Сергей Сичкар

Сергей Сичкар

Блог о бизнесе, идеях и результатах. Пишу для предпринимателей и руководителей только о том, что проверил на собственном опыте.

Николай Евдокимов не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Николай Евдокимов — серийный предприниматель с большим опытом создания и развития блокчейн-проектов, основатель ICOBox, создатель холдинга UnMedia, компании SeoPult из топ-20 ИТ-компаний по версии Forbes. Пришёл в блокчейн-индустрию в 2014 году. Занимается проведением ICO: консультирует стартапы, помогает инвесторам выгодно вложить деньги и не наделать ошибок, которые совершил сам.

Дальше от лица Николая:

Я запускаю много проектов и допускаю много ошибок. Моя главная проблема — не умею системно бороться с ошибками. Мне кажется, не бывает проектов без ошибок. Представьте проект с сильной идеей, с прочным концептом и профессиональной командой, который не сделал ни одной ошибки. Хорошо, но это только цена входного билета. Это значит, что у проекта появился шанс развиваться дальше.

ОШИБКА 1Запускать много проектов

Я такой человек, что хватаюсь за всё. В голове кристаллизуется модель, планирую шаги: раз, два, три и пошёл процесс. Считаю — до прибыли два месяца. Не удержался и запустил. Иногда хочется сказать самому себе: «Горшочек, не вари!»

Я параллельно развиваю двадцать два направления, и это мешает каждому из них. Мы запустили проект Store ICOBox. Он был стратегический: помогал поднимать спрос на токены ICOBox. Из-за занятости у меня не хватило сил и внимания, чтобы контролировать его на всех этапах. А менеджеры были неверно подобраны и слили проект за точку невозврата.

Решение

Я берусь только за проекты, которые быстрее чем за полгода начнут зарабатывать 1 млн $ в месяц, а за три года капитализируются до 1 млрд $.

ОШИБКА 2Запускать проекты дольше 3 месяцев

Когда я не занимался блокчейном, мои проекты занимали год или больше до запуска. Но с блокчейном так не работает. Рынок за полгода меняется настолько, что продукт будет просто никому не нужен.

Другая проблема долгостроя — если команда не видит отдачи через три месяца, то через полгода начинает задумываться, а через год, вообще, забывает, для чего всё делалось, и расходится.

Как было

Мы делали проект для одного государства — стабильную криптовалюту. Начинали вместе с Tether. Сам проект сделали очень быстро, но потом натолкнулись на бюрократию. Договорённости заняли больше года, и проект лёг под сукно. Мы могли бы закрыть хорошую нишу, повторить то же самое в других странах, но после полугода бездействия команда потеряла интерес.

Решение

Цикл проекта не должен превышать три месяца: за это время надо запуститься, собрать клиентскую базу и получить первую оплату. Если не сделали за три месяца — пора закрываться.

ОШИБКА 3Аффилировать проекты

У меня часто появляются субпроекты, которые используют готовые ресурсы. Но через какое-то время оказывается, что субпроект тянет все соки из основного. Я акционер в обоих проектах, поэтому всё равно получаю те же деньги, но из разных источников. Но других партнёров и сотрудников демотивирует то, что ресурсы утекают в субпроект. И основной проект начинает страдать.

Как было

Два наших важных проекта — ICOBox и Token Roadshow. Сначала мы решили сэкономить: отдел продаж ICOBox стал заниматься обоими продуктами. Но потом учредители и сотрудники ICOBox потеряли мотивацию: зачем продавать Token Roadshow, если он вредит их компании. Всё снова заработало, когда мы разделили проекты стеной: Token Roadshow начал платить ICOBox хорошие деньги за продажи.

Решение

Один проект не должен работать в убыток другому. Я строю отдельные финансовые отчёты для проектов и разграничиваю стенами их кормушки.

ОШИБКА 4Переоценивать людей

У меня проблемы с кадрами: я доверяю людям и часто переоцениваю их возможности. В самом начале человек мне безумно нравится, я его беру, рассказываю всем, какой он хороший. Проходит месяц, а он уже успел три-четыре раза накосячить или продемонстрировать, что он не понимает проект и даже вопросов не задаёт.

Если попробовать дать ему второй шанс, будет ещё хуже. Время потеряем, а у человека всё равно ничего не получится. Хуже то, что я буду думать, что задача решается. А на самом деле работа стоит.

Как было

Я всё время ищу людей. В ICOBox работает 160 человек, а суммарно на всех направлениях — 300. Но звёздочек, которые возьмут на себя направление — очень мало. Их удаётся нанимать примерно 2 раза в год. Был только один случай, когда я не разочаровался в найме. Это девушка, которая занимается разработкой сложнейшего платформенного решения. Она превзошла все ожидания. Лучший кадр за 5 лет.

Решение

На каждое новое направление сразу набирать всех людей, но никому не давать второго шанса. Сами проекты строить с высоким запасом прочности, чтобы на них не влияли промахи сотрудников.

ОШИБКА 5Работать с партнёрами, которые не финансируют проект

Раньше я думал, что некоторых людей лучше мотивировать процентами, и предлагал им 10-20% компании. Но такой человек начинает добиваться целей за счёт повышения финансирования. Часто проект не добирается до результата и съедает сам себя: будущей прибыли не хватит, чтобы покрыть убытки. С тех пор я перестал брать в долю партнёров, если они не готовы участвовать в распределении не только будущей прибыли, но и расходов.

Как было

Недавно мы с партнёром запускали кинематографический проект в области блокчейна. Вначале мы не успели договориться о совместном финансировании. А когда на ранней стадии я увидел, что партнёр не желает участвовать в капитале, я сразу предложил разойтись. Нет так нет, без компромиссов.

Решение

Брать только партнёров, которые готовы отдать свои деньги и время. Как нельзя за долю просто профинансировать проект, так и нельзя просто уделить проекту время.

Рекомендации Евдокимова

1. Браться только за проект, который за полгода принесёт 1 млн $ в месяц, а через три года будет стоить 1 млрд $.

2. Запускать проект не больше трёх месяцев. Бросать, если за это время не было первого платежа от клиента.

3. Разделять финансы в смежных проектах.

4. Закладывать в проект запас прочности, чтобы ему не навредила некомпетентность сотрудников.

5. Сразу нанимать всех людей на новый проект, но не давать никому второго шанса.

6. Брать в партнёры только тех, кто готов отдать проекту и деньги, и время.

P. S.: Спасибо дизайн-студии Eleven, в частности Веро.

comments powered by HyperComments