопросы и возражения с помощью цифр, фактов и мотивов инвестора.

Купить дешевле

Цена — не то что получается по расчётам, а то, о чём договорятся стороны. Цену можно снизить всегда, но зачем?

В нашем случае за счёт кредитов цена могла снизиться и до 0. Но инвестору нужно было не разорить сеть магазинов, а купить её и развивать дальше, не лишившись поддержки команды. Для этого мы не только обсудили цену покупки, удобную для обеих сторон, но и договорились о схеме входа, выгодной для развития компании.

P. S.

Мы в «Арка Групп» помогаем клиентам от бизнес-планирования до оценки бизнеса, но самый интересный формат, где явно виден результат — слияние и поглощение компаний (сделки m&a). В таких сделках мы работаем от анализа до переговоров и закрытия сделок.

Приходите к нам: arkagroup.ru

Как я вёл дневник руководителя-бизона

Когда я учился в универе, меня почему-то смешила специальность «Управление и менеджмент». Чему там учиться-то? Другое дело мы, строители. Со временем оказалось, что учиться там даже нужно.

Управление — одна из ключевых компетенций, от которых зависит успех компании и проекта. Хороший менеджер всегда добьётся результата, и сделает это быстрее и дешевле.

У меня очень плохо с менеджерским скилом. Я демократичный руководитель. Обычно я терплю, терплю, а потом не выдерживаю и увольняю. Причём сам понимаю, что сотрудники не виноваты. Просто я сам позволил им так себя вести.

Когда я решил прокачивать навык управления, я задумался, как это сделать. Я знаю верный способ что-то улучшить: сначала измерить. А если что-то измеримо, значит этим можно управлять. Чтобы измерить свои менеджерские скилы, я начал вести дневник руководителя.

Что такое дневник руководителя

Дневник руководителя ничем не отличается от дневников, которые в фильмах ведут красивые девушки. Я просто садился и писал, как прошёл мой день: что происходило и какого результата удалось добиться.

В своих записях я акцентировал на основных функциях менеджера, которые я для себя выделил:

  • планирование,
  • делегирование,
  • контроль.

15.02

Понимаю, что всё равно можно делегировать больше вещей и занимаюсь сайтом, потому что могу и не доверяю. Нужно доверять.

28.02

Сегодня систематически выполнял все задачи из планфикса одну за другой и все успел. Круто! Не подготовился к делегированию задачи и потратил минут 10 на объяснение, чего я хочу.

13.03

Сегодня пришли сотрудники и пожаловались, что бояться сделать что-то, потому что все согласования идут через XXX и чаще всего, получают негативную обратную связь, поэтому у них опускаются руки и они начинают косячить еще больше. Нужно подумать, как вырулить из этой ситуации.

03.05

Потратил 40 минут на письмо XXX. Потому что посчитал, что эта задача важная. Хотя я прекрасно понимаю, что стратегическими задачами сегодня еще не занимался. Я все-таки понимаю, что мои основные функции — формулирование видения, постановка задач и контроль их исполнения + координация работы.

05.05

Три часа потратил на рабочие задачи за целый день. две задачи сделал оперативные, и всё. Стратегическими задачами не занялся вообще. Я так не продвинусь ни в чём, если буду откладывать стратегические задачи. Всегда будет текучка, а движения вперёд нет. Нет движения вперёд, нет результатов, нет результатов, недоволен собой!

Зачем вести дневник

Дневник помогает прокачать менеджерские скилы и что самое важное — отслеживать управленческие ситуации, которые нужно разобрать с сотрудником или с самим собой. В конце дня я мог похвалить или поругать себя, а на завтра уже обо всём забыть.

С помощью дневника я как бы смотрел на рабочие дни свысока, мог их проанализировать и выявить закономерности. Для этого я в конце дня устраивал разбор ежедневных отчетов по чеклисту:

  1. Просмотреть ежедневный отчет.
  2. Что из этого можно было делегировать?
  3. Почему не была делегирована?
  4. Сотрудники сопротивлялись при делегировании?
  5. Как и почему они сопротивлялись?
  6. В чём катализатор сопротивления?
  7. Что изменилось в моей картине мира за день?

Как видите, я делал упор на проработку делегирования, чтобы больше времени уделять стратегическим задачам. Чеклист может меняться под любые задачи.

После разбора становится видно, какие ситуации были на неделе, как я их разрулил или не разрулил. Получается объективнее решить, как стоило поступить: время уже прошло и эмоции утихли. Видно каких навыков не хватает, и как это исправить: с кем посоветоваться, какую книгу почитать и т. д.

Ну и просто осознаннее стал проходить день. Например, сижу, печатаю отчёт, а потом останавливаюсь и думаю: «Стоп, какого чёрта я это сам делаю». А раньше так и печатал бы.

Я не смог выделить какие-то числовые показатели, чтобы оценить уровень и динамику роста. Знаете, как в игре, собрал 100 монеток и Левел Ап. Просто ориентировался на количество спорных ситуаций и свои внутренние ощущения. Если кто-то знает, какие метрики использовать, расскажите, пожалуйста, в комментариях 🙂

Как мне помог дневник

У меня всплыла куча менеджерских тараканов. Оказывается, мне было неудобно давать замечания сотрудникам, которые старше меня:

15.03

Мозг определенно выполняет ту работу, которая нравится. Прилетело несколько обезьян, словил себя на мысли, что не должен это делать, и вернул. А еще заметил, что не всегда делаю замечания сотрудникам, думаю, что нет морального права.

17.04

Сегодня было две незапланированных планерки, никто не следит за таймингом. Потратил на два часа больше на работу, которую не планировал, поэтому не сделал ничего из задач. Нужно быть жестче и ценить свое время на планерки. Почему не сказал? Потому что не думал, что есть моральное право. А оно есть.

Я стал подмечать эмоциональные решения:

27.03

XXX прислал смс с просьбой извинить, он профакапил, но старался. Я сразу ответил, что ничего страшного, сам всё понимаю. Теперь понимаю, что неправильно сделал. Таких смс не должно быть — это запрещенный прием.

Стал лучше анализировать работу сотрудников и делать выводы:

16.03

XXX опоздала на работу — это нарушение парадигмы № 3, нужно было сообщить. А ещё меня сильно отвлекает телефон и FB.

26.04

Сегодня напомнил XXX насчёт планировки квартиры, пока не пнул ничего не произошло. На меня переложили обезьяну, типа, сам дурак. Все задачи ставим в битриксе и контролировать, если знаю, что человек может продолбать задачу

27.04

XXX пришла ко мне и так невзначай начала вести разговоры о том, что XXX сказал, у нее будет изменена система мотивации, если планы не выполнит. Сотрудники бегают по разным директорам и выпрашивают лучшие условия.

15.05

Пошли с XXX делать обзвон совместный. Это выглядело так: я звоню, она смотрит. И так 40 минут. Я один раз сказал: «Давайте звонить вместе», второй раз сказал «Давайте звонить вместе». Явный саботаж.

26.05

Увольнение XXX:

  1. Нужно замечать малейшие нарушения субординации.
  2. Не были обозначены правила работы «со мной» со стороны директоров.
  3. Не проверили квалификацию, когда предложили новый функционал.
  4. Нужно учиться доверять своему внутреннему голосу.
  5. Правило трёх сомнений работает.

Как вести дневник, если не хочется

Если бы я поставил себе ежедневную задачу на полчаса «Записать в дневник руководителя итоги дня и что к ним привело», я бы вообще не начал вести дневник.

Я действовал по джедайской технике: поставил задачку «Потупить пять минуть по поводу дневника, написать хотя бы один абзац». В конце дня я разбирал задачи, вычёркивал сделанные, несделанные переносил на завтра. Когда попадалась задача с дневником, я решал, что 5 минут можно потратить, чтобы ещё одну задачу закрыть.

Дневник я старался вести каждый день. Если нечего было писать, просто писал, какие задачи сделал и не сделал. Сначала я вёл дневник в Гугл-доке, потом решил, что мне удобнее писать ручкой в блокнот. Получился некий фрирайтинг в конце рабочего дня.

Чеклиста, как начать вести дневник, не будет. И так всё просто, но суперполезно 🙂

Вместо чеклиста будут полезные ссылки:

Как не масштабировать бардак: поговорим о бизнес-процессах

Если пришло время масштабировать бизнес, а в нём бардак, то получим бардак в квадрате. Тема бизнес-процессов большая и в одной статье на все вопросы не ответить, поэтому обсудим, как организовать компанию во время роста. Об этом я поговорил с Романом Зайцевым, экспертом по бизнес-процессам.

Роман — основатель компании «Организация эффективного управления». Он ведёт единственный нормальный, не оторванный от реалий бизнеса блог о бизнес-процессах.

Дальше с его слов.

В небольших компаниях до 50 человек все друг друга знают. На руководителе ручной контроль по телефону и операционная текучка. При увеличении компании, руководителя уже не хватает, чтобы следить за всеми. Его задача — отладить бизнес-процессы.

Ввести бизнес-процессы, если по-простому, означает:

  1. Разобраться, кто чем занимается.
  2. Избавиться от лишнего.

Клиент рассказал историю. Шёл он по офису и спросил маркетолога, чем он занимается. Маркетолог ответил, что ищет место, где разместить рекламу компании. Почему он решил этим заняться — сам решил, что так будет лучше для компании. Это и есть лишнее. Все действия в компании ведут к определенной цели. Например, рано искать рекламное место для продукта, когда продукт еще не сформирован.

Что мы подразумеваем под масштабированием

При масштабировании компания может:

  1. Увеличиться в размерах.
  2. Расширить территорию или продукт.

Увеличиться в размерах

Если в компании было 5 000 заявок, а стало 20 000. Работало 30 сотрудников, а стало 500. Выручка было 20 млн. в год, а стала 2 млрд. Вся компания увеличилась в несколько раз, но продолжает заниматься теми же продуктами.

Проблемы начинаются, когда руководитель не успевает заниматься стратегией развития. Всё время съедает операционка, а потом и она начинает разваливаться. В компании нет отлаженных механизмов, на которые руководитель мог бы положиться. Значит, нужно отстроить процессы так, чтобы их даже проверять не пришлось. Чтобы даже на случай провала была предусмотрена специальная обратная связь.

Пример. В компании поставили цель — закрывать клиентские заявки за 16 часов. Раньше заявки закрывались за 40 часов и 30% клиентов уходили. Мы расчитали, что за 16 часов будет уходить всего 7% клиентов, что в пределах нормы по отрасли.

Мы изменили процессы и ввели механизмы эскалации по всем этапам. Если заявка не принималась в работу за 30 минут, она эскалировалась на менеджера, если менеджер не реагировал — на директора направления, если и там не было ответа — директору филиала. На обкатку ушёл месяц.
На второй месяц заявки закрывались за 19 часов, в следующий — за 18, а через 6 месяцев — за 12.

Расширить территорию или продукт

Если провести аналогию, в компании уже есть двигатель, который хорошо работает. Задача руководителя — взять чертежи этого двигателя, некий шаблон, и начать наполнять его людьми и ресурсами. Например, в шаблоне не прописано, сколько людей должно заниматься этой операцией, но есть способ, чтобы рассчитать их количество.

Здесь в бизнес-процессах могут возникнуть проблемы из-за специфики новой области. Например, в одной компании, где я работал, отлаженный процесс набора монтажных команд не сработал в Хабаровске.

В этом случае можно проанализировать процесс и пытаться его улучшить. Или попробовать организовать процесс с нуля, отталкиваясь от цели. Нужно набрать персонал, как это сделать — организовать поток заявок, как его организовать — разместить интересное предложение, как сделать предложение интересным — … Второй способ мне нравится больше.

Есть три пути, как организовать бизнес-процессы при масштабировании:

  1. Обкатывать бизнес-процессы по ходу масштабирования — ввязаться в драку, а разбираться по ходу.
  2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием.
  3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании.

1. Выдумывать бизнес-процессы по ходу масштабирования

Ввязаться в бой, а там уже смотреть, что выйдет. Это самый распространённый способ у небольших компаний. И самый опасный.

В краткосрочной перспективе в компании всё хорошо, она вышла на новые горизонты, команда мотивированы, руководство планирует дополнительную прибыль. Но потом оказывается, что новый филиал или продукт первое время только ест деньги. Значит, туда будут уходить все свободные и несвободные средства компании. Большие компании проще справляются с такими рывками: у них больше денег.

Пример. Компания открыла новое направление по корпоративному обслуживанию. Процессы экстраполировала из массового обсулуживания. Через год направление пришлось закрыть из-за убыточности. Позже компания разработала и обкатала новые процессы, и направление снова было запущено. В этот раз удачно.

Плюсы способа

  • Можно быстро попробовать новое направление, проверить его в реальной жизни.
  • Можно минимизировать потери, если быстро свернуться, если направление не пойдёт.

Минусы способа

  • В случае успеха компания понесет большие потери по времени и бюджету за счет набивания шишек.

Чтобы разрабатывать процессы по ходу масштабирования, у компании должно быть много денег на ошибки и серьезная причина: например, нужно занять нишу быстрее конкурентов.

2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием

Чаще всего компании дорастают до определённого размера и останавливаются. Чтобы расти дальше, им нужен качественный скачок — отладка внутренних процессов.

Например, Евросеть до какого-то момента держалась на небольшом списке принципов. Все принципы умещались на листе А4, их было легко транслировать всем сотрудникам.

Но потом компания выросла до таких пределов, что одних принципов оказалось недостаточно. Чтобы ввести в продажу даже простой желтый брелок, нужно было подумать, где его производить, как доставлять, как сделать так, чтобы брелок оказался в один день во всех магазинах сети, как его дальше продавать. А если это не желтый брелок, а полосатый чехол?

Любой продукт генерируется через цепочку процессов. Перед масштабированием нужно понять:

  1. Что это за процессы, как их воспроизвести в большей компании, в новом продукте или регионе.
  2. Как эти процессы будут запущены: где набрать соответствующий персонал, настроить инфраструктуру.

Масштабирование в новом регионе — как стрельба из незнакомого оружия, нужно сначала пристреляться. Значит, период пристрелки тоже должен быть учтён в бизнес-процессах.

Отрицательный пример. Пару лет назад был бум сетевых кофеен. Они приходили в города и открывали сразу по пять новых точек, а потом быстро закрывались.

Положительный пример. Когда Теле2 начала экспансию в регионы, она не заходила сразу в города миллионники с большой конкуренцией. Теле2 сначала заходила в малые города и окружала миллионник кольцом. У каждого звена в кольце было право на ошибку. Когда в малых городах были отлажены качество связи, обслуживание клиентов и другие процессы, начинался быстрый захват центра. Все, как на войне!

Плюсы способа

  • Отлаженные процессы минимизируют риски и бюджет.
  • Несмотря на первоначальную проработку процессов, масштабирование может пройти быстрее, потому что на пути будет меньше ошибок.

Минусы способа

  • Нужно будет держать руку на пульсе и подстраивать бизнес-процессы под местные реалии.

Даже если процессы разработаны до масштабирования, нужно не забывать про этап пристрелки: не делать резких рывков, а посмотреть на процессы в новых условиях.

3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании

Бизнес-процессы, отлаженные со старта компании, как сбалансированный портфель ценных бумаг — минимизируют риски и с каждым шагом увеличивают доходы.

Главная опасность в этом способе — перфекционизм предпринимателя. Нужно понимать грань между «идеально» и «достаточно» настроенными бизнес-процессами.

Отрицательный пример. Мой знакомый организовывал в Москве сеть по аренде велосипедов. Он долго прорабатывал все процессы, чтобы подстелить соломку под любой случай. В итоге пришёл Сбербанк и занял нишу раньше него.

Положительный пример. Инвестиционная компания скупила несколько активов и сразу занялась выстраиванием бизнес-процессов в компаниях. У инвесторов была задача — привести активы в порядок и продать их с пятикратной прибылью. И они её добились.

Плюсы

  • С отлаженными процессами меньше рисков.
  • Когда бизнес действует слаженно, им легче управлять и прогнозировать будущий рост.
  • Даже если ничего не понимать в бизнес-процессах, в процессе разработки наработается хороший опыт.

Минусы

  • Есть опасность попробовать сделать лучше и потерять хорошее.

Если процессы проработаны «достаточно», нужно не дорабатывать их до «идеально», а переводить бизнес на следующий уровень.

Как перестать масштабировать бардак и начать внедрять бизнес-процессы

Из этих трёх способов, лучший — внедрять бизнес-процессы со старта компании. Чем быстрее предприниматель задумается о внедрении, тем меньше времени у него будет уходить на операционку, а больше — на стратегию развития. Вот простой чеклист по внедрениею бизнес-процессов.

  1. Прочитать статью С чего начать улучшение бизнес-процессов.
  2. Расписать все процессы, как они взаимосвязаны. что будет результатом каждого процесса и где этот результат используется.
  3. Раскидать процессы по людям. Проверить, чтобы разные отделы не отвечали за противоречащие результаты: например скорость и качество производства.
  4. Устранить перекосы в процессах и противоречия с исполнителями.
  5. Смотреть на потребности клиентов и дорабатывать процессы.

Партнёрское соглашение — чтобы не закрывать компанию через год

Если посмотреть на статистику венчурных фондов, то инвесторы чаще всего поддерживают проекты с двумя или более основателями.

Новая компания, как выход в космос или погружение на глубину — вдвоем выжить шансов больше. Партнёр важен, когда не хватает собственных навыков и требуется реальная помощь. Партнёры могут отличаться по опыту, компетенциям или эмоциональному состоянию, но вместе они дополняют свои слабые стороны.

Беда в том, что при хорошем начале, очень много компании распадаются из-за разногласий основателей. А это потеря времени, денег, возможно, репутации.

Я все свои проекты начинал в паре с партнёрами. Выбор партнёра для меня — как выбор жены. С ним я собираюсь почти 80% времени уделять развитию компании. Поэтому нужно, чтобы у нас было одинаковое видение. Если в какой-то момент окажется, что я хочу полететь на Луну, а партнер хочет погрузиться в Марианскую впадину — компании конец.

Мне везло, я как-то интуитивно с самого начала обговаривал с партнёрами многие подводные камни. Но одно дело договориться на словах, другое — зафиксировать договорённости в виде документа. В партнёрском соглашении договорённости лучше сформулированы, плюс у документа другой вес и соответствующее отношение.

Подробно структуру партнёрского соглашения описал Павел Анненков в книге «Ошибки на миллион долларов». Я взял его структуру и немного доработал под себя.

1. Видение, миссия, ценности компании

Крупными мазками описать бизнес — географию, масштабы, клиентов, выручку, сроки. Миссию — ради чего партнёры делают компанию.

Ценности компании = ценности партнёров. Их нужно прописать, чтобы потом было легче принимать решения в работе с сотрудниками, подрядчиками и клиентами. Например, следствие из одного принципа — не брать откаты. Значит, при первом же упоминании отката — сразу нет и не тратить времени.

Миссия

Мы помогаем…

Клиенты

Ценности

  1. Всегда держим слово.

  2. Ценим свое время и работаем с полной самоотдачей.

  3. Самообучаемся и помогаем развиваться тем, кто рядом.

  4. Для нас работа — возможность реализовать свои таланты.

  5. Берем личную ответственность за успех компании в целом.

  6. Работаем так, чтобы клиенты рекомендовали нас друзьям и партнерам.

Стороны обязуются постоянно следовать ценностям по отношению друг к другу, членам команды, подрядчикам и клиентам.

Среднесрочные цели

  1. Сформировать команду из 5 сильных и самостоятельных специалистов со знанием английского языка, способных за 1 месяц…

  2. Силами команды до конца 2017 года сделать…

2. Владение: доли и продажа долей

Какими долями владеют партнёры, как проходят сделки, как закрываются сделки, как оцениваем стоимость долей, как размываются доли и т. д.

Отдельный пункт — что делать, если приходит внешний инвестор. С какой-то вероятностью ещё на старте можно посмотреть, что будет с проектом при привлечении инвестиций, росте капитализации. Имеет смысл сразу обговорить и описать соответствующие условия.

Распределение долей

Сторона 1 — 30%,

Сторона 2 — 70%.

Стоимость доли

Стоимость доли определяется исходя из стоимости компании и доли чистой прибыли, приходящуюся на Сторону. Стоимость компании определяется как двойная величина выручки направления за последний календарный год.

3. Вклад в бизнес каждого партнера

Что приносит на старте каждый партнёр:

  • материальное — деньги, активы, заводы-пароходы;

  • нематериальное — опыт, связи, бренд, активную клиентскую базу, доступ к какому-нибудь сообществу, лицензии.

Чем подробнее список, тем лучше.

Объем инвестиций

Сторона 1 — …

Сторона 2 — …

4. Возврат вложений: срок, порядок, расходы

Как вернуть инвестиции, на каких условиях. Что будет с деньгами, если проект не выгорел. Если есть внешние инвестиции или займы, что возвращать в первую очередь.

Возврат инвестиций

Возврат инвестиций происходит при продаже компании или одной из долей…

5. Ответственность и функции партнёров

Партнёры оговаривают чёткие границы зон ответственности. На первых порах в стартапе все делают всё, поэтому обязанности, скорее всего, будут пересекаться. Поэтому в этом пункте я бы сделал акцент не на самих обязанностях, а на порядке принятия решений.

Функции сторон

До 31.12.20XX г. Стороны участвуют в оперативном управлении и обязуются выполнять следующие функции:

Сторона 1 Сторона 2
Планирование и контроль поставленных перед командой целей Определение и реализация маркетинговой стратегии
Формирование команды Привлечение и удержание клиентов
Утверждение всех соискателей Согласование при приёме ключевых сотрудников
Разработка программы стратегического развития Утверждение программы стратегического развития

Оперативное управление Фандрайзинг

Права Сторон

В рамках своих обязанностей каждая Сторона вправе принимать решение самостоятельно, оставляя за собой полную ответственность за последствия. В случае разногласий окончательное решение принимается Стороной 2.

Отход от оперативного управления

Сторона вправе отойти от оперативного управления компанией после 31.12.20ХХ г., если обязанности стороны будут исполнять другие члены команды без ущерба для развития компании.

6. Дивиденды и использование чистой прибыли

Как компания будет тратить деньги, которые зарабатывает. Может, один партнёр собирается покрывать дивидендами свои расходы, а второй — инвестировать в развитие компании.

Распределение чистой прибыли

Чистая прибыль распределяется между Сторонами в соотношении 30% / 70%. Дивиденды выплачиваются ежемесячно. На выплату дивидендов направляется не менее 50% от чистой прибыли компании. Точный процент обсуждается Сторонами по итогам каждого месяца.

7. Взаимная отчётность

Чтобы в работе не возникало недопониманий, партнёры могут контролировать друг друга. С одной стороны, они увидят, как каждый выполняет свои обязательства. С другой — от результатов работы партнёров зависят результаты компании. Лишний контроль не повредит.

Ожидания сторон от работы друг друга

Стороны обязуются выполнять свои обязанности добросовестно с надлежащим уровнем качества. Для контроля работы стороны…

8. Правила для нестандартных ситуаций: выход, банкротство, болезнь, смерть, что угодно

Важный пункт. Лучше спокойно в самом начале договориться, что делать в кризисной ситуации, чем потом пытаться что-то сообразить в суматохе.

Неуспешное развитие компании

Если компания не достигает среднесрочных целей, Стороны проводят анализ причин и договариваются о корректировке методов работы или закрывают направление.

Выход из бизнеса

При выходе одной Стороны из бизнеса другая Сторона имеет приоритетное право на выкуп доли.

Форс-мажор

При форс-мажорных обстоятельствах, в результате которых Стороны не могут выполнить взятые на себя обязательства, партнёрские отношения прекращаются без взаимных претензий.

Смерть или недееспособность одного из партнёров

При смерти или недееспособности одной из Сторон, доля достаётся ближайшим родственникам. Родственники могут стать полноправными участниками бизнеса или продать долю другой Стороне.

9. Пересмотр соглашения

Этот пункт я решил добавить совсем недавно. Мы с партнёром прописали в соглашении сроки и количественные цели, но так к ним и не приблизились. В результате я не смог выполнить условия соглашения, а пересмотреть его не было возможности.

Возможно, в партнёрском соглашении нужна многовариантность, Или должен быть регулярный срок, через который соглашение пересматривается. Или условия для пересмотра.

Что ещё

Я предпочитаю составлять соглашение не в конце переговоров с партнёром, а в начале. Документ помогает структурировать мысли и идеи, понять, что я вкладываю в проект, что в проект вкладывает другой партнёр или партнеры.

Если меня приглашают партнёром, я сразу прошу сделать черновик соглашения. По нему видно, как партнёр думает, что для него важно. Если по какому-то пункту мы не сходимся, и я вижу, что переговорами это не решить, то я предпочитаю отказаться от проекта. Лучше сразу понять перспективы и сэкономить несколько месяцев или лет, чем войти в проект, который, скорее всего, развалится из-за разногласий собственников.

P. S. Если хотите утащить текст примеров в своё партнерское соглашение — покажите его юристам. Я писал примеры для лучшего понимания, а не юридической точности.

Icons from the Noun Project:
Treasure by Bakunetsu Kaito
Mermaid by Grégory Montigny
Pottery by Smalllike
Seashell by dDara

Как посмотреть на презентацию глазами инвестора

За 2018 год я пересмотрел более 500 презентаций для инвесторов. Около десяти из них оказались толковыми. И вот почему.

Я смотрел презентации совсем разных компаний от завода солнечных панелей с КПД 32% до создания виртуальных миров. Но почти во всех была одна проблема — команда акцентирует на крутости продукта, а инвестора это мало волнует. Я имею в виду финансовых инвесторов, которые вкладываются, чтобы получить прибыль.

Можно потратить время, деньги и силы на поиски инвестиций, слетать в другие страны на раунды, провести кучу переговоров и ничего не получить, а неудачная презентация снижает шансы до 0. У фаундера есть только один шанс, чтобы произвести хорошее первое впечатление.

Презентация будет хорошей, если после её просмотра остаётся совсем мало вопросов и хочется побыстрее перейти к сути. Финансовый инвестор хочет как можно скорее получить внятный ответ на два главных вопроса:

  1. Сколько заработаю, когда смогу выйти?
  2. Какие риски, как их минимизировать?

Вот как бы я распределил ответы на эти вопросы в соответствии со структурой презентации:

Сколько заработаю, когда смогу выйти?

Какие риски, как их минимизировать?

Проблема
Доказательство
Решение
Рынок
Финансирование
Обложка
Продукт
Конкуренты
Команда
Стратегия роста

А вот сами слайды.

Я исхожу из того, что инвестор скорее всего не будет читать мою презентацию. Поэтому на обложке я сразу вставляю всё, что поможет инвестору понять, чем я занимаюсь:

  1. Что я делаю, в двух строках.
  2. Сколько инвестиций я уже привлёк, если привлёк.

Первое помогает сразу понять, о чём будет в презентации. Второе показывает, что в меня уже кто-то поверил и провёл какую-то экспертизу. Значит у инвестора уже меньше рисков.

Плохо

Хорошо

EOS — убийца Ethereum EOS — cамая мощная инфраструктура для децентрализованных приложений
SpaceX — мы гибрид NASA и Toyota SpaceX снижает стоимость запуска в космос более чем на 90%

Каждый проект решает понятную проблему клиента. Их может быть десятки, лучше не более трёх. Нельзя хорошо решить десять проблем, для меня это сразу показатель фокуса.

Основа этого блока — даже не сама проблема, а аудитория. Я показываю свою целевую аудиторию и рассказываю, что у неё болит.

Плохо

Хорошо

Процесс оцифровывания нашей жизни уже необратим 3,9 млрд людей до сих пор не пользуются интернетом
65% игроков совершают покупки в играх Высокая комиссия на покупку и продажу вещей в играх

Возможно, стартап собирается решать проблему, которая парит только его, а других не парит. Поэтому слайд должен рассказать, что проблема действительно существует. Хорошие доказательства:

  • Данные маркетингового исследования.
  • Реальные отзывы и опросы клиентов.
  • Рост количества пользователей прототипа или продаж.

Лучшее доказательство — действующий бизнес. Есть аудитория, есть выручка. Проблема действительно существует, раз люди платят деньги.

Плохо

Хорошо

Мы опросили 20 пользователей и пришли к выводу… В результате опроса 500 пользователей…
[Нарисованная инфографика] [Скриншот статистики посещаемости]

Прозвучит странно, но решение должно подходить под проблему, описанную ранее. Я часто встречаю презентации, в которых проблема и решение не совпадают.

Успех в простоте. Я всегда стараюсь показать схему или скриншот вместо текста. Мне нужно, чтобы и инвестор, и пользователь не задумываясь прошли все этапы без ощущения, что где-то нарушается логика.

Плохо

Хорошо

Пользователь заходит на сайт, оставляет заявку и связывается с гостиницей, получает уведомление и проходит регистрацию. Находите город → выбираете гостиницу → регистрируетесь

Маленький рынок — мало денег. Большой рынок — много конкурентов. Мало посчитать рынок, нужно показать насколько компания собирается вырасти, какую долю занять, в какой срок, адекватна ли оценка.

Компаний, которые придумывают что-то гениальное — мало. Если у проекта нет конкурентов, то скорее всего и нет объемного рынка. Потребности людей не меняются. Новые технологии — это способ по-другому удовлетворить потребности людей. Поэтому даже у самой новой технологии будут косвенные конкуренты.

Мне кажется, это самый важный слайд в презентации. Люди вкладываются в людей, а не в компании. Финансовый план скорее всего не выполнится. Останется компания или пропадёт — будет зависеть только от команды. Какие есть доказательства, что она вытянет?

Плохо

Хорошо

{Иконка} и {должность} / Leo Erdel Co-founder {Фото} и {должность} и {описание опыта}
Многолетний опыт работы в IT индустрии Общий стаж работы в IT — 9 лет, руководитель проектов в {название компании}
Трейдер. Создатель успешных стартапов. Образование: МГИМО по специальности «Экономика MBA» Основатель {название компании} с годовой выручкой в {xxx xxx}

Стратегия роста — повод показать адекватность компании. Этим слайдом нужно показать цели компании: планирует ли расти, что будет делать для роста, о каких вопросах вообще задумывается?

Плохо

Хорошо

Бюджет на контекстную рекламу — $1 000. Стоимость привлечения клиента (CAC) через контекстную рекламу — $50.
Прогнозируем ежемесячный рост клиентской базы на уровне 3%. За все время использования нашего сервиса прогнозная выручка на одного клиента составит $1 500 (LTV).
Основной канал продаж — конференции и активная PR кампания. Ежемесячный бюджет на участие в 6 конференциях — $2000, на публикацию 10 статей — $10 000.

Финансирование — это не только, сколько денег нужно компании, это еще и предложение для инвестора. Какую долю, под какой процент, на каких условиях?

Последний слайд должен чётко рассказать, что заинтересованному инвестору делать дальше. Если пришла на почту — давайте созвонимся. Если было живое выступление — давайте сразу перейдём к вопросам. Если в конце презентации нет слайда с призывом к действию — спикиер не понимает цели презентации и не переводит на следующий этап воронки.

Плохо

Хорошо

Спасибо за внимание! Перейдите по ссылке и оставьте заявку.
[Контакты]. Напишите в телеграм @sergey_sichkar, я отвечу на вопросы и отправлю вам уникальное предложение для инвестирования.

Рецепт хорошего питча

  1. Рассказать инвестору, сколько от него нужно денег, на что именно, как он их отобьёт.
  2. Рассказать о рисках и объяснить, как компания собирается их обрабатывать
  3. Договориться о следующей шаге с инвестором.
  4. Помнить, что в первую очередь презентация — тест на адекватность фаундеров, и её главная цель — как можно скорее сесть за стол переговоров.

См. также

Соблюдай принципы, %%%%

Чем отличается взрослый от ребёнка?

Есть же ограничения по возрасту: 0+, 12+, 18+. Они защищают ребёнка от неподходящего контента, плохих моделей поведения, неприятных ситуаций. Детский мозг ещё не может решить, что хорошо, а что плохо. И взрослые ему показывают на личном примере, как нужно поступать.

Когда ребёнок вырастет, он сам разделит хорошее и плохое: отличить шутку от сатиры, секс от насилия. У него появятся «внутренний радар», который поможет ему ориентироваться в жизни.

Принципы — это и есть внутренний радар. Когда я понял, что хорошо, а что плохо для меня, я стал быстрее принимать решения, двигаться вперёд и не жалеть о случившемся.


Джобс и Цукерберг решили носить одну и ту же одежду, чтобы не отвлекаться на выбор

Сомнения — зло. Представьте компанию, которая пять лет работает в своей отрасли. А тут появляется новая отрасль — блокчейн, и все идут туда. Что делать компании? Переходить в блокчейн? А куда девать прошлые пять лет? Если у компании нет уверенности в том, что её дело — верное, она так и будет без результата метаться из стороны в сторону. Поэтому и нужно определиться, в какой отрасли работать, по найму или свой бизнес, жёсткий менеджмент или холакратия.

Всё время в бизнесе я действовал по определённой стратегии. Выдвинул гипотезу, поставил задачу, определил KPI, проконтролировал. Пошло, не пошло, побежал дальше. Лучше трудишься, лучше результат.

Но вокруг есть и другие подходы. В этом году я много работаю с партнёрами с иными принципами работы. Я задумался, может, я чего-то не знаю, может, стоит по-другому организовать работу. Но попробовал поменять принципы и почувствовал сильный дискомфорт, внутренний конфликт с самим собой. Дело не в том, что мой метод был лучше другого. Просто мне он лучше подходил.

Гибкость важна. Но менять принципы нужно только, если комфортно жить по новым правилам. Мы с семьей недавно переехали в Москву и в результате сломали несколько принципов. И ничего, ходим, улыбаемся как дураки, получаем удовольствие от жизни. Значит, можно проявить гибкость и скорректировать принципы.

Я стараюсь формулировать принципы как можно проще. Нахожу ситуацию, которая отнимает у меня время, деньги или энергию или, наоборот, приносит. И принимаю решение, как я буду поступать, если эта ситуация настанет. Не копирую чужое поведение, а решаю, что мне будет комфортно делать. Дальше это работает как рефлекс. Ситуация — никаких ненужных «почему», сразу действие. Проснулся утром — поцеловал жену. Пообещал сыну сходить с ним в кино — сходил. Зашёл в магазин — попросил скидку. И сразу меньше раздумий и больше времени на важные штуки.

Вот несколько примеров моих принципов.

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ Одна любовь на всю жизнь

Если я женился, то на всю жизнь. Соответственно, это серьёзное решение, с которым не стоит торопиться. В браке будут взлеты и падения, но нужно помнить, что рядом моя женщина, которую я взялся любить и беречь.

Если следовать этому принципу, сразу освобождается куча времени. Как минимум мне не нужно тратить время на других девушек. Страшно подумать, сколько энергии уходит на то, чтобы скрывать измену. А разводы? О какой продуктивной работе может идти речь, если все мысли о разводе. Поэтому семья — навсегда, жена — самый близкий человек, поссорились — нужно найти выход и помириться.

Побочный вывод из этого принципа — нельзя работать с людьми на высоких постах, если они изменяют. Если человек обманывает самого близкого человека, как он будет вести себя с парнёрами?

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ Не соглашаться на меньшее

Следующее должно быть лучше предыдущего. Спасибо супруге, которая пропагандирует этот принцип. Мне кажется, человек меняется под влиянием окружающей среды, поэтому нет смысла менять среду в худшую сторону.

Новая школа для сына должна быть лучше прежней. Новое жильё лучше прежнего, Новый отпуск лучше прежнего. В новом должно всё устраивать, чтобы не было сомнений. Нет сомнений — хорошо. Есть сомнения — потратим кучу энергии и денег.

У нас в Краснодаре была шикарная квартира. Свежий ремонт, панорамные окна, дизайнерская мебель, винный бар. Мы ужинали с чудесным видом на город. А в Москве мы переехали в квартиру похуже. В результате мы всё в ней отдраили и заменили половину мебели и техники. Пошли на компромисс и попали на дополнительные расходы.

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬВсегда просить скидку

Постоянной цены не существует. Этот принцип я вычитал в книге «Договориться можно обо всём» и теперь стараюсь везде использовать.

Первую скидку после прочтения книги я получил в обувном магазине. Я был студентом и мне понравились туфли за 3500 ₽. Я попросил у продавца скидку, хоть и было жутко неудобно. Мне отказали, я развернулся и ушёл. Через несколько минут я вернулся с 2000 ₽ в руках и сказал: «Вот я снял деньги, больше потратить не могу. Давайте я возьму эти туфли со скидкой. Я буду рад новым туфлям, а вы — продаже». Как ни странно, продавец согласился. Теперь я всегда и везде прошу скидку.

БИЗНЕСНе вести бизнес с родственниками

К партнеру-родственнику я никогда не буду относиться как к партнёру. Это человек, с которым я связан на всю жизнь. Это мешает отстаивать свои интересы, провоцирует обиды и недопонимание.

В Ситимонстре я начинал с близким родственником. Я отвечал за продажи, доставку и партнёров. Партнер помогал в свободное от работы время с сайтом, бухгалтерией, продвижением. Спустя полгода появились недопонимания с обеих сторон. Наверно, человек так устроен, что не может оценить вклад другого человека. Всегда будут неловкие моменты в вопросах деления прибыли и зон ответственности.

БИЗНЕСЛюбая недосказанность обернётся против меня

Если мне порекомендовали человека, внутренний критик сразу замолкает, а порог доверия повышается. Работаю с рекомендованными подрядчиками, а у них нерыночные цены, Рекомендованный мастер ремонтирует ноутбук и просит слишком много денег. Нужно было сначала договориться на берегу, а потом работать.

При разработке стратегии постолимпийского Сочи, к нам пришел новый клиент. Это был топ-менеджер серьёзной компании. Он пришёл к нам через партнеров, поэтому мы не стали его проверять.

Мы обсудили задачу, договорились не затягивать со стартом, обсудили оплату по частям. Не дожидаясь договора, клиент оплатил 75% стоимости, больше чем договаривались. Мы сдали работу, так и не подписал договор. Потом клиент просто потерялся.

Я так и не понял, что это было. Сумма не такая большая, чтобы кого-то кидать, клиент из крупной компании. Со всех сторон казалось, что ничего не должно произойти. С тех пор в работе с партнерами, несмотря на рекомендации, я всегда всё обговариваю до начала работ.

БИЗНЕСЯ один д’Артаньян, а все остальные плохие

Я сразу отсекаю кандидата, который на собеседовании ругает прошлого работодателя, или даже просто говорит: «Ах, как у вас здорово, не то что на прошлой работе». Следующему работодателю он будет рассказывать то же самое обо мне.

К нам пришла девушка, назовем ее Маша. Маша рассказала, как она активно работала на прошлом месте, а ей толком не платили. Сказала, что даже смысла нет звонить прошлому работодателю, просить рекомендацию, они её кинули и ничего хорошего не скажут.

Мы её взяли. Маша поработала 3-4 месяца, ничего толком не показала, а потом ушла на больничный. Во время больничного она явилась к бухгалтеру и попросила отсканировать трудовую книжку для кредита. Как только книжка оказалась у неё в руках, Маша тут же скрылась из кабинета. Через 15 минут она пришла ко мне уже с адвокатом, заявила, что мы потеряли её книжку и должны заплатить ей 500 тыс. ₽, иначе она затаскает нас по инстанциям.

К слову, денег Маша не получила, после нескольких встреч адвокат сам отказался вести её дело, не захотел заниматься такой грязью.

С тех пор я обхожу стороной всех, кто кричит: «Я один д’Артаньян, а все остальные плохие».

БИЗНЕСРаботать по ценностям с коллегами и клиентами

Этот принцип сложился у меня в 2018 году.

Если раньше все решения зависели только от меня, то теперь у меня много проектов с партнерами. Я для себя точно решил, что синхронизация ценностей в работе команд — очень важная штука. Если будет диссонанс, результатов можно не ждать. Свои ценности я описал в правилах жизни.

«Арка Групп» работает над стратегией города Краснодара с коллегами из «Эрнст энд Янга». У нас разные проектные группы, но мы говорим на одном языке, у нас одни общие подходы, дедлайны, мотивация. За счет этого результат достигается быстрее и качественней.

А ещё принципы — это жизненная позиция

Я недавно ездил в отпуск с женой и двумя детьми — совсем не отдохнул. Весь отпуск мы были привязаны к детям.

После этого мы общались с товарищем, обсуждали как живут люди, у которых много детей, как они всё успевают. Товарищ высказал интересную мысль. Всё зависит от позиции. Если решить для себя, что я хочу проводить время с детьми, то и время найдётся, и что-то другое успевать не захочется. Всё зависит от жизненной позиции.

Теперь я точно не иду на компромиссы, стараюсь сформулировать принципы и жить по ним. Экономлю больше времени, денег и сил.

Что почитать в моём блоге

Последние месяцы я пишу по статье каждую неделю. В них я рассказываю о своём опыте и субъективной точке зрения. Статьи выходят беспорядочно, хотя многие объединены одной темой. Чтобы в блоге стало легче ориентироваться, я разобрал статьи по рубрикам.

Запустить бизнес

Советы, которых я придерживаюсь при запуске своих новых проектов.

Сделать первый шаг

Поучиться у Оскара Хартманна

Понять, кому продавать

Выбрать бизнес-модель

Выбрать бизнес в Москве или в регионе

Определиться со стратегией

Провести экспресс-исследование

Обсудить развитие компании

Найти деньги

Посчитать рынок

Тестировать гипотезы

Ещё советую посмотреть видеорубрику Оскара Хартманна «ЛЕТСИДЕЙ»

Почитать об ошибках выжившего

Я встречаюсь и интересными предпринимателями и расспрашиваю их не об успехе, а об ошибках. Как-то так получается, что успех у каждого свой, а грабли, на которые мы наступаем, одни и те же.

Виктор Кох о воровстве идей, деньгах в стартапе и миллиардерах

Николай Евдокимов не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Давид Ян — о прототипах на бумаге, профессионалах и долине смерти

Игорь Шойфот об инвестициях в Долине, сказках стартаперов и заработке инвестора

Артём Голдман о бизнесе с кофаундером и бесконечных тратах на агентства

Не бояться ошибок

Я стараюсь жить по принципу «Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть», и вот почему.

Помнить, что первоначальный план никогда не сработает

Как ошибается Оскар Хартманн

Составить маршрут развития компании

Объясняю на гифках основы из книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Как застрять ещё на старте

Пубертатный период

Конец истории

Принять на работу крутана

Методы и лайфхаки, которым мы с женой научились, собеседует кандидатов в «Арку Групп» и «Сичкар Групп»

Кого искать

Где искать

Как собеседовать

Как быстро отбросить неподходящих

Как подбирать спецназовцев

Вырасти профессионально

Рассказываю, как стараюсь не застаиваться.

Как джедайская техника пустого инбокса помогает мне доводить дела до конца

Книги не о бизнесе, которые помогли мне в бизнесе

Виктория Шиманская помогает разобраться с эмоциональным интеллектом

Какие навыки я стараюсь прокачивать сейчас

Как я пытался внедрять полезные привычки, и что из этого вышло

Этапы развития компании: конец истории

Завершаю рассказ о этапах развития компании. В этот раз — смерть под звуки «Реквиема» Моцарта.

Предыдущие серии:

  1. Как застрять ещё на старте
  2. Пубертатный период

В них я рассказываю, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Вкратце о теории:

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Расцвет

Продажи и прибыль растут. Открываются филиалы и представительства. Работает франшиза. Внутри компании появляются новые бизнес-проекты.

Ресурсы компании — стратегическое и инвестиционное планирование, системность, команда, баланс между контролем и гибкостью.

Компания наслаждается успехом, управляет репутацией, создаёт рыночную стоимость.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Работает модель устойчивого развития — выручка, прибыль, активы, собственный капитал и обязательства меняются одинаковыми темпами.

Рыночная стоимость компании растёт.

Накладные расходы растут соразмерно доходу.

Рыночная стоимость неизвестна или падает.

Бизнес

Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами.

Компания удовлетворяет потребностям клиентов, партнеров, владельцев и персонала

Компания следует разработанным планам и политике.

Развиваются новые проекты и направления.

Синдром «Титаника» — увлеченность своим величием мешает адекватно увидеть рынок. Частые неприятности, сбои, междоусобные войны подразделений за ресурсы.

Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля. Много проектов при при слабом управлении.

Нет новых проектов.

Неадекватные планы.

Удовлетворенность результатом

Команда

Сформировалась команда профессиональных управленцев.

Персонал организован в чёткие структуры.

Мотивация персонала за счёт самореализации и развития.

Управленцы больше заняты своими кабинетами, чем делом.

Сотрудники не мотивированы меняться.

Нет возможностей для карьерного роста.

Как не уйти в старость

  1. Выбрать судьбу компании: тот же рынок и продукты, реинжиниринг бизнеса, продажа.
  2. Провести стратегическое планирования, ориентируясь на лидерство и иновации.
  3. Формализовать управление и выстроить систему владельческого контроля.
  4. Реализовывать новые проекты через инвестиционное планирование и управление проектами. Для этого выстроить систему управления финансами.
  5. Управлять стоимостью и репутацией.
  6. Создать систему управления персоналом: политику материальной и нематериальной мотивации, процесс обучения, систему обмена информацией и идеями между подразделениями.

Старость

Большие финансовые и политические возможности при низкой ориентированности на рынок и развитие. Обновляться или умереть.

Как понять, что старость пришла

Финансы

Деньги расходуются на системы контроля, допобустройство и выплаты.

Управление финансами — казначейство, балансировка поступлений и выплат.

Основная задача финансовой службы — своевременно устранять кассовые разрывы.

Бизнес

Сильная компания с низкими темпами роста.

Цели в основном краткосрочные.

Потеря гибкости и творчества, Привязанность к прошлому.

Компания живёт за счёт старых клиентов и компетенций.

Все чопорно и по правилам. Подозрительность ко всему новому. «Не гони волну!».

Внутри — борьба за ресурсы и главенство.

Внешний потребитель и рынок превратились в надоедливых мух.

Команда

Новые сотрудники — угроза.

Что делать, чтобы не умереть

  1. Определиться со стратегией управления капиталом.
  2. Разделить процессы так, чтобы управлять отдельными бизнес-проектами как самостоятельными компаниями.
  3. Развивать идеологию синергии и сотрудничества.
  4. Освободится от лишних проектов и активов.
  5. Обновить команду инноваторами и предпринимателями.
  6. Привлечь профессиональных консультантов для оживления бизнеса.

Этапы развития компании: пубертатный период

Возвращаюсь к этапам развития компании. Я уже рассказал, как не застрять ещё на старте. Теперь — как довести компанию до расцвета.

Кто не читал первую часть, начните с неё:
Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Я уже рассказывал, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Как только мы в Арке Групп сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, нам сразу стала понятна специализация на рынке. Мы перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками.

Я начинал рассказ с важных этапов для стартаперов: выхаживании и младенчестве. Теперь о детстве и юности. Но сначала вкратце о самой теории:

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Детство

В компании всё быстро растёт: производство, продажи. Всё больше задач и партнёров. Куча новых идей и возможностей, а вместе с ними — проб и ошибок.

Сотрудников тоже всё больше и больше. Вводятся подразделения и зоны ответственности, но деление пока формальное, а границы размыты.

Из сотрудников выделяются менеджеры среднего звена, но из-за быстрого роста нет ни профессионализма. ни четких критериев оценки труда.

Расходы растут быстрее доходов. Дивиденды не платятся.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Операционный поток может быть отрицательным, но восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.

Издержки и финансовая эффективность недостаточно контролируются.

Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные

Операционный поток всегда отрицательный и не восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.

Компания преждевременно ориентируется на высокую прибыль.

Бизнес

Фокус на проекте.

Рост характеризуется объёмом продаж и количеством клиентов, темпами их роста.

Логистика не справляется со сбытом.

Много направлений работы, Нет фокуса на рынке и потребителе.

Нет ни показателей роста, ни контроля за ними.

Производство не технологизировано.

Команда

Управление непоследовательное, но менеджеры пытаются его упорядочить.

Компания ещё неформальная, но уже есть основные регламенты и планы.

Непрофессионалы заменяются на профессионалов.

Формируется система оплаты труда, но ещё непродуманная.

Сотрудники нелояльные.

В компании мало профессионалов, но много «доверенных людей»

Зарплата завышенная.

Как перейти на следующий этап

  1. Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе, продавать.
  2. Захватывать долю рынка.
  3. Обеспечить рост выручки на 15% выше роста отрасли.
  4. Создавать систему маркетинга и продаж, ориентированных на клиента.
  5. Ввести KPI.
  6. Ввести регламенты: процедуру подбора сотрудников, программу адаптации новичков, аттестацию сотрудников, схемы мотивации и систему обучения.

Юность

Рост продаж замедляется. Компания концентрируется на прибыли и качестве.

Время одиночек прошло, начинается командная игра. Корпоративная культура становится инструментом менеджмента. Работают регламенты и правила, практика наставничества.

Компания учится быть рентабельной. Или чистит неприбыльные направления, при этом, возможно, теряет долю рынка. Или держится на рынке, повышая эффективность нерентабельных направлений.

Собственник начинает забирать дивиденды.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Кредитов всё меньше. Собственный капитал превышает заёмные средства.

Продажи не растут. Прибыль низкая.

Дивидендов мало, и собственник не хочет тратить время на бизнес.

Бизнес

Компания характеризуется прибылью, рентабельностью, активами и собственным капиталом.

Стратегия развития есть, но ей следуют не всегда.

Постоянное развитие, рынок не простит бездействия.

Компания застряла в детстве. Процесс вместо результата, спонтанность вместо системности

Компания наращивает активы быстрее, чем позволяет выручка.

Кто-то делает нецелевые «личные» проекты за счет компании

Команда

Появляется наемный управляющий и совет директоров.

Чёткие структура и регламенты.

В новых проектах действует принцип «Справишься!»

Конфликт между старичками и новичками.

Культура «Семья» заменяется культурой «Качество»

Руководитель отказывается управлять через совет.

Слишком много внутренних регламентов и правил. Бесконечные заседания и советы

Основатель вмешивается в оперативные процессы.

Компания боится отпустить «динозавров» и обновить команду.

Как перейти на следующий этап

  1. Систематизировать бизнес через стратегическое управление, программы и планы.
  2. Постоянно анализировать рынок.
  3. Работать над сервисом, обновлять продукт.
  4. Внедрять управление качеством.
  5. Освоить делегирование полномочий. Построить децентрализованную систему управления через совет.
  6. Ввести проектное управление, автоматизировать основные процессы.
  7. Развивать корпоративную культуру. Теперь для компании это инструмент управления качеством.
  8. Работать с текучкой, лояльностью, выработкой, рентабельностью, производительностью, квалификацией персонала.

Набивать шишки, а потом ещё раз набивать

Мне часто приходит мысль, что первоначальный план, скорее всего, не сработает. Я вижу это в личной жизни, на личный проектах и у других предпринимателей. Так как же с такими планами жить?

Я недавно смотрел отрывок из «Брюса Всемогущего», а там мелькнула такая фраза «Откуда ты узнал номер моего пейджера?» Пейджеры в начале двухтысячных! А где они сейчас?

Пейджер с номером Бога, Брюс Всемогущий

Не зря появились такие методики, как Аджайл, которые предполагают, что нужно быть гибким, подстраиваться под новые ситуации.

Я считаю, что в таком постоянно меняющемся мире скорость важнее, чем точность. Поэтому постоянно стараюсь жить по принципу «Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть».

Поездка в США

Когда я учился в универе, мой сосед по общаге съездил на 4 месяца в США по программе Work and Travel. Я тоже загорелся, но у меня было куча но:

  • я ни разу не был за границей;
  • не знал языка;
  • не знал, что для этого делать;
  • не было денег, совсем.

Я познакомимся с соседом по этажу, он тоже хотел поехать, сказал: «Давай ввяжемся в бой, а там посмотрим». Мы сделали первый шаг — заплатили деньги и подали документы. Всё остальное спланировало агентство.

В аэропорте Нью-Йорка весь план полетел к чертям. После приземления мы позвонили куратору, который должен был устроить нас на работу. Он пообещал перезвонить через полчаса и пропал навсегда.

Таких как мы оказалось полсамолёта: в кармане 100 долларов и обратный билет через четыре месяца.

Мы собрались с ребятами, сели и начали обсуждать, что делать. В конце разговора достали карту США и стали наугад выбирать места, куда кто поедет. Так все и разъехались.

Потом мы общались с теми ребятами — никто не пропал, не умер, все остались довольны поездкой. Первоначальный план прогорел, но мы как-то выкрутились.

Сити-монстр

В конце универа я стажировался в одной компании за 3000 рублей в месяц. После диплома я должен был выбрать: остаться в этой компании за 15 000 рублей или открыть своё дело.

Идти «не по профессии» было не принято, но я всё-таки открыл интернет-магазин детских товаров «Сити-монстр». Несмотря на мою неопытность, бизнес рос каждый месяц.

У меня не было стратегии и бизнес-плана, были только задачи на неделю.

Этот запуск показал, что растущий рынок можно брать не компетенциями, а упорством. Нужно запускаться, работать и получать прибыль. Но не забывать, что работает это только на растущем рынке.

Водопроводы

В Арку групп пришло несколько запросов на разработку тарифов на водоотведение. Мы решили, что это может перерасти в отдельное прибыльное направление и решили его протестировать.

Мы выписали все муниципальные образования в Краснодарском крае, установили бюджет и срок на тест в один месяц.

Весь месяц мы каждый день разъезжали по краю, встречались с людьми, рассказывали об услуге, но не заключили ни одной сделки.

В конце месяца мы закрыли тест и сделали выводы о продукте и общении с госструктурами. Продукт должен быть вирусным, чтобы люди сами хотели о нём рассказывать. А при общении с госструктурами нужно понимать мотивацию чиновников и как устроен процесс внутреннего согласования.

Блог

Я начинал блог, чтобы как-то упорядочить свои мысли. Потом несколько статей выстрелило, и мне захотелось больше сосредоточиться на статьях. Я начал чаще публиковаться, но посещаемость не выросла. Мне кажется, текстовому блогу тяжело конкурировать с ютубом и инстаграмом.

Посещаемость хоть и хорошая штука, но не цель блога. Я решил, что мне важно найти людей, близких по духу. Как это увязать с посещаемостью — я до конца не понимаю.

Сейчас блог для меня — инструмент, который помогает донести мои ценности миру, найти и удержать толковых ребят.

Если бы я решил всё это продумать вначале, то никогда бы не начал писать.

Icopitch

У меня всегда был шаблон в голове, что сначала продукт, потом инвестиции.

В начале лета 2017 года рынок ICO взлетел. Я увидел нишу и решил запустить стриминговую платформу для презентациq ICO-проектов — Icopitch. Против меня сработала моя дотошность. Сначала я решил продумать, как будут работать все процессы, потому уделить слишком много времени дизайну. Когда запустился, гипотезы по привлечению проектов уже не работали. Они были верны за три месяца до пуска, но к самому пуску рынок слишком сильно поменялся.

С другой стороны, на рынок выходят продукты, просто красиво упаковав идею на сайте.

Мой знакомый только закончил универ, пришёл на растущий ICO-рынок, упаковал идею и собрал 15 млн долларов на проект. У него не было опыта, но на деньги инвесторов он собрал опытную команду и теперь запускает проекты и развивают продукт. Хорошо это или плохо — не знаю. Но точно могу сказать, что всегда есть другая сторона медали

Лучше пробовать и набивать шишки, чем сидеть и думать

Я общался с разными предпринимателями, и каждый говорил примерно одну и ту же вещь: «Никто до конца не уверен, что всё получится на 100%. Главное действовать, тестировать, получать обратную связь».

А если ничего не получится, то ничего страшного. Отрицательный опыт — тоже опыт. По моим прикидкам, венчуры охотнее инвестируют в предпринимателей с негативным опытом. Так сложилось, что люди лучше учатся на своих ошибках. Поэтому бэкграунд у предпринимателя с несколькими неуспешными опытами круче, чем у предпринимателя с одним успешным.

У меня до сих пор нет постоянного дохода, я не знаю, не исчезнет ли мой проект завтра. Тем не менее я не ещё умер и даже развиваюсь. Если у меня будет шанс ввязаться в авантюрную историю, я, скорее всего, ввяжусь.