Заметки с курса «Продажи в кризис»

«Продажи в кризис» —  2-х дневный курс Михаила Смолянова и Сухель Закара от Мегапрорыва. Обещали говорить на тему планирования продаж, оценки эффективности маркетинга, работы с персоналом и конечно же продаж в кризис. Собственно обсудили все, кроме продаж в кризис:) Алгоритм построения продаж в кризис и вне его ничем не отличается — это правильно.

Курс оставил после себя два впечатления:

  1. Ребята молодцы! Продали мне себя: классный сайт, кейсы, полезная рассылка, призывы к действию, ограничение по времени и т. д. Все по закону жанра.
  2. Ребята редиски! Некоторые из «основных тем курса», заявленных на сайте, не были затронуты.

Дальше публикую всё — от прописных истин, до действительно полезный идей.

Позиционирование

  • Позиционирование — процесс, благодаря которому представление о товаре утверждается в умах потенциальных потребителей. Правильное позиционирование должно быть эмоциональным. Например, яркий дизайн, классный сервис и т. д.
  • Позиционирование не работает, если в рекламной компании название вашего бренда можно заменить на любой другой.
  • Позиционирование по «измеримым величинам» (цена, толщина, сроки и т. д.) приводит к незначительным отличиям от конкурентов.
  • Если вас ненавидят конкуренты, значит у вас классное позиционирование.
  • Самый легкий и быстрый способ загнать себя и конкурентов на кладбищ — продавать по самой низкой цене.
  • Потребители выбирают по одному из трех критериев:
    Сервис (Operational Excellence) — цена, скорость доставки, способы оплаты. На высококонкурентном рынке свойства продукта или услуги уходят на второй план. В b2b тяжело найти эмоциональную отстройку от конкурентов, поэтому сервис — один из лучших критериев выбора.
    Performance Superiority  — формальны подход, набор функций. Если товар или услуга подходит по формальному признаку его покупают. Формальный подход — наличие определенных функций, сертификатов, аккредитации и т. д.
    Customer InQmacy — близость к потребителю, насколько точно продукт удовлетворяет потребности. 
На этапе стартапа выбирайте модель развития по одному из предложенных критериев. Совмещать в своей стратегии одноименно два категория — сложно.
  • Operational Excellence + Customer InQmacy = совместимы, Performance Superiority — нет. В России клиентский сервис улучшить проще всего.

Продажи

  • Вопросы, на которые собственник всегда должен знать ответы: В чем суть бизнеса? Что мы продаем? Кому мы продаем? Как мы продаем?
  • Логика и здравый смысл намного важнее, чем экспертность в одной отрасли. Смело набирайте в команду сотрудников из других областей — всегда нужна свежая кровь.
  • Из эксперта сделать отличного продавца сложнее, чем обучить отличного продавца вашей специфике.
  • Отличный продавец — это лучший консультант. Очень важно обучить продавца своему продукту на 5+.
  • Контролируйте качество общения с клиентами. Без контроля сотрудники не будут общаться с клиентом должным образом.
  • Сложный продукт проще продать по формальным признакам.
  • Во время кризиса главное не увольнять аналитика! Аналитика — это все. У кого есть должность аналитика в компании?
  • Кто ближе к клиенту в цепочке добавленной стоимости, тот и диктует условия.the-value-added-chain
  • Компания с расширенной цепочка добавленной стоимости получает более устойчивое конкурентное преимущество. Чем шире цепочка добавленной стоимости для клиента, тем сложнее сравнить ваш продукт с конкурентами. Предлагайте комплексные услуги под ключ!
  • Для новых клиентов должен быть товар «магнит»,который цепляет. Комплексную услугу нужно продать повторным клиентам.
  • Дорогие товары или услуги легче продавать — их покупают адекватные клиенты.
  • Часто компании, которые производят классные товары или услуги, недооценивают себя. Попробуйте увеличить стоимость на 50%

Прогноз продаж и замер эффективности

  • Все прогнозы в бизнесе принимайте на основе цифр.
  • Если ваши действия приводят к удвоенному эффекту, значит вы находитесь на растущем рынке. Например, увеличение численности сотрудников в отделе продаж в 2 раза приводит к 3-4 росту выручки.
  • Если от ваших действий резко сокращается отдача, скорее всего, вы уперлись в потолок для своего рынка: географический или продуктовый.
  • Единственный способ измерить эластичность спроса по цене — повысить цены. Клиентские опросы не работают. Пока человек не купит, он не сможет ответить на вопросы эластичности.
  • Чем дороже товар, тем точнее считайте конверсию в воронке продаж.
  • Расширение «горлышка» воронки часто приводит к падению конверсии на остальных этапах за счет снижения качества обслуживания.
  • Расширяйте «горлышко» воронки только при условии, если бизнес-процессы на остальных этапах работаю на 5+.
  • Маленькая конверсия — это не целевые клиенты или холодные клиенты.
  • На первом этапе воронки измеряем раз в месяц стоимость привлечения посетителей по разным каналам. На втором этапе воронки считаем конверсию по каналам, стоимость лида по каждому каналу. На третьем этапе воронки считаем стоимость привлечения клиента + затраты на администрирование (зарплату специалиста). Например, бюджет на контекст 10 000 руб., а бюджет на зарплату контент специалиста 15 000 руб. значит общие расходы по данному каналу 25 000 руб.
  • Воронка заканчивается первой покупкой. Ошибочно считать повторные продажи клиентам.
  • LTV (Life Time Value) — размер чистой прибыли, которую компания получает от клиента за «жизнь». Если первые клиенты лояльны и конвертируются в повторные, то на их привлечение можно тратить 1/3 прибыли, которую получит компании за все «жизнь». Срок возврата инвестиций от 1 года до 3-х лет.
  • Оптимизировать воронку продаж необходимо снизу в верх: закрытие сделки → отработка возражения → презентация → выявление потребностей → установление контакта  или
  • Как проверить устойчивость бизнеса? Если компания может прожить на текущих клиентах и с клиентов по рекомендациям — это устойчивый бизнес.
  • В b2b продажах считайте время менеджеров на привлечение одного клиента.
  • Каждый месяц выдвигайте гипотезы (простые и проверяемые действия) и отcлеживайте результаты по улучшению бизнес-процессов или каналов продаж. Все гипотезы — очень локальные и проверяемые за месяц задачи. Вовлекайте всех сотрудников и подрядчиков в процесс выстраивания и проверки гипотез. Ваша задача поставить этот процесс на контроль.
  • Цена = себестоимость + маржа + ценность для клиента.
  • Только изучение трех финансовый документов — бухгалтерский баланс, отчет о прибылях об убытках и cash flow дают полную картинку о прибыльности компании.

Подбор персонала

  • Если в компании существует система карьерного роста, то компания более привлекательна на рынке HR для новых сотрудников.
  • Система роста и развития сотрудника должна быть простая и понятная, как и система стимулирования. Каждый сотрудник должен понимать, что нужно сделать (какие выполнить kpi), чтобы перейти на новую должность. Все переходы с новой должности и повышения должны быть понятны всем сотрудникам.
  • Правильные вопросы на собеседовании — это вопросы на логику. Например, какая у тебя воронка продаж на прошлом месте работы? Если он может ответить на вопрос конверсии или о разбросе среднего чека, значит он планировал свою деятельность и ставил личные планы. Или на вопрос: «Что тебе нужно сделать, чтобы ты зарабатывал больше?»
  • Хороший менеджер замотивирован на саморазвитие. Сотрудник развивается только тогда, когда анализирует свои действия.
  • Постоянная часть заработной платы (оклад) нового менеджера в момент обучения должна быть больше, чем переменная (процент).
  • Менеджерам по продажам нужно обеспечивать доход на 20-30% выше, чем в среднем по рынку, чтобы система продаж была устойчивой.
  • Лучше работать с людьми, которые готовы меняться хотя бы не на работе или в личной жизни. Нужно на собеседовании задавать вопросы, какие происходили за последнее время с вами изменения или какие удачи. Если он рассказывают, что бросали курить, или, например, похудели, то они готовы меняться. А если рассказывают, что они не могут заставить себя ничего сделать, то лучше таких не брать.
  • Продавцов отправляют не на тренинги для продажников, а чаще на актерское мастерство или ораторское искусство — эти курсы дадут больший эффект, чем обычные тренинги.

Мотивация персонала

  • Стимул — формальное действие, которое привязано к внешним факторам (бонусы, штрафы). С помощью стимулов добиваются предсказуемости от управления.
  • Рабочая система стимулирования должна совпадать с целями компании. Неправильно, если, например, цель компании — максимизировать прибыль, а у менеджера kpi завязан на выручку.
  • Система стимулирования сотруднику понятна, если он по итогам рабочего дня может рассчитать зарплату за месяц. Чем понятней связь между зарплатой и результатом, тем лучше работает система стимулирования.
  • По законам РФ нельзя штрафовать, можно не премировать.
  • Мотивация — неосязаемая внутренняя человеческая «сила».
  • Мотивация работает намного сильней, чем стимул, но она не предсказуема и ее сложнее «настроить».
  • В успешных компаниях для каждого сотрудника расписывают индивидуальные мотиваторы и прогнозируют развитие его потребностей с помощью пирамиды Маслоу и других инструментов.
  • Лучший продавец не всегда должен быть «лучшим», тогда мотивация теряется у остальных менеджеров. Например, если в отделе работает 5 человек, то нужно переодически чередовать премии за лучшие результаты, чтобы сохранить дух соревнования. Когда есть перекосы и существует лидер по продажам — это проблемы в обучении или неправильное распределение клиентов.

Планирование продаж

  • Отличное позиционирование — это когда мы точно понимаем, с какими типами клиентов мы не работаем. Не обязательно говорить об этом на сайте, лучше прописать клиентов во внутренних стандартах компании.
  • Построение плана продаж начинается с анализа воронки продаж! Планирование — это игра не выручкой, а игра с воронкой. — — Считаем количество обращений, умножаем на конверсию, получаем прогноз плана по выручке. В процесс планирования вовлекаем всех руководителей.
  • План продаж согласовываем со всеми сотрудниками подразделения, показываем алгоритм достижения нового, амбициозного плана по каждому этапу воронки до тех пор, пока все в него не поверят.
  • План продаж должен быть релевантный — не должно быть сильных изменений в бизнес-процессе компании.
  • Самое страшное — когда сотрудник начинает думать, что план невозможно выполнить. Если результаты по плану не выполняются в разы, то его необходимо корректировать.
  • Необходимо подробно показать, как достигать план продаж. Если сотрудник верит, что это можно повторить, он это сделает.
  • Если план не выполняется, то собираем сотрудников и совместно разбираем ошибки. Нужно ставить сотрудников в известность.

Построение системы продаж

  • Система продаж — это если вы можете заменить любое звено без ухудшения качества. Система — прописанные регламенты, все процессы, разделение труда. Система продаж требует автоматизации.
  • Часто выручка до построения системы продаж на одного человека выше, чем после запуска. Первое время выручка падает из-за больших расходов на новых людей.
  • Редко один и тот же человек может выстроить систему продаж и затем ей эффективно управлять.
  • Спросите у менеджера о его финансовых планах на месяц или квартал. Если менеджер не знает, то помогите ему сформулировать личные финансовые цели и совместно разберите конкретные действия для достижения цели через выполнение личного плана продаж.
  • Хороший руководитель всегда спрашивает у менеджеров: давайте с вами подумаем, кому мы еще можем продавать?
  • Если 3-4 менеджера по продажам обеспечивают должную рентабельность бизнесу, то можно не выстраивать систему продаж.
  • Структура отдела продаж становится устойчивой, если одну часть сотрудников взяли со стороны, а другую вырастили.
  • Признак эффективной системы продаж — предсказуемость. Когда разброс выручки между менеджерами в рамках одной клиентской категории от 10—20%. Если при увольнении лучших менеджеров продажи падают, то системы продаж нет.
  • Если три из четырех менеджеров выполнили личный план продаж, то руководитель группы получает премию.
  • Если один из менеджеров в течение 3-х месяцев показывает лучшие результаты, чем руководитель группы, то у него появляется возможность возглавить группу.
  • Показывайте воронку продаж по каждому менеджеру, чтобы они учились друг у друга.
  • Клиент — это клиент компании, а не клиент менеджера.
  • Менеджер получал дополнительный процент от Клиента, если от него приходят заказы в течение 1 года (он с ним работает).
  • Менеджеры по продажам не любят доску почета.
  • Когда есть выстроенные процессы (регламенты продаж, скрипты и т. д.), только тогда их можно передать на управление внешним людям.
  • Скидка — это инструмент маркетинга, который влияет на конверсию. Размер скидки включайте в маркетинговый бюджет. Если скидка влияет на конверсию, то ее можно компенсировать только увеличением воронки.
  • Когда давать скидку? Если скидка обходится дешевле, чем увеличение воронки.
  • Руководитель отдела продаж не должен лучше всех продавать, он должен лучше всех планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
  • Творческому человеку тяжело сочетать в себе функции менеджера.
  • Если ваш сотрудник растет вместе с компанией, то, скорее всего, он должен быть руководителем. Но если текущие сотрудники отдела продаж не готовы развиваться, то руководителя ищем на стороне.
  • Если вы решили выращивать начальника, то проведите совместные совещания по планированию, организации, контролю, стимулированию.
  • Хороший руководитель понимает, как идут продажи, но продавать сам не обязан.
  • Человек чувствует, что у него появился бизнес, когда продажи идут без него. А директор общается изредка только с ключевыми клиентами.
  • Чем продукт (услуга) дальше от «боли клиента», тем сложнее ее продать через холодные звонки.
  • Холодным звонком продается либо решение проблемы, либо набор «фитч».
  • Процесс улучшения продаж необходимо обсуждать со всеми сотрудниками два раза в месяц. Это повышает вовлеченность сотрудников отдела продаж. Если сотрудники не хотят участвовать в обсуждении успехов и неудач компании, их нужно увольнять.

Бизнес-процессы

  • Непредсказуемыми бизнес-процессами лучше заниматься самостоятельно. Если процесс работает на «4», то смело его делегируйте.
  • Дотачивать процессы до линейных бизнес-процессов — это функции наемного человека. Создавать бизнес-процессы должен собственник.
  • Функцию построения и развития бизнеса нельзя передавать, а вот после построения можно нанимать руководителя.
  • Чем дальше сотрудник от «результата» по бизнес-процессу, тем меньше он чувствует свой вклад в результат. Таких людей нужно пытаться привязать к результату процесса, который он выполняет. Таких людей отлично привязывать в сдельному труду. Например, от таких сотрудников нам нужно, чтобы они делали как можно больше своих процессов и должного уровня качества (в заданные сроки, в заданный регламент).

Автоматизация бизнеса

  • Если у вас бардак, то можно автоматизировать бардак в квадрате.
  • Любая автоматизации внедряется только после оптимизации бизнес-процессов. Если вы уверены, что процесс не будет меняться, то можно его автоматизировать.
  • Часто на автоматизацию процесса тратится в разы больше денег, чем на поддержку процесса вручную.
  • Эффективный проект по автоматизации измеряется в экономии средств или времени.
  • Первоначальные временные и денежные расходы на автоматизацию обычно не сходятся в разы. Если расходы умножить на три, а планируемые доходы от автоматизации разделить на два, то мы рассчитаем примерный бюджет на внедрение автоматизации.

Индекс потребительской лояльности NPS

  • NPS = %промоутеры бренда — %критики бренда. Отвечаем на вопрос «Готовы вы рекомендовать нашу компанию?» В расчете NPS нейтральные не учитываются (те, кто ставит 7-8).
  • Эффективней всего замерять NPS через анонимную рассылку. Лучше человеческий фактор при замере NPS исключить. Замерять NPS по телефону некорректно: большая погрешность на интонации голоса, способ задавать вопрос и т. д.
  • Рекомендуем при замере NPS задать еще максимум два вопроса. Если вопросов задавать больше и клиент на них отвечает, то, скорее всего, ему нечего делать — это нерепрезентативный клиент.
  • Иногда KPI привязывают к NPS. Чем выше NPS, тем лучше работает сарафанное радио.
  • Измерять NPS необходимо ежеквартально и ежегодно.
  • В b2b продажах нужно измерять NPS по каждому ЛПРу. Покупают люди, а не компании.

Мантра: перечитывайте заметки 1 раз в месяц, записывайте актуальные идеи и составляйте план мероприятий для внедрения.