Этапы развития компании: пубертатный период

Возвращаюсь к этапам развития компании. Я уже рассказал, как не застрять ещё на старте. Теперь — как довести компанию до расцвета.

Кто не читал первую часть, начните с неё:
Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Я уже рассказывал, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Как только мы в Арке Групп сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, нам сразу стала понятна специализация на рынке. Мы перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками.

Я начинал рассказ с важных этапов для стартаперов: выхаживании и младенчестве. Теперь о детстве и юности. Но сначала вкратце о самой теории:

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Детство

В компании всё быстро растёт: производство, продажи. Всё больше задач и партнёров. Куча новых идей и возможностей, а вместе с ними — проб и ошибок.

Сотрудников тоже всё больше и больше. Вводятся подразделения и зоны ответственности, но деление пока формальное, а границы размыты.

Из сотрудников выделяются менеджеры среднего звена, но из-за быстрого роста нет ни профессионализма. ни четких критериев оценки труда.

Расходы растут быстрее доходов. Дивиденды не платятся.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Операционный поток может быть отрицательным, но восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.

Издержки и финансовая эффективность недостаточно контролируются.

Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные

Операционный поток всегда отрицательный и не восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.

Компания преждевременно ориентируется на высокую прибыль.

Бизнес

Фокус на проекте.

Рост характеризуется объёмом продаж и количеством клиентов, темпами их роста.

Логистика не справляется со сбытом.

Много направлений работы, Нет фокуса на рынке и потребителе.

Нет ни показателей роста, ни контроля за ними.

Производство не технологизировано.

Команда

Управление непоследовательное, но менеджеры пытаются его упорядочить.

Компания ещё неформальная, но уже есть основные регламенты и планы.

Непрофессионалы заменяются на профессионалов.

Формируется система оплаты труда, но ещё непродуманная.

Сотрудники нелояльные.

В компании мало профессионалов, но много «доверенных людей»

Зарплата завышенная.

Как перейти на следующий этап

  1. Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе, продавать.
  2. Захватывать долю рынка.
  3. Обеспечить рост выручки на 15% выше роста отрасли.
  4. Создавать систему маркетинга и продаж, ориентированных на клиента.
  5. Ввести KPI.
  6. Ввести регламенты: процедуру подбора сотрудников, программу адаптации новичков, аттестацию сотрудников, схемы мотивации и систему обучения.

Юность

Рост продаж замедляется. Компания концентрируется на прибыли и качестве.

Время одиночек прошло, начинается командная игра. Корпоративная культура становится инструментом менеджмента. Работают регламенты и правила, практика наставничества.

Компания учится быть рентабельной. Или чистит неприбыльные направления, при этом, возможно, теряет долю рынка. Или держится на рынке, повышая эффективность нерентабельных направлений.

Собственник начинает забирать дивиденды.

Что может быть

Чего стоит опасаться

Финансы

Кредитов всё меньше. Собственный капитал превышает заёмные средства.

Продажи не растут. Прибыль низкая.

Дивидендов мало, и собственник не хочет тратить время на бизнес.

Бизнес

Компания характеризуется прибылью, рентабельностью, активами и собственным капиталом.

Стратегия развития есть, но ей следуют не всегда.

Постоянное развитие, рынок не простит бездействия.

Компания застряла в детстве. Процесс вместо результата, спонтанность вместо системности

Компания наращивает активы быстрее, чем позволяет выручка.

Кто-то делает нецелевые «личные» проекты за счет компании

Команда

Появляется наемный управляющий и совет директоров.

Чёткие структура и регламенты.

В новых проектах действует принцип «Справишься!»

Конфликт между старичками и новичками.

Культура «Семья» заменяется культурой «Качество»

Руководитель отказывается управлять через совет.

Слишком много внутренних регламентов и правил. Бесконечные заседания и советы

Основатель вмешивается в оперативные процессы.

Компания боится отпустить «динозавров» и обновить команду.

Как перейти на следующий этап

  1. Систематизировать бизнес через стратегическое управление, программы и планы.
  2. Постоянно анализировать рынок.
  3. Работать над сервисом, обновлять продукт.
  4. Внедрять управление качеством.
  5. Освоить делегирование полномочий. Построить децентрализованную систему управления через совет.
  6. Ввести проектное управление, автоматизировать основные процессы.
  7. Развивать корпоративную культуру. Теперь для компании это инструмент управления качеством.
  8. Работать с текучкой, лояльностью, выработкой, рентабельностью, производительностью, квалификацией персонала.

Набивать шишки, а потом ещё раз набивать

Мне часто приходит мысль, что первоначальный план, скорее всего, не сработает. Я вижу это в личной жизни, на личный проектах и у других предпринимателей. Так как же с такими планами жить?

Я недавно смотрел отрывок из «Брюса Всемогущего», а там мелькнула такая фраза «Откуда ты узнал номер моего пейджера?» Пейджеры в начале двухтысячных! А где они сейчас?

Пейджер с номером Бога, Брюс Всемогущий

Не зря появились такие методики, как Аджайл, которые предполагают, что нужно быть гибким, подстраиваться под новые ситуации.

Я считаю, что в таком постоянно меняющемся мире скорость важнее, чем точность. Поэтому постоянно стараюсь жить по принципу «Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть».

Поездка в США

Когда я учился в универе, мой сосед по общаге съездил на 4 месяца в США по программе Work and Travel. Я тоже загорелся, но у меня было куча но:

  • я ни разу не был за границей;
  • не знал языка;
  • не знал, что для этого делать;
  • не было денег, совсем.

Я познакомимся с соседом по этажу, он тоже хотел поехать, сказал: «Давай ввяжемся в бой, а там посмотрим». Мы сделали первый шаг — заплатили деньги и подали документы. Всё остальное спланировало агентство.

В аэропорте Нью-Йорка весь план полетел к чертям. После приземления мы позвонили куратору, который должен был устроить нас на работу. Он пообещал перезвонить через полчаса и пропал навсегда.

Таких как мы оказалось полсамолёта: в кармане 100 долларов и обратный билет через четыре месяца.

Мы собрались с ребятами, сели и начали обсуждать, что делать. В конце разговора достали карту США и стали наугад выбирать места, куда кто поедет. Так все и разъехались.

Потом мы общались с теми ребятами — никто не пропал, не умер, все остались довольны поездкой. Первоначальный план прогорел, но мы как-то выкрутились.

Сити-монстр

В конце универа я стажировался в одной компании за 3000 рублей в месяц. После диплома я должен был выбрать: остаться в этой компании за 15 000 рублей или открыть своё дело.

Идти «не по профессии» было не принято, но я всё-таки открыл интернет-магазин детских товаров «Сити-монстр». Несмотря на мою неопытность, бизнес рос каждый месяц.

У меня не было стратегии и бизнес-плана, были только задачи на неделю.

Этот запуск показал, что растущий рынок можно брать не компетенциями, а упорством. Нужно запускаться, работать и получать прибыль. Но не забывать, что работает это только на растущем рынке.

Водопроводы

В Арку групп пришло несколько запросов на разработку тарифов на водоотведение. Мы решили, что это может перерасти в отдельное прибыльное направление и решили его протестировать.

Мы выписали все муниципальные образования в Краснодарском крае, установили бюджет и срок на тест в один месяц.

Весь месяц мы каждый день разъезжали по краю, встречались с людьми, рассказывали об услуге, но не заключили ни одной сделки.

В конце месяца мы закрыли тест и сделали выводы о продукте и общении с госструктурами. Продукт должен быть вирусным, чтобы люди сами хотели о нём рассказывать. А при общении с госструктурами нужно понимать мотивацию чиновников и как устроен процесс внутреннего согласования.

Блог

Я начинал блог, чтобы как-то упорядочить свои мысли. Потом несколько статей выстрелило, и мне захотелось больше сосредоточиться на статьях. Я начал чаще публиковаться, но посещаемость не выросла. Мне кажется, текстовому блогу тяжело конкурировать с ютубом и инстаграмом.

Посещаемость хоть и хорошая штука, но не цель блога. Я решил, что мне важно найти людей, близких по духу. Как это увязать с посещаемостью — я до конца не понимаю.

Сейчас блог для меня — инструмент, который помогает донести мои ценности миру, найти и удержать толковых ребят.

Если бы я решил всё это продумать вначале, то никогда бы не начал писать.

Icopitch

У меня всегда был шаблон в голове, что сначала продукт, потом инвестиции.

В начале лета 2017 года рынок ICO взлетел. Я увидел нишу и решил запустить стриминговую платформу для презентациq ICO-проектов — Icopitch. Против меня сработала моя дотошность. Сначала я решил продумать, как будут работать все процессы, потому уделить слишком много времени дизайну. Когда запустился, гипотезы по привлечению проектов уже не работали. Они были верны за три месяца до пуска, но к самому пуску рынок слишком сильно поменялся.

С другой стороны, на рынок выходят продукты, просто красиво упаковав идею на сайте.

Мой знакомый только закончил универ, пришёл на растущий ICO-рынок, упаковал идею и собрал 15 млн долларов на проект. У него не было опыта, но на деньги инвесторов он собрал опытную команду и теперь запускает проекты и развивают продукт. Хорошо это или плохо — не знаю. Но точно могу сказать, что всегда есть другая сторона медали

Лучше пробовать и набивать шишки, чем сидеть и думать

Я общался с разными предпринимателями, и каждый говорил примерно одну и ту же вещь: «Никто до конца не уверен, что всё получится на 100%. Главное действовать, тестировать, получать обратную связь».

А если ничего не получится, то ничего страшного. Отрицательный опыт — тоже опыт. По моим прикидкам, венчуры охотнее инвестируют в предпринимателей с негативным опытом. Так сложилось, что люди лучше учатся на своих ошибках. Поэтому бэкграунд у предпринимателя с несколькими неуспешными опытами круче, чем у предпринимателя с одним успешным.

У меня до сих пор нет постоянного дохода, я не знаю, не исчезнет ли мой проект завтра. Тем не менее я не ещё умер и даже развиваюсь. Если у меня будет шанс ввязаться в авантюрную историю, я, скорее всего, ввяжусь.

Как быстро понять, с кем обсудить развитие компании

Недавно Всеволод Устинов рассказал, как перестал тратить время, чтобы разобраться в новой области. Теперь он просто советуется с теми, кто уже разобрался. Я всеми руками за, сам делаю так же. Но хочу дополнить его статью методом, который поможет прицельно выбирать советчиков.

Этот метод называется «Шкала отрасли». Спасибо Сергею Иванову, что рассказал о нём.


Число, конечно, примерно

Что такое Шкала отрасли и как её построить

На самом деле, шкалу отрасли легче сразу построить, чем рассказать, что это такое. Поэтому я буду сразу показывать примеры.

Чтобы построить шкалу не нужно никаких специальных знаний об отрасли, достаточно минут 10 посидеть с ручкой и листом бумаги. Я построю шкалу для своих компаний:

  • Ситимонстр (его давно нет) — отрасль интернет-магазинов детских товаров.
  • Арка групп — отрасль консалтинговых агентств.
  • Не сложившийся проект — отрасль парфюмерии.

Начинать шкалу нужно с самой маленькой компании, которая возможна в этой отрасли. Например, в шкалу отрасли торговли продуктами можно начать с мальчика, продающего холодную минералку на вокзале.

Интернет-магазины детских товаров

Консалтинговые агентства

Парфюмерия

Страница на Авито

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Частный магазин

Затем нужно постепенно увеличивать размер компании, и так дойти до гигантов отрасли.

Интернет-магазины детских товаров

Консалтинговые агентства

Парфюмерия

Гиганты — Амазон, Озон.

Лидер в своем сегменте — Детский мир

Федеральный интернет-магазин

Региональный интернет-магазин

Страница на Авито

Мировые лидеры

Лидеры в России

Лидеры в своей сфере в консалтинге

Консалтинг для лидеров региона

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Лидеры рынка

Дистрибьюторская сеть и свое производство

Сеть магазинов

Мелкие производители

Частный магазин

Когда шкала построена, нужно выделить свою сегодняшнее положение на этой шкале:

Интернет-магазины детских товаров

Консалтинговые агентства

Парфюмерия

Гиганты — Амазон, Озон.

Лидер в своем сегменте — Детский мир

Федеральный интернет-магазин

Региональный интернет-магазин

Страница на Авито

Мировые лидеры

Лидеры в России

Лидеры в своей сфере в консалтинге

Консалтинг для лидеров региона

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Лидеры рынка

Дистрибьюторская сеть и свое производство

Сеть магазинов

Мелкие производители

Частный магазин

Шкала отрасли готова. Следующий шаг — понять к кому идти за советом.

К кому обращаться за советом

Компании на ступень выше будут считать меня конкурентами и, скорее всего, не поделятся своим опытом. У компаний из верха списка совсем другой уровень клиентов и проблем. Лучше выбирать компании, которые находятся на две-три ступени выше на шкале отрасли. У них ещё свежи в памяти мои проблемы, но они уже не считают меня конкурентом — я слишком мал для них.

Теперь мне нужно найти контакты генеральных и коммерческих директоров, владельцев франшиз и написать какое-то такое письмо:

Здравствуйте!

Я давно слежу за тем, что вы делаете на рынке. Вы очень круто сделали вот это и это. Я постоянно учусь у вас. Спасибо, что двигаете отрасль вперед.

Я запускаю (масштабирую) такой-то проект. Можно я займу
10–15 минут, поспрашиваю, как лучше сделать? Понимаю, что это не совсем уместный запрос, но я уверен, что 15 минут вашего времени, помогут сэкономить несколько лет моей жизни. Если получится, давайте вместе пообедаем, если нет, то ничего страшного.

Что скажете насчёт моей инициативы?

Лучше всего постараться искать выход на человека через общих знакомых. Если выхода нет, пишем напрямую на почту, в фейсбук и линкедин. Если будет два ответа из десяти — это уже хорошо. Лучше всего отвечают бывшие сотрудники компаний и предприниматели из других регионов.

Встретиться можно в скайпе, но встреча живьём будет полезнее, Я всегда беру на встречу свои расчёты или план мероприятий, чтобы обсуждать конкретные шаги.

Какой результат можно получить

Я всегда рисую шкалу, когда неуверен, что делать в выбранном направлении.

Ситимонстр. Я привёл в пример шкалу для Ситимонстра, но на самом деле, её не было — в то время я ещё не знал об этом инструменте. В один момент я не разобрался, как дальше развивать компанию, и решил просто ничего не делать. А мог бы воспользоваться шкалой, посоветоваться с Детским миром или Озоном и спланировать будущий рост.

Арка Групп. Нам повезло попасть сразу к лидерам рынка, правда, это случилось через четыре года работы. Мы хотели узнать как развиваться дальше, поэтому спрашивали, как у них строится работа, как привлекают клиентов, как принимают решения на крупных контрактах.

В итоге мы узнали то, чего совсем не ожидали. Чтобы перейти на следующий уровень, нам нужно было идти не к клиентам, а к другим консалтинговым компаниям. Многомиллионные контракты всегда идут на тендеры, это крупные работы, которые не делаются в одиночку. Значит, нам надо было рассказать партнёрам, чем мы можем быть полезны в таких контрактах. Например, мы сильны в региональной экономике, поэтому участвуем в разработке стратегии г. Краснодара.

Проект, который не сбылся. Моя жена давно хотела заняться парфюмерией. Мы составили шкалу отрасли, обсудили экономику и подводные камни с мелкие производителями. Они расписали радужную картину о клиентах и продажах. Единственная проблема — мало сырья, его будет трудно достать для масштабирования.

Потом нам удалось встретиться с одним из лидеров рынка, который работает в отрасли с 93 года, производит и экспортируют по миру свою косметику. У лидера была другая история. Он рассказал, что потратил кучу денег на запуск новых линеек, что придумать новый аромат почти невозможно, так уж устроены люди. Что ароматы сложно защитить патентом или чем-то ещё. Что сырья нет, поэтому нужно будет строить огромное производство, чтобы конкурировать по цене с ветеранами масс-маркета. Мелкие производители об этих проблемах пока ещё не знали. Мы поняли, что не сможем предложить конкурентных преимуществ для рынка, и решили не браться за этот проект.

Как сэкономить кучу времени и сил на развитии нового направления

  1. Составить шкалу роста.
  2. Определить своё положение на шкале
  3. Написать в компании, которые находятся на два-три уровня выше по шкале, предложить встретиться.
  4. К встрече подготовить конкретные вопросы и план развития.

Наверно, шкалу отрасли не стоит рисовать тем, что хочет делать продукт, с уникальными решениями и рынком. Но и тут я бы подумал, а не стоит ли узнать, на какие грабли наступали те, кто занимается смежным продуктом, почему они сами не додумались до этого уникального решения.

Наблюдение: Бизнес в Москве и Краснодаре

Последние два года я работал на два рынка: краснодарский и московский. Месяц назад мне надоело летать туда-сюда и я переехал с семьёй в Москву. У меня появились кое-какие наблюдения о том, чем отличается бизнес в этих городах и я хочу ими поделиться. Может, кому-то будет интересно.

Сразу скажу, что в итоге Москва выигрывает. Но это по моим оценкам. Другим может лучше строить бизнес в регионе. Есть же известные примеры: Магнит и Додо-пицца.

Клиенты B2C

Краснодар Москва
Официальное население — 900 тыс. человек, неофициальное ≈ 1,2 млн. Официальное — 12 млн человек, неофициальное ≈ 18 млн. Ёмкость рынка в разы больше.
Какую-нибудь шаурму купят 200 человек в день. Ту же шаурму купит уже тысяча человек. Средний чек одинаковый, но оборачиваемость больше.


Можно выделиться даже с помощью рекламы на асфальте.

Клиенты B2B

Краснодар Москва
Средний чек в разы меньше, чем в Москве. За те же услуги, что и в регионах, люди готовы платить гораздо больше. Например, дизайн стоит в три раза больше.
Цену приходится долго согласовывать. Клиенты, выбирая между качеством, сроком и ценой, скорее всего, выберут цену. Получается быстро договориться. Клиенты выбирают тех, кто сделает качественно и быстро, а не дешевле.
Чтобы выйти на нового клиента, достаточно просто приехать к нему в офис и пройти секретаря. На нового клиента можно выйти только через рекомендации и связи. Даже на тендерах у неизвестной компании почти нет шансов.
В последнее время всё сложнее найти лиц, принимающих решение. Компании постепенно сокращают филиалы и переводят штаб-квартиры в Москву. В регионах я всё чаще общаюсь с московскими директорами.
Можно на равных общаться с компаниями из других городов, но не из Москвы. Чтобы работать и продавать в Москве, нужно находиться в Москве. Если клиенты узнают, что я из региона, начинают хуже относиться.


Карпрайс вместо банера сделал прицельную рекламу на машинах из каршеринга: для тех, кто вскоре продает свое авто.

Сотрудники

Краснодар Москва
Есть толковые местные ребята. Также сюда приезжают толковые ребята из других городов, включая Москву, — поближе к солнышку. Чтобы их нанять, нужно суметь отобрать и разжечь желание работать в своей компании. Со всего СНГ собираются проактивные ребята. За них сражаются все компании. Малый бизнес начинает бороться за сотрудников с гигантами вроде Яндекса, Мейла, Сбербанка и Тинькова.
Зарплаты толковых дизайнеров, программистов и менеджеров в разы меньше, о других не знаю. Например, директор филиала в Краснодаре получает 50 000 рублей. Зарплаты выше. В Москве директор филиала получает 250 000 рублей, но и работает он на более высоком уровне.
Сотрудники работают с местными клиентами, поэтому их навыки ограничены местным рынком. Сотрудники работают на региональных или международных рынках. У них больше опыта и шире видение.
Хороших местных обучений почти нет. Купить корочку не считается. Люди едут на стажировку в Москву. В Москве проходит куча платных и бесплатных обучающих мероприятий. Бесплатные — не значит плохие, на них тоже офигенный контент.


В Краснодар едут за лучшим климатом. Усреднённые погода за 10 лет в Краснодаре и Москве

Логистика

Краснодар Москва
Если компания может что-то быстро достать, это её конкурентное преимущество. Но это преимущество постепенно размывается. Озон уже доставляет покупки до Краснодара за 3 дня. Москва — транспортный узел. На складах хранится любой товар, который потом разъезжается по России.
Мало или совсем нет международных рейсов. Три аэропорта, рейсы в любую точку мира.
Новый бизнес, скорее всего, будет развивать свою службу доставки. Можно начинать бизнес с нуля: для этого уже есть готовая инфраструктура, Можно крутить носом, пока выбираешь партнёров.
Пара промышленных зон под склады. Куча складских помещений по любой цене, в любой точке Москвы и Московской области.


В Москве склады используют не только в B2B, но и B2C, чтобы разгрузить балконы от лыж

Конкуренция

Краснодар Москва
Конкуренция небольшая, но и ёмкость рынка ниже. Я видел, как в Краснодар пытались заходить несколько компаний по доставке еды на дом. Ни одна не выжила. Огромная конкуренция. Нужно хорошо разбираться в том, что делаешь и на какого клиента работаешь.
Нет выбора, поэтому люди готовы терпеть неудобство, лишь бы получить услугу. Куда бы я ни звонил, везде быстро отвечают, работают по скриптам, предлагают оценить работу. Компании понимают, что если будут лажать с клиентами, те уйдут к конкурентам.
Узкие ниши никто не занимает, слишком мало клиентов. Компании смело берутся за нишевые продукты. У меня рядом с домом продаётся обычный хлеб, итальянский хлеб, французский хлеб. В поисковике можно вбить любой необычный запрос и найти специализированную компанию.


Под любой запрос, скорее всего, есть специализированная компания. Например, по доставке детей в школу.


После матча «Россия — Испания», мы увидели, как на Никольской среди толпы ходят девушки и убирают мусор. А Дептранс на следующий день попросил оценить их работу.

Бизнес-процессы

Краснодар Москва
Все работают в офисе. Всё больше компаний переходят на удалённую работу. В некоторых компаниях работа из дома прописана в KPI. Приходится учиться работать с удалёнщиками. Сходить на встречу = включить Скайп.
Меньше траффик и расстояния: в день реально провести 6 встреч Потолок —
3—4 встречи в день.
Коворкинги неразвиты. Есть даже коворкинги с господдержкой: для московских компаний бесплатны место, еда, вода, интернет и переговорки.
В Краснодаре работают одни УТП. А в Москве другие: разная аудитория, ценности и мотивы для покупок, разный средний чек.


Перекрёсток меняет бизнес-процесс — доставляет продукты на дом. Я плачу меньше, не тащу пакеты и получаю более свежие продукты с распределительного склада, а не с полки магазина

Вместо вывода

Это мои личные наблюдения. Вполне возможно, что через полгода я перечеркну половину из них.

Но, в любом случае, я считаю, что переезд в город, где работает больше людей, и технологии внедряются быстрее, заставляют меня самого расти быстрее. Ведь главный тормоз для компании — это её собственник. Пока я чувствую, что в новом окружении быстрее меняется всё: средний чек выше, цели масштабнее, другой подход к организации бизнеса, другие ожидания от сотрудничества с партнёрами.

Расскажите в комментариях о своём опыте ведения бизнеса в Москве и регионах.

Артём Голдман о бизнесе с кофаундером и бесконечных тратах на агентства

Сегодня об ошибках выжившего рассказывает Артём Голдман. Артём создал маркетплейс для поиска юристов LegalSpace и сервис Visabot, который помогает оформить документы на визу в США. А американский Forbes включил его в список самых перспективных предпринимателей до 30 лет.

Дальше от лица Артёма.

Ошибка 1. Придумывать идею, не зная рынка

Когда я придумал LegalSpace, я исходил из потребности найти недорогого юриста в Англии. Я это придумал, нарисовал презентацию, но сам такими услугами ни разу не пользовался. Делать мне это одному было даже неадекватно: я абсолютно не знал рынка. Сначала я сам начал сомневаться.

Потом на ивентах и питч-сессиях потенциальные инвесторы стали задавать вопросы: «Ну окей, а ты откуда знаешь, что эта проблема есть, что это будет работать?»

К счастью, мы встретились с Андреем Зиновьевым. Он опытный юрист, работал в PwC, инвестиционном департаменте Газпромбанка и юридическом бутике O2 Consulting. А с моей стороны была экспертность в создании IT-продуктов. К тому времени я уже сделал огромное количество игр и интерактивных презентаций.

Как правильно

Я считаю, что не бывает такого, что ребята собрались и придумали крутую идею, хоть у них и не было понимания технологии. Если взять пример с Призмой, Алексей Моисеенков давно крутился в этой теме, поэтому ему и удалось что-то придумать и сделать.

На стадии формирования идеи нужно уже понимать, в чём есть экспертность, а какой не хватает. Недостающую экспертность нужно как-то закрыть, например, с помощью кофаундера.


Голдман и Зиновьев в Технопарке в сфере высоких технологий «ИТ-парк», Казань

Ошибка 2. Потратили деньги на студию

У нас начался переход от идеи к продукту. Вместо того чтобы нанять в штат разработчиков, мы подключили студию. Для технологического стартапа это бред, потому что мы создавали продукт, который ежедневно менялся. И при этом мы понадеялись на студию, у которой куча проектов, которая не замотивирована и стоит дороже,

За четыре-пять месяцев мы впустую потратили около миллиона рублей. При этом мы даже не использовали то, что накрутили со студией. У нас получился не MVP, а какой-то тяжелый продукт.

Например, мы сделали личный кабинет юриста, в котором он мог переписываться и принимать оплату. В реальности юристы не могли понять, что там нужно делать.

Как правильно

На старте нам достаточно было нанять одного разработчика и дизайнера. Нам нужен был только лендинг, где можно выбрать страну и оставить заявку. А потом надо было постепенно допиливать продукт. Увидели, что юристу что-то неудобно, и сделали личный кабинет.

Ошибка 3. Сначала продукт, потом клиенты

Тяжёлый продукт у нас вышел даже не из-за работы со студией. На старте нам было толком непонятно, как делать бизнес. Мы показали все типы услуг, а их там тысячи. Потом пилили, пытались всё автоматизировать, хотя толком не понимали, как будет работать продукт.

Как правильно

Потом я понял, что нужно просто брать конкретные услуги для конкретных заказчиков: потратить неделю на подготовку презентации и запустить трафик на сайт.

Мы сделали короткий сайт «Найди юриста за рубежом» и презентовали продукт предпринимателям в Сколково. Там мы собрали первые двести заявок и уже под них вручную нашли юристов.

Когда мы обрабатывали заявки, мы начали по-настоящему выстраивать платформу: добавляли клиентов и юристов, придумывали, как сделать так, чтобы они сами общались, а не мы на телефонах сидели и так далее.


LegalSpace на презентации в Сколково

Ошибка 4. Не анализировать, а тратиться на маркетинг

Когда прошли условно первые сто продаж и прошла валидация бизнес-идеи, мы решили, что всё, пора закидывать деньги в маркетинг и становиться миллионерами. Будем везде давать рекламу и к нам придёт много клиентов. Мы подключили агентство, которое привлекало нам трафик из соцсетей и поисковиков, и тратили на них около миллиона в месяц. Через четыре месяца результат был катастрофическим: мы потратили кучу денег, лиды ужаснейшие, а агентство только кормит завтраками: «Сейчас всё настроится, оттестируем, трафик станет лучше».

А пока агентство обещало настроить рекламу, к нам приходили бабушки по наследственным вопросам и люди с уголовкой. Они хотели консультацию за 300 рублей, когда мы ждали клиентов по 2–3 тыс. долларов.

Как правильно

Мы подсчитали эффективность и поняли, что нам проще было самим ходить на встречи и доставать клиентов. Так и сделали. Начали думать, кто наши клиенты, где они. Проанализировали откуда приходили, как о нас узнали. Какого размера компании у клиентов, сколько они зарабатывают и так далее.

Нам нужны были ИТ-компании с возможностью для масштабирования или франшизы с прибылью от 10 млн рублей. В таких компаниях постоянно возникают вопросы корпоративные, связанные с недвижимостью или наймом персонала.

Так же было и с маркетплейсом. Сначала мы думали, что нам нужно как можно большее количество услуг и юристов. А когда проанализировали, мы поняли, что зарабатываем только на нескольких услугах. Мы тогда отрезали все лишнее, и начали работать только по этим услугам.

Нам стало проще выходить к клиентам. Мы знали, кто они и что мы будем продавать. Так появились компании в Китае, на Кипре, начали работать с рабочими визами в США, что потом выросло в новый продукт.


LegalSpace летит на запуск в Китай, а потом в Штаты

Ошибка 5. Ходить на ивенты

На старте я предложил ходить по разным презентациям и митапам. Думал: «Приду на эту конференцию, расскажу о продукте. Огонь!»

Цель очень мотивирующая, но без выхлопа. К счастью, мы это быстро прекратили, не успели потратить много времени и денег.


Презентации LegalSpace не обходились без экрана, на котором можно было посмотреть продукт и оставить заявку

Как правильно

В последнее время я стараюсь избегать псевдометрик. Нужно действовать просто: есть гипотеза, что мы пойдем на конференцию и получим деньги или пользователей. Идём, смотрим на результат, результата нет, давай пробовать другую гипотезу.

Нужно задаваться конкретной целью. Если фандрайзить, то ходить на встречи с ангелами, клиентов искать на специализированных конференциях. А просто так ходить на стартап-ивенты смысла нет.

Ошибка 6. Строить иллюзии о росте

Со временем мы научились привлекать трафик, поняли, где искать клиентов. У нас уже был бренд, который знали на рынке. Заработало сарафанное радио.

Но в какой-то момент я понял, что нам не стать единорогом.

Как правильно

Единственный вариант рост — создать автоматизированную юрфирму со своими юристами. Но мне это не очень понравилось. Я пришел в LegalSpace случайно, и не хотел бы в будущем делать юрфирму.

Нам часто поступали предложения о продаже, потому что мы быстро двигались и быстро учились. Юристы видели, сколько денег мы им приносим, им это было интересно. И мы продались.

У нас была необычная продажа по частям. Одним клиентам, не связанным с правом, был интересен софт маркетплейса, другие взяли базу, а третьи — сам бизнес.

Принять на работу крутана. Часть 5. Многоуровневое собеседование

Чтобы меньше лажать с приёмом на работу, я постоянно ищу новые подходы найма. Пока что лучший из всех подходов — многоуровневое собеседование. Вот как я его провожу.

Многоуровневое собеседование помогает лучше узнать кандидата на этапе отбора. За несколько встреч с моих глаз уходит розовая пелена, а кандидат успевает показать себя с разных сторон. Ещё я вижу, как с каждой встречей кандидат всё больше хочет работать у нас. Не зря же он столько пахал, чтобы устроиться на это место.

Вот как я провожу многоуровневое собеседование, когда нанимаю менеджера по продажам:

  1. Конкурс резюме.
  2. Телефонное интервью.
  3. Тестовое задание.
  4. Анализ рекомендаций.
  5. Первое интервью.
  6. Второе интервью.
  7. Домашнее задание.
  8. Финальное интервью.

Этапов может быть больше или меньше, тут нужно отталкиваться от задач найма. Сюда можно добавить ещё тест на соционику или групповое собеседование. Во время каждого этапа я сверяю, как кандидат подходит под профиль должности.

1. Конкурс резюме

⏱️ 30 мин

Я смотрю, чтобы резюме было нетиповым, без шаблонных фраз и с конкретными результатами в продажах:

Плохое резюме Хорошее резюме

Обязанности:

1. Поиск контактных данных потенциальных клиентов

2. Проведение переговоров с потенциальными клиентами

3. Подготовка коммерческих предложений

4. Ведение CRM

Коммуникабельный, целеустремлённый, стрессоустойчивый, английский язык — базовый, права группы B

Руководил отделом продаж в компании N. За два года отдел 9 раз перевыполнил план на 50%.

Организовал направление по работе с b2b-клиентами, подобрал команду и вывел в плюс.

Организовывал корпоративные мероприятия для отдела, что помогло коллегам сдружиться и лучше продавать.

Переезжаю в Москву, ищу новую работу.

Желаемая зарплата не должна быть меньше той, что заложена у меня в плане продаж. Если я предложу кандидату перевыполнять план и зарабатывать бонусами до 100 000 ₽, а ему достаточно 30 000 ₽, то он так и будет зарабатывать 30 000 ₽, сливая все продажи.

2. Телефонное интервью

⏱️ 10 мин

Первый звонок — это не просто «Здрасте, приходите на собеседование». Я уже начинаю собеседовать кандидата. Если меня всё устраивает, я рассказываю, что подбираю людей по многоуровневой системе и предлагаю начать с тестового задания.

Пример звонка

— Здравствуйте! Меня зовут Сергей Сичкар, я соучредитель компании Арка Групп. Я звоню, потому что ищу менеджера по продажам и увидел ваше резюме. Вам удобно сейчас говорить?

— Я хотел с вами предварительно пообщаться по телефону, чтобы узнать, как мы можем быть полезны друг другу, и сэкономить ваше время.

— Пока смотрел ваше резюме, у меня появилось несколько вопросов. Можете них ответить?

— Почему вы уходите с предыдущего места работы?

Плохо Хорошо
«А что у вас есть?», конфликт с руководителем или коллективом. Хочется роста и финансовой свободы, переезд.

— Что вам хотелось бы на новом месте работы?

Плохо Хорошо
Больше зарплату, поближе к дому, делать только свою работу. Роста, развития, новых возможностей, интересной работы.

— За последние два года сколько раз вы меняли работы?

Плохо Хорошо
Больше трёх раз, скорее всего, не проходил испытательных сроков. Не менял, вырос в карьере.

3. Тестовое задание

⏱️ 10 мин

Я отправляю тестовое задание по почте и уточняю, когда получу ответ.

Чтобы кандидат понял, что наша компания работает по своим ценностям и системе, я вместе с заданием прикрепляю презентацию о компании, Регламенти ссылку на Джедайскую технику пустого инбокса, или как доводить дела до конца. Если кандидат не готов работать по нашим правилам — он отвалится уже на этом этапе и сэкономит время себе и нам.

По результатам задания я проверяю:

  • Пунктуальность — успел в оговорённый срок.
  • Внимательность — понял задание верно.
  • Навыки продавца — подробно и правильно ответил на задание.

Вопросы в тестовом задании

1. Вы встретились с клиентом, по итогам встречи отправили предложение, а на следующий день получили ответ: «Спасибо, но ваше предложение нам неинтересно». Ваши действия?

2. Клиенту оказали услугу на две недели позже, и ему пришлось заплатить своим заказчикам деньги за срыв сроков. Клиент прислал недовольное письмо, в котором просит скидку. Напишите ему ответ.

3. Вы поговорили с клиентом по телефону и хотите добиться личной встречи. Но клиент ещё не решил, хочет ли встречаться. Что вы скажете клиенту, чтобы договориться о личной встрече?

4. Анализ рекомендаций

⏱️ 15 мин

Пока кандидат готовит тестовое задание, я в письме прошу прислать контакты трёх бывших руководителей, которые могут его рекомендовать: имя и фамилию, компанию, должность и контактный телефон

Чтобы проверить кандидатов я просто звоню бывшим руководителям. По всем рекомендациям должны быть положительные отклики. Отрицательные отзывы бывают очень редко, потому что кандидаты обычно дают контакты людей, с которыми поддерживают хорошие отношения. А если у кандидата не хватило ума найти таких людей, то зачем брать его на работу?

Пример проверки рекомендации

— Добрый день!

— Я собеседую на работу вашего бывшего сотрудника. Могли бы вы помочь мне понять, каким он был в работе?

— Подскажите, пожалуйста, как он справлялся со своими обязательствами, что лучше всего у него получалось, что хуже? Какие у него сильные и слабые человеческие качества?

— По какой причине он ушёл от вас? Можете вспомнить?

— Если бы сейчас у вас опять была вакансия, взяли бы вы его на работу ещё раз?

5. Первое интервью

⏱️ 40 минут

Чтобы зажечь в кандидате желание работать в нашей компании, я начинаю интервью с презентации компании: рассказываю с кем мы работаем, кому и что продаём, какая у нас система мотивации и средний чек.

Потом я задаю вопросы, рисую по кандидату схему метапрограмм и сравниваю её с идеальным кандидатом. О метапрограммах читайте в книге «Искусство подбора персонала»

Также я узнаю чего кандидат ждёт от вакансии и что для него важно в жизни.

Вопросы для первого интервью

Что мотивирует кандидата

  • Что стимулирует людей к эффективной работе?
  • Почему люди стремятся сделать карьеру?
  • Расскажите об ошибках, которые вы допустили на предыдущем месте работы?

Какие у кандидата ценности

  • Ведёт здоровый образ жизни — Каким видом спорта занимались? Почему? Курите?
  • Ценит время и работает с самоотдачей — Расскажите, как вы организуете свое рабочее время?
  • Учится сам и помогает развиваться другим — Сколько книг прочитали за последние 3 месяца? Какую книгу прочитали последней?

Тест на самооценку

  • Чем вы гордитесь в своей жизни?
  • Что вы хотите достичь в своей жизни?
  • Какую хотите получать зарплату?

6. Второе интервью

⏱️ 40 минут

Чтобы избавиться от первого впечатления на первом интервью, я провожу второе интервью не раньше, чем на следующий день. Если нужно быстро закрыть вакансию — через 4 часа.

На втором интервью я смотрю на профессиональные навыки кандидата:

  • Как опыт кандидата соответствует профилю должности.
  • Как кандидат умеет отработать возражения: для этого я прошу его продать что-то с прошлого места работы.

Чтобы усилить желание работать у нас, я рассказываю о системе обучения, карьерном росте, простой системе мотивации и как достигается план продаж.

Плохо, если во время разговора возникают неловкие паузы: в разговорах с клиентами будет также. Хорошо, если кандидат задаёт много вопросов о сотрудничестве.

Если кандидат меня устраивает и хочет попасть на работу в компанию, я даю ему домашнее задание.

Вопросы для второго интервью

Какой опыт у кандидата

  • Каков максимальный размер сделки, которую вы когда-либо заключали? Что именно вы продали на эту сумму?
  • Расскажите, как вы обходите секретаря? Расскажите, какие способы работают, какие нет?
  • Какие проекты вы вели в компании, каких результатов добивались, какие планы выполняли.

Что кандидат ждёт от вакансии

  • Как вы думаете, что наша компания ждёт от вас?
  • Что работа в нашей компании даст лично вам?
  • Как вы считаете, насколько важно для нашей компании то, что вы делаете?

7. Домашнее задание

⏱️ 30 мин

В задании я оставляю неопределённым способ исполнения и какой результат будет считаться правильным. Но срок исполнения и формат представления результата должны быть чёткими.

Пример задания

Вы руководитель отдела продаж консалтинговой компании. Полгода назад вы открыли новое направление по продаже услуг бизнес-планирования. Уровень продаж вас не устраивает, вы хотите увеличить его в несколько раз.

Составьте план мероприятий для повышения продаж. Все пункты подробно обоснуйте, укажите взаимосвязи.

Результат задания пришлите в электронном виде в .docx (не менее двух листов А4).

8. Фнальное интервью

⏱️ Пока не ударили по рукам

Если результаты домашки меня устраивают, я зову кандидата на последнее интервью. На нём я максимально откровенно рассказать претенденту о тех сложностях, с которыми он неизбежно столкнётся, начав работать в компании.

Подводные камни в нашей компании:

  • Сделки закрываются минимум за 2 недели.
  • Нужно ездить в командировки — рано вставать и поздно возвращаться.
  • В неделю — 3 дня в разъездах, 2 на отчёты.
  • Будет казаться, что клиентов нет.
  • Будут говорить «Больше нам не звоните, нам ничего не нужно».
  • Нужно много читать, учиться и тренироваться.

Нужно обсудить, что конкретно он будет делать на должности, какие KPI и должностные инструкции.

Если кандидат не перегорел и мне всё нравится, после встречи я отправляю ему оффер.

Что делать, если человек не подошёл

Если на каком-то этапе я понимаю, что человек мне не подходит, я отправляю ему стандартное письмо:

Шаблон письма с отказом

Приветствую!

Спасибо за оперативность, я всё внимательно изучил. К сожалению, я сейчас не готов сделать вам предложение о работе на данную вакансию, но я хочу поделиться с вами книгой, которая поможет вам найти интересную и высокооплачиваемую работу.

Результативных вам поисков.

📎 Я — идеальный кандидат. Справочник джобхантера

Вместо вывода

Даже если кандидат был крутаном на предыдущей работе и блистал на всех этапах собеседования, на деле он может не показать нужных результатов. Может быть, ему просто не подойдёт специфика работы. Поэтому собеседование собеседованием, а испытательный срок и проверку боем на конкретных задачах в полях никто не отменял.

Принять на работу крутана. Часть 4. Профиль должности

Раньше я неосознанно набирал в команду людей, которые нравились лично мне, были близки по духу. Сейчас я думаю, что это полная туфта.

Я набираю людей под задачи. Если они подходят к делу ответственно и добиваются результата — отлично. То что при этом они хорошо выглядят и приятны в общении — бонус, не более.

Галицкий говорил: «С кем вы собираетесь остаться на необитаемом острове? С умным, но подлым? Или с тупым, но преданным? По мне — так лучше с умным… Самое большое наказание — остаться в команде с человеком без интеллекта».

Раньше я думал, что он сильно не прав, но потихоньку моё мнение поменялось в его сторону.

Теперь я и собеседования строю соответственно. Раньше на собеседовании я старался задавать умные и правильные вопросы, но всё равно плавал, действовал неосознанно. Теперь у любого моего вопроса или действия есть чёткая цель — проверить, подходит ли человек для задачи.

Чтобы знать, какие именно вопросы задавать и как оценивать кандидата, я составляю профиль должности.

Как я составляю профиль должности

Профиль должности — это такой документ, в котором я описываю требования к кандидату. Профиль помогает настроить фокус и расставить приоритеты во время собеседования. На основании профиля я составляю вопросы и структуру разговора, тестовые задания — всё не просто так, а чтобы подтвердить или опровергнуть строчку из профиля.

Заполняю по шагам

1. Задача: чем именно кандидат поможет компании.

2. Что будет делать: какими делами будет заниматься кандидат, какие у него KPI, какие результаты должен показать на своём участке работы.

3. Характеристики: человеческие качества, навыки, опыт.

С характеристиками я вывел для себя такую закономерность:

  • навыки можно быстро подтянуть;
  • опыт зарабатывается годами и на ошибках;
  • человеческие качества уже не исправить.

Начинаю не с шаблона, а с чистого листа

Свой первый профиль должности я взял у кого-то в виде шаблона и использовал долгое время. Делать так я не рекомендую. В профиле может быть куча человеческих качеств, которые подходят под любую должность. Я заполнял профиль, который вроде как со всех сторон описывает кандидата. А на самом деле забывал ключевые, специфичные именно для этой должности характеристики и функции.

Я советую придумывать профиль с чистого листа. Это сложно, но полезнее. Я пытаюсь представить себе такого супер-кандидата, который решит все мои вопросы, а потом выписываю его характеристики.

Советуюсь с экспертами

Иногда мне нужно заполнить профиль для должности, в которой я совсем не разбираюсь. Например, если бы я решил открыть ресторан, я бы понятия не имел, каким должен быть шеф-повар.

В этом случае я сначала трачу несколько часов, чтобы подумать, какого человека я ищу, отталкиваясь от целей и задач. А потом показываю профиль людям, которые уже работают в этой сфере и могут дать дельный совет.

Лучше всего объяснять профиль на примерах. Примеры абстрактные, я старался показать, как создавать профиль, а не сами характеристики. Не кидайте в меня шапками, если заметили неточность 🙂

Профиль должности: менеджер по лизингу сельхозоборудования

Задача: увеличить количество клиентов за счёт сельскохозяйственных предпринимателей.

Что будет делать:

  1. Работать в полях.
  2. Постоянно ездить в командировки по области.
  3. Общаться по душам с фермерами.
  4. Разбираться в сельхозмашинах.
  5. Уметь просто рассказать, как взять комбайн в лизинг.

Профиль менеджера:

Характеристики Обяза-
тельно
Жела-
тельно
Исклю-
чено
Личные качества
Простой человек +
Семейный +
Свой автомобиль – Нива 4×4 +
Навыки
Права на вождение автомобилем и трактором +
Умение доходчиво рассказывать +
Разбирается в сельхозтехнике +
Опыт
Опыт активных продаж от 1 года +
Экономическое или техническое образование +
Опыт работы у конкурентов +

Профиль должности: менеджер по развитию международной агентской сети

Задача: подружиться с венчурными фондами и акселераторами со всего мира.

Что будет делать:

  1. Летать по всему миру на самолёте.
  2. Ходить на ужины и банкеты.
  3. Разговаривать на английском языке с инвесторами.
  4. Постоянно светиться в соцсетях.
  5. Быть дружелюбным.

Профиль менеджера:

Характеристики Обяза-
тельно
Жела-
тельно
Исклю-
чено
Личные качества
Привлекательная девушка с европейской внешностью +
Экстраверт +
Боязнь полётов +
Навыки
Английский язык на уровне Advanced +
Умеет поддержать беседу +
Прокаченный аккаунт в линкдине и фейсбуке, не менее 500 друзей в каждом. +
Опыт
Был опыт общения с инвесторами в прошлом +
Опыт работы в полях +
Экономическое образование +

Профиль должности: колонизатор Марса

Задача: выжить на Марсе.

Что будет делать:

  1. Выживать.
  2. Строить дома для колонистов.
  3. Выращивать овощи на марсофермах.
  4. Добывать полезные ископаемые.
  5. Воспитывать будущее поколение марсиан.

Профиль колонизатора:

Характеристики Обяза-
тельно
Жела-
тельно
Исклю-
чено
Личные качества
Стрессоустойчивость +
Конфликтность +
Желание завести семью на марсе +
Навыки
Знание техники, умение с помощью изоленты и отвёртки починить всё +
Умение обращаться с крупной строительной техникой +
Знание геологии +
Опыт
Строительный опыт, желательно в районах Крайнего Севера +
Опыт работы в сельском хозяйстве +
Участие в геологической экспедиции +

Как составить профиль должности

1. Продумать задачи и обязанности кандидата

2. Записать характеристики, учитывая, что навыки можно прокачать, а личные качества — никогда не изменить.

3. Каждый профиль лучше заполнять с нуля, иначе его эффективность будет никакой.

4. Спросить совета у эксперта, который лучше разбирается в должности.

5. На собеседовании задавать только вопросы, которые опровергают или подтверждают характеристику из профиля. Если звёзды зажигаются, значит кому-то это нужно.

P. S. В следующий раз принесу ещё крутоты о собеседованиях 🙂

Принять на работу крутана. Часть 3. Групповое собеседование

Продолжаю тему найма, сегодня — о групповых собеседованиях. Лучше меня об этом расскажет моя жена — Катя Сичкар. Она намного чаще пользуются методом групповых собеседований, и у неё уже появились свои наработки, которыми она и поделится в статье.

Дальше от лица Кати.

Другие статьи о найме:

  1. Где искать сотрудников
  2. Какой тип собеседования выбрать

Раньше, когда мне срочно нужен был менеджер по продажам, я тратила кучу времени на просмотр резюме на хедхантере и переговоры по телефону. А когда отменяла свои дела и ждала кандидата на встречу — он просто не приходил. Жалко потраченного времени.

А как-то на конференции услышала про групповое собеседование. Его представляли как жёсткий метод, в котором после каждого вопроса выгоняли неподходящих людей.

Идея загонять людей в стрессовую ситуацию мне не понравилась. Вместо того, чтобы проявить себя, они закроются и будут просто защищаться. Я решила развить тему с групповыми собеседованиями и сделать их более мягкими.

Я собираю групповые собеседования на 3–12  человек. Так я нанимаю администраторов, продавцов, бухгалтеров и дизайнеров. Групповое собеседование — только первый этап, чтобы посмотреть на человеческие качества сотрудника: лидерство, адекватность, уверенность, дружелюбность, порядочность. А профессиональные качества нужно проверять уже на тестовом задании.

Как провести групповое собеседование

1. Отобрать анкеты

Сначала я отсеиваю неподходящие резюме. Обычно, из 100 заявок я выбираю только 7.

2. Пригласить на собеседование

Я всегда приглашаю больше людей, чем требуется. На мои собеседования приходят 6 человек из 10 приглашённых.

Я никогда не говорю, что собеседование будет групповым.

3. Рассадить кандидатов по кругу

⏱️ 2 мин

Подойдёт и условный круг.

4. Посмотреть на кандидатов перед встречей

⏱️ 5 мин

Я сажусь в круг и предлагаю чай или кофе. У соискателей есть несколько минут, чтобы усесться. В это время я смотрю, кто как себя ведёт. Кто не постеснялся налить себе чай. Кто спрятался позади, а кто вышел вперёд. У кого какая осанка. Кто улыбается. Кто начинает общаться, а кто сидит и тупит в телефоне. Пару раз люди начинали демонстративно ходить и разглядывать офис. Для меня это был тревожный сигнал.

5. Рассказать о компании и вакансии

⏱️ 5 мин

Обычно 90% человек не знают толком куда пришли, хорошо, если почитали о компании на сайте. Поэтому вначале я рассказываю, чем занимается компания, с какими клиентами работает. Рассказываю о вакансии, и что на ней предстоит делать.

6. Самопрезентация кандидатов

⏱️ 3 мин на каждого

Я засекаю время и прошу кандидатов по очереди рассказать о себе. Мне важно, чтобы человек продал себя. Я смотрю, что люди говорят: хорошее и плохое или только хорошее, структурировано или растекаются мыслью по древу. Слежу, как звучит голос, уверенно ли говорит соискатель.

Пока соискатели представляются, я начинаю заполнять бланк с оценкой компетенций кандидатов. На протяжении всего собеседования я делаю в нём заметки.

Хороший ответ: «Сделал то-то и то-то, такие-то достижения, вот 5 рекомендаций».

Плохой ответ: «Меня зовут Вася, я их такого-то города, учился там-то , енился тут, занимаюсь спортом…»

7. Записать ответ «Хороший продавец — это…»

⏱️ 2 мин

Кандидаты берут по листу бумаги, подписывает свою фамилию и отвечает на вопрос. Бухгалтеров и дизайнеров нужно соответственно спрашивать об их профессии.

Хороший ответ — тот, который совпадает с моими пониманием профессии. «Дизайнер — художник» — фигня. «Дизайнер решает проблемы клиентов с помощью…» — уже лучше.

8. Разобрать кейсы

⏱️ 3 мин на подготовку

Кейсы — маленькие ситуации. Я записываю по одному на маленьком листочке и раскладываю как билеты на экзамене. Каждый кандидат выбирает по 2–3 кейса, готовятся и по очереди разбирают по одному кейсу. Чтобы разобрать все кейсы, понадобится 2–3 круга.

Все кейсы разные, но рассказывают примерно об одних и тех же вещах:

  1. Коллеге срочно нужно уехать по личным делам, и он просит, чтобы вы его не закладывали. Что вы ответите начальнику, когда он спросит, где коллега?
  2. Завтра к 12 часам нужно отправить отчёт клиенту и подготовить аналитический отчёт для начальника. Вы успеваете сделать только что-то одно. Что будете делать?
  3. Вам звонит клиент и задаёт вопрос, в котором вы не разбираетесь. Ваши действия?

Как подготовить кейсы

Я составляю для себя портрет идеального кандидата и выписываю компетенции, которыми он должен обладать. Потом под каждую компетенцию я подбираю ситуации, которая её раскроет, упрощаю до одного абзаца и записываю.

9. Записать ответ «3 основные цели в жизни»

⏱️ 3 мин

По этому ответу я смотрю, если ли у человека вообще цель, насколько она конкретна, на что человек настроен.

10. Провести блиц-опрос

⏱️ 5 с на каждый ответ

Блиц-опрос — быстрые вопросы, связанные с установками человека. Я задаю вопросы по очереди, без возможности обдумать ответ. Всего понадобится
2-3 круга вопросов.

Вопросы дублируются по смыслу, но разные по формулировкам:

  1. Что важнее, скорость или точность?
  2. Конкуренты — это кто?
  3. Клиенты — это кто?
  4. Деньги — это что?

Как подготовить вопросы

Я возвращаюсь с портрету идеального кандидата и выписываю, какие установки у него должны быть. Затем под каждую установку подбираю воответствующий вопрос.

11. Написать записку на тему «Купить туфли»

⏱️ 7 мин

Я прошу написать записку для близкого человека с просьбой купить туфли. Для этого я привожу конкретную ситуацию: «Завтра вы идёте в театр. Вы уже нашли хорошие туфли, но не успели купить. Завтра вы целый день будете на работе и не сможете съездить в магазин. Ваш близкий человек приедет завтра в обед. Он успеет купить туфли, но единственный способ связаться с ним — с помощью записки».

Это хороший способ проверить, как человек умеет ставить задачи и пытается ли он манипулировать.

12. Записать ответ на 3 строки «Почему я…?»

⏱️ 5 мин

Кандидат должен «продать» себя работодателю. Ещё это хороший способ проверить, как человек понимает задачу. Здесь ключевое слово — три строки. Я хочу увидеть три конкретных тезиса, а не разглагольствование на страницу.

13. Рассказать, что будет дальше и попрощаться.

Я благодарю за собеседование и сразу предупреждаю, что мы сможем перезвонить только тем, кто прошёл на следующий этап. При этом мы не запрещаем соискателям звонить самим. Обычно сами перезванивают не больше 10% соискателей.

14. После собеседования проверить ответы

После собеседования я проверяю письменные ответы и заполняю бланк с оценкой компетенциЙ кандидатов. Заодно смотрю на грамотность соискателей. В бланке я суммирую баллы кандидатов и приглашаю лучшего на личное знакомство и тестовое задание.

Мой бланк выглядит примерно так. Я адаптирую его в зависимости от ситуации и вакансии:

Имя Самопрезентация Цели Знание продаж Общая стратегия Кейсы, блиц и записка
Иванов 5 4,5 3 3,5 4

Что ещё

1. Я всегда записываю, кого как зовут и обращаюсь по имени.

2. С самого начала я стараюсь создать комфортные условия, показать компанию в лучшем свете. Можно подкрепить это сувениркой. Например, предложить кандидатам забрать ручки, которыми они писали. Каждый кандидат должен захотеть дома за ужином рассказать, как же круто у нас было.

3. Каждого кандидата я воспринимаю как будущего клиента. Один раз так и случилось. Одна девушка не прошла к нам, но устроилась на нефтеперерабатывающий завод, потом позвонила и предложила нам проект.

4. Я заранее готовлю вопросы и кейсы на отдельных листах, бумагу, ручки и планшеты.

5. Я всегда начинаю собеседование в назначенное время, даже если кто-то из кандидатов опаздывает.

6. Я никогда не говорю кандидатам, что собеседование будет групповым.

7. Если кто-то из кандидатов понравился сразу, я не перетягиваю внимание только на него. Иначе из группового собеседования получится личное. Лучше сразу после собеседования предложить кандидату поговорить наедине.

8. Я стараюсь не вести себя панибратски или наоборот доминировать. Это завтра я буду их начальником, а сейчас я — интервьюер, мне должны доверять.

Принять на работу крутана. Часть 2. Собеседования

За последние 8 лет я потерял больше 10 млн ₽ из-за того, что нанимал не тех людей в команду. Но потеря денег — мелочь, по сравнению с тем, что однажды я почти взял на работу мошенника, покалечил репутацию и подвёл клиентов.

Некий Владимир прислал мне резюме, хоть я и не размещал вакансий. Резюме было громким: Владимир работал в крупных холдинговых компаниях финдиректором, на каждом месте — более двух лет. Теперь он переезжал из Москвы в Краснодар и искал работу. Я встретился с ним в кафе и порасспрашивал о работе. На каждый вопрос Владимир отвечал уверенно, по всем признаками он был адекватным человеком. Во время разговора я узнал, что у него есть жена и двое детей, а в Краснодар он переезжает ради пользы для детского здоровья — тут климат лучше. Это тоже вызвало доверие.

На тот момент у меня не было работы для него, но он предложил новые услуги по финконсалтингу. Мы решили протестировать, нужна ли это клиентам: объехали с ним нескольких и рассказали об услуге, а Владимир отвечал на возражения. Клиентам было интересно, и мы начали договариваться Владимиром. А когда пришло время заключать соглашение, Владимир просто отказался давать свой паспорт.

Тут-то мы с партнёром и поняли, как сильно протупили с самого начала. Мы отказались от работы с Владимиром и позвонили каждому клиенту, у которого побывали вместе с ним. Мы предупредили, что Владимир с нами не сотрудничает и действует только от своего лица. К сожалению, это не помогло. Через четыре месяца нам позвонил клиент, который искал Владимира. Оказалось, он пришёл к ним, представился от нашего имени, заключил договор на подставную компанию и скрылся, набрав 12 млн предоплаты.

В моей компании я отвечаю за всё. То, что мы нарвались на мошенников — тоже моя вина. Я начал сотрудничать с человеком без должной проверки. Из-за моей глупости пострадали пострадал клиент.

Чтобы не ошибаться с наймом и тщательнее подбирать команду, я разработал стандарты приёма на работу. Всё начинается с правильного собеседования. Вот три способа собеседовать людей, которые я знаю.


1. Дедушкин способ

Пригласить человека на собеседование, а в конце решить, подходит он или нет.

Этим способом я пользовался первые 4 года предпринимательской деятельности. Книжек умных я не читал, нигде не учился и людей я нанимал так же, как и меня нанимали в школьные и студенческие годы. Я даже и подумать не мог, что есть другой путь.

К сожалению, за одно интервью невозможно узнать человека. Люди врут, приукрашивают. У меня самого не получается доходчиво рассказать о подводных камнях, что именно нужно делать на работе. А когда всплывают трудности, люди начинают сливаться. Хорошо, если сливаются в первые две недели, когда я только ввожу их в курс дела. Хуже, если они сначала берутся за работу, а через несколько месяцев уходят без результатов, но с зарплатой в кармане.

Плюсы

— Можно быстро закрыть вакансию.

Минусы

— Трудно узнать человека и его слабые стороны.

— Высок шанс ошибиться и потом снова тратить время на собеседование других людей.

— Непонятны репутационные риски.

— Можно легко не распознать мошенников.

Когда использовать

— Закрыть простую вакансию: официант, грузчик. Чтобы уменьшить риски, работа не должна быть ответственной. Хорошо, если за рабочим местом ведётся контроль в виде отчётности, видеокамеры или лояльного менеджера.


2. Групповое собеседование

Собрать в одно время всех претендентов и задавать им одни и те же вопросы.

Это хороший способ закрыть вакансию, когда совсем нет времени. Его часто используют в отделах с постоянной текучкой. У руководителя есть выбор: весь день интервьюировать претендентов по одному или выделить час, чтобы пообщаться сразу со всеми. Тех кто прошёл нужно немного обучить и дать KPI, а параллельно начинать искать следующих.

На коллективных собеседованиях сразу видно, как люди ведут себя в стрессовой ситуации, кто из них проактивный и дерзкий. Эти качества подходят продажникам, а вот бухгалтеров так нанимать не стоит.

Плюсы

— Можно быстро обработать кучу претендентов.

— Претенденты проверяются в стрессовой ситуациях, выживает сильнейший.

— Помогает отсеять большое количество людей с улицы: например, студентов-промоутеров.

— Можно быстро сформировать команду в новом регионе.

Минусы

— Легко ошибиться и нанять не сильнейшего, а того, кто громче кричит.

— Подходят не для всех вакансий, бухгалтеров так нанимать не стоит.

— Не получается глубоко узнать человека, нужна стажировка.

— Нужен постоянный поток заявок, желательно из одного источника.

— Легко пропустить крутых ребят, они просто не придут на такое собеседование.

Когда использовать

— Быстро сформировать отдел.

— Расширить отдел продаж.

— Выйти в новый регион.

— Нанимать, когда мало времени.


3. Многоуровневое собеседование

Протащить претендента через несколько этапов собеседования.

За несколько встреч можно оценить работника с разных сторон. Количество этапов и длительность зависят только от фантазии и практической необходимости. Отбор занимает больше времени и сил, чем в других способах,но дошедшие до конца — настоящие крутаны.

Плюсы

— Подходит для вакансий, где важен человеческий фактор.

— За несколько встреч удаётся посмотреть на претендента в разных ситуациях. Розовая пелена уходит, создаётся впечатление о человеке.

— Можно оценить претендента по косвенным признакам, например, вовремя ли он что-то сделал.

— Тот, кто прошёл этапы воронки, выше ценит должность. Ведь за неё пришлось побороться.

— Послеадаптационный период проходят проще.

Минусы

— На отбор уходит гораздо больше времени.

— Нужен чёткий бизнес-процесс собеседования.

Когда использовать

— Набрать спецназ, супербизонов, которые будут закрывать задачи под ключ: руководителей отделов, франчайзи, парнёров.

Какой способ выбрать

1. В последнее время я использую многоуровневое собеседование, потому что набираю людей, готовых взять на себя ответственность за проект или направление.

2. Компаниям с большой текучкой подойдут групповые собеседования.

3. А дедушкин способ я вообще никому никогда не рекомендую использовать 🙂

В следующий раз поделюсь личным опытом групповых и многоуровневых собеседований.

P. S.: Мы как-то разрабатывали систему мотивации в компании на 1500 человек. На стратегической сессии все топы начали спорить, какое же направление самое лучшее. Тут взял слово собственник и сказал, что самый важный человек в компании — уборщица. Представьте, как встанет работа в компании с грязными туалетами. С тех пор я считаю, что неважных вакансий не бывает, на каждую нужно набирать лучших, чтобы они были примером для других.

Игорь Шойфот об инвестициях в Долине, сказках стартаперов и заработке инвестора

Раньше я спрашивал предпринимателей об их ошибках выжившего. В этот раз я поговорил с инвестором Игорем Шойфотом. Игорь — партнёр фонда TMT Investments. С 2011 года, как инвестор он посмотрел больше десяти тысяч проектов, как венчур зашёл в сорок, как ангел и инкубатор — в тридцать. Суммарно инвестировал более $40 млн.

Дальше от лица Игоря:


Кто в комментариях угадает, откуда эта картинка, получить +20% к предпринимательской проницательности

ОШИБКА 1 Стараться осчастливить клиентов, а не растить бизнес

К нам постоянно приходят офигенные ребята-стартаперы с горящими глазами. У них горит земля под ногами, они работают с утра до вечера. Сам продукт — интересный, делает жизнь людей лучше. Так и хочется в него инвестировать. Но без чёткого плана роста, без доказанного умения расти, инвестировать — очень рискованно.

Смысл любого бизнеса заключается в том, чтобы строить бизнес: предоставлять услуги, зарабатывать и расти. Ошибка любого инвестора и стартапера — не думать об этом. Огромнейшее количество технологических компаний жрут деньги, чтобы помогать людям. В этом, конечно, нет ничего плохого, но бизнес должен зарабатывать деньги. Либо бизнесом, либо продажей бизнеса.

Смысл бизнеса не в том, чтобы делать клиентов счастливыми.

Если клиенты счастливы, значит продукт хороший, предпринимателю есть чем гордиться. За его продуктом пойдут реселлеры. Люди с удовольствием будут наниматься к нему на работу. Но счастливые клиенты — только способ, который поможет компании расти.

Как правильно. Нужно набрать воздуха, заставить себя не думать о счастливых клиентах и открыть глаза: «Да, идея классная. Да, продукт офигенский. Да, ребята нравятся. Но доказали ли они, что способны расти? И за внятные деньги, а не за безумные миллионы долларов в месяц?»

Инвестору нужно слышать не очередную научную работу о том, как будет фигачить распределённая база данных, или каким будет рынок. Ему нужно видеть, как стартап становится бизнесом:

  • Какая бизнес-модель. Почему именно такая?
  • Почему эта бизнес-модель классно работает?
  • Как работают каналы дистрибуции? Почему так?
  • Сколько стоит приобретение клиентов в каждом канале?
  • Почему будут покупать этот продукт, а не другой?
  • Чем продукт отличается от других?
  • Почему другие не сделают такой же продукт?
  • Какие продажи?
  • Какой lifetime value?
  • Какая конверсия?
  • Кто вы?
  • Почему именно ваша команда способна с нынешнего уровня довести компанию до фантастических миллионов, которые написаны в бизнес-плане?

ОШИБКА 2 Верить в красивые рассказы

Бывает, что предприниматель сразу зажигает своим рассказом: «У меня была компания, я продал её за $60 млн. Вот бизнес-план, мне нефиг делать построить такую компанию. Продукта у меня пока нет, но за полмиллиона долларов я его сделаю». Инвесторы в экстазе, смотрят на его скриншоты нереальной красоты, на его кучу орденов, на фотки, где он с каким-нибудь Сергеем Брином.

Но, надо сказать в пользу инвесторов, у нас похмелье происходит очень быстро. Через два месяца после инвестиции мы пришли к одним нашим стартаперам в офис, и обомлели. Ребята сняли целый дуплекс, пусть и в ужасном месте. Чтобы красиво его оформить, на деньги инвесторов они понакупили на Ибее всякие штуковины. Очень красиво оформили. Всё мило и классно, но два месяца они занимались только офисом. В оправдание они говорят: «Ты пойми, мы же с утра до вечера только тут будем». Вроде веришь, но червь сомнения уже грызёт.

Через два месяца офис стал ещё круче. Они там стол для пинг-понга поставили, и старинный аппарат с газированной водой.

Они придумали ещё более красивый интерфейс. Но что с бизнесом? Продукта нет. Продаж, естественно, тоже нет! Они говорят «Блин, мы тут в процессе вообще придумали нереально красивую картину». И показывают её на экране стоимостью $5 тысяч.

Через несколько месяцев они сказали: «Блин, мы вообще стащили гениального чувака из Гугла. Правда, придётся зарплату ему $250 тыс. платить, но фигня». А продукта всё нет, только обещания всё красиво сделать. Ни продукта, ни продаж.

Так они эти первые инвестиции и спустили на то, чтобы сидеть, думать, радоваться жизни, что-то рисовать. Но надо сказать, что компания не развалилась. Основатель гениально умеет продавать, он гениально поднял ещё несколько миллионов долларов и до сих пор что-то строит. Ни клиентов, ни продаж, но как-то всё живо и работает. Более того, есть растущее сообщество, которое в восторге от пока не существующего продукта!

Как правильно. Верить не в рассказы, а в четкий план роста. Если компания спускает деньги, вместо того, чтобы делать продукт — это тревожный знак.

ОШИБКА 3 Не продумать выход компании

Инвестор зарабатывает деньги не тогда, когда компания растёт. Инвестор зарабатывает деньги либо при выходе через M&A или IPO, либо через продажу доли.

Я не знаю ни одного случая с дивидендами в американских технологических стартапах, хотя в бывшем Союзе их практикуют. Поэтому при оценке проекта мы считаем, будет ли быстрый рост, будут ли основатели стремиться к масштабированию, доказали ли они свои способности к росту компании, насколько вероятен выход, и кому будет интересно купить компанию.

Бывает, приходят ребята, которые вместо сказок о спасении мира, сразу рассказывают о конкретных цифрах и способах роста. Но и такая команда может строить бизнес с небольшим ростом. С их точки зрения, небольшой рост — это тоже хорошо, они получили инвестицию и дали долю инвесторам. Свою дальнейшую жизнь они видят, как спокойный рост и увеличение продаж, и никакой выход не планируют. На самом деле, правильно, это не их проблема, это проблема инвестора. Но жизнь показывает, что неважно — счастлив инвестор или нет. Скорость роста в нашей индустрии — это очень важно. Либо ты быстро растешь, либо тебя обходят конкуренты, либо ты поднимаешь венчурные деньги.

Безусловно, бывают и исключения:

  • Уникальные технологии, ценность которых для покупателя куда важнее роста продаж — Google купил Applied Semantics, малоизвестный стартап со стратегически важной для Google разработкой
  • Огромные сообщества, хоть и совершенно не монетизированные — Facebook купил Instagram.
  • Платформы с настолько успешным сочетанием бизнес-модели и роста, что внешние инвесторы вообще не особо важны — GitHub, eBay.

Как правильно. Если компания удваивается или утраивается каждый год, инвестор счастлив. При росте на уровне десятков миллионов в год либо другие будут рады купить компанию, либо пройдёт IPO (ближе к району $100 млн). На самом деле, рост в районе 50% при продажах в десятки миллионов в год — это тоже успех.

Для других случаев, инвесторы на поздних этапах на западе придумали хитрые правила. Например, они дают деньги, но если на протяжении Х лет компания не продалась, либо не удовлетворила каких-либо других условий (скорость роста, уровень продаж, подъём денег по определенной цене), то доля инвесторов начинает каждый год увеличиваться. Это стимулирует стартап.

ОШИБКА 3 Поверить, что компания не изменится в процессе

Иногда приходят стартапы и рассказывают об одном продукте, а на рынок выходят с совершенно другим. В первый мы верили и инвестировали. А в тот, что вышел — не верим, и поэтому чувствуем себя полными дураками.

Причём стартап и не пытался обмануть — они действительно считали, что будут делать первый продукт. Просто бизнес в процессе роста изменился. Тот же Microsoft на запуске даже близко не планировал стать операционной системой, или иметь свою игровую приставку, создавать Office, облачное хранилище и кучу b2b-сервисов.

С нашей стороны наивно думать, что стартап будет заниматься только тем, на что просил деньги. Инвестор деньги дал, стартап теперь может хоть марки продавать.

У нас были и успешные опыты таких поворотов:

  • Наш первый единорог Taxify собирался помогать таксопаркам сражаться с Убером. Со временем они поняли, что таксопаркам — смерть, и оживить их невозможно. Теперь они стали конкурентом Убера, теснят их на ряде рынков! И выросли в unicorn.
  • Или Backblaze. Мы инвестировали в компанию, которая занималась автоматическим облачным бэкапом всего, что есть на компьютере. А они злодейски вынашивали замыслы конкурировать с Amazon S3. Сейчас они построили то, что в несколько раз дешевле Amazon, и растут с колоссальной скоростью. Просто гениальные парни!

Как правильно. Единственное, что можно сделать — думать, анализировать, фокусироваться на росте бизнеса, и не торопиться с инвестициями.

Инвестор редко что-то теряет, если инвестирует медленнее.

Эта истина очень понятна самим инвесторам, но непонятна стартаперам. Инвестор теряет только в случае, если за компанией стоит очередь других инвесторов, и этому инвестору не удаётся войти.

Опыт, увы, показывает, что иногда инвестору лучше просто подождать. Так и сказать стартаперу: «Давай вернёмся к разговору через три месяца или через год. Вы вот считаете, что удваиваетесь в этом году? Окей, я думаю, что ты прав, давай через год посмотрим. Если всё будет так — твоя цена сильно вырастет».

ОШИБКА 5 Инвестировать в компании, у которых кончились деньги

Большинство стартапов закрываются не потому, что не получилось с идеей или клиенты недовольны, а потому, что просто закончились деньги.

Люди сказали: «Где моя зарплата? Без зарплаты я работать не буду». Потушили свет и ушли.

Это свойственно американским стартапам, тут в ИТ-индустрии давно нулевая безработица. Стартаперы считают: «Как это так, я не буду получать зарплату или получу меньше? Либо вот полностью мои 200 тысяч в год без единого дня задержки, либо мы закрываемся».

Компания приходит к инвесторам, у которых уже брали деньги, и говорит: «Ой, ребята, вот у нас деньги заканчиваются, нам нужно помочь». Инвестировать в них снова — опасно. Но иногда инвесторы идут на это, стараясь спасти бизнес.

Как правильно. От этого нет волшебных пуль, но есть способ уменьшить вероятность провала. Когда к инвесторам приходит компания, у которой осталось денег только на три месяца, инвестор должен помнить, что рискованно инвестировать в них только одному.

Надо научиться говорить: «Ребята, нам нравится вот это, это и это. Нам абсолютно не нравится ваш ежемесячный убыток и неспособность поднять денег. Идите к другим инвесторам. Если вы соберёте, скажем, четыре миллиона, то мы добавим ещё миллион».

Шойфот советует

1. В первую очередь просите у компании конкретные цифры реального роста, стоимости приобретения клиентов, конверсии, LTV и прочих важных цифр за последние месяцы. Просите план роста, с цифрами, с четким описанием того, как будет происходить рост, за счёт каких каналов, сколько будет стоить, что принесёт — вместо невнятных рассказов о счастливых клиентах, размерах рынка и красоте продукта.

2. Остерегайтесь компаний, которые больше времени уделяют офису, дизайну, философскому подходу, а не бизнесу. Способность продавать и расти бьёт любые другие предпринимательские способности.

3. С самого начала продумайте, какой будет выход у компании.

4. Предусмотрите правила, при которых стартапу будет невыгодно затягивать с выходом.

5. Не торопитесь с инвестициями, посмотрите, как компания растёт, какой продукт у неё выходит, что происходит с бизнесом.

6. Если к вам ещё раз пришли за инвестициями, потому что прошлые деньги закончились — предложите сначала поискать на стороне, помогите с поисками. Вкладывайтесь только в виде недостающей суммы в раунде.

7. Помогайте своим стартапам: контактами, советами с бизнес-моделями, знаниями в сегменте, ключевыми сотрудниками, связями с другими инвесторами, с каналами дистрибуции, с прессой.