Ноябрь 28, 2018

Катерина Ленгольд — о выходе из академической теплицы, трудоголизме и отношении к людям

Об ошибках выжившего рассказывает Катерина Ленгольд, предприниматель, инвестор, самый молодой вице-президент в мировой аэрокосмической индустрии.

Дальше от лица Катерины:

В 15 лет я начала заниматься дизайном, делала сайты. Потом поняла, что не хватает рук, и наняла помощников. Так в 16 лет я уже управляла командой.

В 20 лет я получала четвёртое образование в MIT. Моя тройная норма курсов мне показалась недостаточной, и я решила заняться агрегацией спутниковых данных, создала некий маркетплейс.

В 23 года я объединила свой стартап с аэрокосмической компании Astro Digital. и до конца этого лета работала в ней вице-президентом по развитию бизнеса.

Сейчас я решила отойти от предпринимательства и заняться инвестированием.

Ошибка 1. Ждать, что будешь готов

Я рано окончила школу, рано поступила в институт. Я училась и ждала, когда наступит тот момент, когда у меня будет достаточно знаний, чтобы быть точно уверенной, что я делаю, как делаю.

Когда я основала свой технологический стартап, я получала четвертый по счету диплом. Я изучала криптографию, экономику, инноватику, бизнес. Я думала, что с этими знаниям я точно готова. Оказалось совсем наоборот.

Я смотрела на свой туду-лист и в 9 из 10 задач не знала с чего начать. Например, мне нужно нанять людей. Я знала, что нужно нанимать мотивированных, что нужно их вдохновлять. А делать то что? Какой первый шаг?

Как на самом деле

Я долгое время находилась в теплице системы образования. Я понимала правила игры, знала, как получить заветные пятёрочки. Может, многим и кажется, что чем дольше находиться в этой теплице, тем больше будешь готов к жизни. Но жизнь отличается от академической теплицы.

Ни один предприниматель, который делает что-то интересное, не знает ответов на все вопросы. Это немного страшно, но предприниматель — человек, который прыгает и во время полёта разбирается с устройством парашюта.

Сейчас я спокойнее отношусь к тому, что не знаю. Я не стремлюсь собирать все знания и навыки, не боюсь задавать вопросы и выглядеть глупой.

Ошибка 2. Прокачивать слабые стороны

Раньше если я чувствовала, что я в чём-то не сильна, то хотела это прокачать. Например, я хороша в коммуникации, умею находить контакты и соединять точки. Но я отвратительна в рутинной работе, где нужно внимание к деталям в долгосрочной перспективе. Раньше я волновалась, но потом перестала с этим бороться.

Как на самом деле

Я поняла, что прокачивать нужно свои сильные стороны. Если есть навык на 8 или 9, то нужно бросить на него все силы и довести до 10, чтобы стать одним из немногих в мире, кто это умеет. Глупо вместо этого брать свою 3 и пытаться дотянуть её до 6, которая вряд ли даст конкурентное преимущество и приведет к успеху. Нужно хорошо знать свои сильные стороны и делегировать слабые.

Успех начинается с честного взгляда в зеркало. Не нужно фотошопить слабые стороны. Но о них нужно знать и понимать, кто может их закрыть.

Как найти свои сильные стороны:

1. Поспрашивать у людей, которые знают меня в разных контекстах, за какие качества они бы меня порекомендовали.
2. Понять, за каким делом я не чувствую, как летит время. Значит, в этом занятии и есть моя суперсила, состояние потока. Я выступаю или работаю над стратегией продукта, пролетело четыре часа, а я даже не заметила.

Ошибка 3. Верить в трудоголизм

Учась в Бостоне, я могла набрать любое количество курсов и сформировать собственную образовательную программу. Ещё я могла записаться на занятия в Гарварде. Это был такой шведский стол из реально классных курсов, до которого я дорвалась. Мне показалось, что курсов недостаточно, и я в то же время основала свой технологический стартап. Я хорошо помню вкус трудоголизма. На первых порах он был не очень горькимй, но со временем становилось всё хуже и хуже.

Как на самом деле

Трудоголизм — идиотское изобретение. Люди начинают чувствовать гордость за неэффективную работу и убивание организма. После 50-60 часов в неделю мозг начинает плохо работать и принимать решения, которые стоят компаниям больших денег. Люди в доводят себя до изнеможения, загоняют себя, а потом не понимают, почему несмотря на успех жизнь не приносит радости.

Я работаю в стартапе и он отнимает всё время, которые я ему выделяю. Выделю 25 часов в сутки — он и их заберёт, всегда есть чем заняться. Но я для себя решила, что работаю не больше 8 часов в день и обязательно отдыхаю в выходные. Если я хочу делать что-то качественно, я должна эффективно отдыхать. Мои бессонные ночи — не подвиг, а глупость.

Также и с компанией. Сотрудники, которые работают сверхурочно, вызывают у меня опасение. Недавно инвестор попросил добавить ещё функциональности в этом спринте, но в разговоре с командой я заявила, что мы этого не будем делать. Мы будем двигаться медленно, но верно, потому что нам важно пробежать марафон, а не выдохнуться на стометровке. Я называю это режимом космической черепашки.

У меня долгое время на рабочем столе висела формула:

1,01365 = 37,78
0,99365 = 0,03

Лучше плавно улучшать, чем разом выложиться и сбросить прогресс на ноль.

Ошибка 4. Думать, что у меня не будет боссов

Я представляла предпринимателя, как самого свободного человек в Вавилоне. Нет боссов, никто не говорит, что делать.

Как на самом деле

Оказалось, что предприниматель — самый несвободный человек на свете, который себе не принадлежит. Его боссы — это клиенты, партнёры, сотрудники.

И я, как руководитель, должна не держать всех в кулаке и вселять ужас. А наоборот, я должна вдохновлять команду и убирать препятствия с пути. Рядом со мной сотрудники должны чувствовать, что могут свернуть горы, понимать, что делают что-то значимое, и на всех парах лететь вперёд.

Ошибка 5. Представлять успех как удачу

Я раньше думала, что «проснуться успешным» — не просто выражение, такое действительно бывает. Я видела компании, которые вырастали за два месяца и могла думать, что же со мной не так, почему у меня так не выходит.

Как на самом деле

Никто из моих друзей и знакомых так и не испытал чувство «проснуться успешным». Любому стремительному взлёту предшествовали годы подготовки.

Многие думают, что бамбук очень быстро растёт. На самом деле в первые пять лет у него даже ростки не появляются. Всё это время он формирует мощную корневую систему, которая позволяет поддержать будущий рост по 100 см в сутки.

Также и с предпринимателем. Он долгие годы аккумулирует идеи, опыт, связи. Обрастает инструментами, а когда наберётся целый гараж — раз, и собрал кухонный гарнитур.

Есть разница между удачей и упорным трудом. Можно вспомнить, чем заканчиваются крупные выигрыши в лотереи. Возможно, Биллу Гейтсу повезло оказаться в нужном месте в нужное время. Но чтобы долгое время управлять такой компанией, нужен был упорный труд, а не просто удача.

В общем, удача — это искра над газовой плитой. Но на вспышке пельменей не сваришь, нужен постоянный поток газа. Искорки случаются с одинаковой частотой у всех, а вот стабильного газа многим не хватает.

Ошибка 6. Играть чужую роль

В детстве я постоянно общалась с ребятами старше себя. В десять лет я училась с четырнадцатилетними. Из-за этого я постоянно пыталась быть кем-то другим. Мне казалось, если я покажу истинную версию себя, меня никто не полюбит.

Я долго играла разные роли. Одна личность для друзей, другая для коллег, третья для партнёров. И так, пока не почувствовала диссонанс, начала забывать, кто я такая на самом деле.

Как на самом деле

Чем больше книг по психологии я читала, тем больше понимала, что базовые правила универсальны. Книжек много, опытов много, а правил мало. Есть поговорка: «Мир простой, ты сложный».

Я поняла, что моя неискренность начала прокрадываться во все типы отношений: с друзьями, с коллегами, даже с теми, кого я не знаю. Например, если я пыталась как-то по-особенному выстроить себя на выступлениях, я чувствовала, как быстро разряжается моя батарейка. Я стала постепенно показывать своё «Я». Сначала в семье, потом с друзьями, бизнес- партнёрами, а теперь и с широкой публикой.

Есть такая концепция Business to human. В любой сфере, с любым средним чеком, мы имеем дело с людьми. Если мы делаем для них что-то полезное, значит, бизнес будет развиваться. А чтобы понять, что полезно, нужно только уметь слушать — это правило универсально в общении с любыми людьми.

Я недавно познакомилась с крупным инвестором, который уже двадцать лет инвестирует в стартапы. По меркам венчурного бизнеса это как два столетия. Мы встретились за ланчем, но говорили про бизнес не больше пяти минут. В остальное время просто болтали — обсуждали личные вещи, проблемы, которые нас заботят. Мы снова встречаемся на следующей неделе, и, я уверена, будем делать то же самое.

Так это и работает: раскрыться, почувствовать, что на одной волне, а потом делать крутые бизнес-дела. Многие думают, что нужно надеть на себя три пиджака и в этой скорлупе чувствовать себя неуязвимыми. А мне кажется, нужно, наоборот, снять пиджак.

Советы Катерины Ленгольд

1. Учёба полезна, но она не подготовит к реальному миру. Предприниматели больше учатся на практике, поэтому не нужно оттягивать.
2. Не нужно тратить время на прокачку слабых сторон. Лучше их выявить и делегировать, а сфокусироваться на прокачке сильных сторон.
3. Отдыхать нужно. Трудоголизм вреден, а решения, принятые в измученном состоянии, могут иметь серьезные последствия. Лучше двигаться постепенно и пробежать марафон, чем сорвать мышцы на резком старте.
4. Хороший руководитель не держит всех в узде, а убирает границы и помогает сотрудникам лететь вперёд на всех парах.
5. Избавьтесь от иллюзий о резком взлете.. В большинстве случаев стремительный успех — результат долгой подготовки и планомерного труда, который просто остался «за кадром».
6. В общении с людьми побеждает искренность. Чем меньше вы строите из себя, тем легче найти контакт. Учитесь слушать и слышать, а не только убеждать.

Август 21, 2018

Артём Голдман — о бизнесе с кофаундером и бесконечных тратах на агентства

Сегодня об ошибках выжившего рассказывает Артём Голдман. Артём создал маркетплейс для поиска юристов LegalSpace и сервис Visabot, который помогает оформить документы на визу в США. А американский Forbes включил его в список самых перспективных предпринимателей до 30 лет.

Дальше от лица Артёма.

Ошибка 1. Придумывать идею, не зная рынка

Когда я придумал LegalSpace, я исходил из потребности найти недорогого юриста в Англии. Я это придумал, нарисовал презентацию, но сам такими услугами ни разу не пользовался. Делать мне это одному было даже неадекватно: я абсолютно не знал рынка. Сначала я сам начал сомневаться.

Потом на ивентах и питч-сессиях потенциальные инвесторы стали задавать вопросы: «Ну окей, а ты откуда знаешь, что эта проблема есть, что это будет работать?»

К счастью, мы встретились с Андреем Зиновьевым. Он опытный юрист, работал в PwC, инвестиционном департаменте Газпромбанка и юридическом бутике O2 Consulting. А с моей стороны была экспертность в создании IT-продуктов. К тому времени я уже сделал огромное количество игр и интерактивных презентаций.

Как правильно

Я считаю, что не бывает такого, что ребята собрались и придумали крутую идею, хоть у них и не было понимания технологии. Если взять пример с Призмой, Алексей Моисеенков давно крутился в этой теме, поэтому ему и удалось что-то придумать и сделать.

На стадии формирования идеи нужно уже понимать, в чём есть экспертность, а какой не хватает. Недостающую экспертность нужно как-то закрыть, например, с помощью кофаундера.

Голдман и Зиновьев в Технопарке в сфере высоких технологий «ИТ-парк», Казань

Ошибка 2. Потратили деньги на студию

У нас начался переход от идеи к продукту. Вместо того чтобы нанять в штат разработчиков, мы подключили студию. Для технологического стартапа это бред, потому что мы создавали продукт, который ежедневно менялся. И при этом мы понадеялись на студию, у которой куча проектов, которая не замотивирована и стоит дороже,

За четыре-пять месяцев мы впустую потратили около миллиона рублей. При этом мы даже не использовали то, что накрутили со студией. У нас получился не MVP, а какой-то тяжелый продукт.

Например, мы сделали личный кабинет юриста, в котором он мог переписываться и принимать оплату. В реальности юристы не могли понять, что там нужно делать.

Как правильно

На старте нам достаточно было нанять одного разработчика и дизайнера. Нам нужен был только лендинг, где можно выбрать страну и оставить заявку. А потом надо было постепенно допиливать продукт. Увидели, что юристу что-то неудобно, и сделали личный кабинет.

Ошибка 3. Сначала продукт, потом клиенты

Тяжёлый продукт у нас вышел даже не из-за работы со студией. На старте нам было толком непонятно, как делать бизнес. Мы показали все типы услуг, а их там тысячи. Потом пилили, пытались всё автоматизировать, хотя толком не понимали, как будет работать продукт.

Как правильно

Потом я понял, что нужно просто брать конкретные услуги для конкретных заказчиков: потратить неделю на подготовку презентации и запустить трафик на сайт.

Мы сделали короткий сайт «Найди юриста за рубежом» и презентовали продукт предпринимателям в Сколково. Там мы собрали первые двести заявок и уже под них вручную нашли юристов.

Когда мы обрабатывали заявки, мы начали по-настоящему выстраивать платформу: добавляли клиентов и юристов, придумывали, как сделать так, чтобы они сами общались, а не мы на телефонах сидели и так далее.

LegalSpace на презентации в Сколково

Ошибка 4. Не анализировать, а тратиться на маркетинг

Когда прошли условно первые сто продаж и прошла валидация бизнес-идеи, мы решили, что всё, пора закидывать деньги в маркетинг и становиться миллионерами. Будем везде давать рекламу и к нам придёт много клиентов. Мы подключили агентство, которое привлекало нам трафик из соцсетей и поисковиков, и тратили на них около миллиона в месяц. Через четыре месяца результат был катастрофическим: мы потратили кучу денег, лиды ужаснейшие, а агентство только кормит завтраками: «Сейчас всё настроится, оттестируем, трафик станет лучше».

А пока агентство обещало настроить рекламу, к нам приходили бабушки по наследственным вопросам и люди с уголовкой. Они хотели консультацию за 300 рублей, когда мы ждали клиентов по 2–3 тыс. долларов.

Как правильно

Мы подсчитали эффективность и поняли, что нам проще было самим ходить на встречи и доставать клиентов. Так и сделали. Начали думать, кто наши клиенты, где они. Проанализировали откуда приходили, как о нас узнали. Какого размера компании у клиентов, сколько они зарабатывают и так далее.

Нам нужны были ИТ-компании с возможностью для масштабирования или франшизы с прибылью от 10 млн рублей. В таких компаниях постоянно возникают вопросы корпоративные, связанные с недвижимостью или наймом персонала.

Так же было и с маркетплейсом. Сначала мы думали, что нам нужно как можно большее количество услуг и юристов. А когда проанализировали, мы поняли, что зарабатываем только на нескольких услугах. Мы тогда отрезали все лишнее, и начали работать только по этим услугам.

Нам стало проще выходить к клиентам. Мы знали, кто они и что мы будем продавать. Так появились компании в Китае, на Кипре, начали работать с рабочими визами в США, что потом выросло в новый продукт.

LegalSpace летит на запуск в Китай, а потом в Штаты

Ошибка 5. Ходить на ивенты

На старте я предложил ходить по разным презентациям и митапам. Думал: «Приду на эту конференцию, расскажу о продукте. Огонь!»

Цель очень мотивирующая, но без выхлопа. К счастью, мы это быстро прекратили, не успели потратить много времени и денег.

Презентации LegalSpace не обходились без экрана, на котором можно было посмотреть продукт и оставить заявку

Как правильно

В последнее время я стараюсь избегать псевдометрик. Нужно действовать просто: есть гипотеза, что мы пойдем на конференцию и получим деньги или пользователей. Идём, смотрим на результат, результата нет, давай пробовать другую гипотезу.

Нужно задаваться конкретной целью. Если фандрайзить, то ходить на встречи с ангелами, клиентов искать на специализированных конференциях. А просто так ходить на стартап-ивенты смысла нет.

Ошибка 6. Строить иллюзии о росте

Со временем мы научились привлекать трафик, поняли, где искать клиентов. У нас уже был бренд, который знали на рынке. Заработало сарафанное радио.

Но в какой-то момент я понял, что нам не стать единорогом.

Как правильно

Единственный вариант рост — создать автоматизированную юрфирму со своими юристами. Но мне это не очень понравилось. Я пришел в LegalSpace случайно, и не хотел бы в будущем делать юрфирму.

Нам часто поступали предложения о продаже, потому что мы быстро двигались и быстро учились. Юристы видели, сколько денег мы им приносим, им это было интересно. И мы продались.

У нас была необычная продажа по частям. Одним клиентам, не связанным с правом, был интересен софт маркетплейса, другие взяли базу, а третьи — сам бизнес.

Июнь 12, 2018

Олег Иванов — Где взять деньги на бизнес от $5 тыс. до $50 млн

Базовые навыки предпринимателя — искать и рассчитывать новые идеи, собирать команду и привлекать инвестиции. Эта статья — о привлечении денег в бизнес.

О деньгах мы поговорили вместе с Олегом Ивановым, автором книги «Как найти деньги для вашего бизнеса».

Предприниматель всё время ищет новые идеи. Мне кажется, вы узнаете себя в следствии из этого правила: предприниматель всегда считает чужой доход. У нас с женой даже есть игра. Когда мы оказываемся в новом месте, мы пытаемся угадать, сколько оно приносит денег. Например, в ресторане мы считаем столики и средний чек.

Как только предприниматель достигает одной цели, появляются новые идеи, ещё амбициозней старых. И однажды наступает момент, когда предприниматель упирается в ресурсы — денег уже недостаточно. Тогда он начинает искать чужие деньги: понятно упаковывает проект, ведёт переговоры, оформляет и закрывает сделки.

После нескольких сделок предприниматель уже понимает, к кому идти за следующими деньгами и что говорить. Но мне кажется, начинающим предпринимателям будет интересно узнать о возможных ступенях привлечения: от $5000 до $50 000 000.

Где взять $5000≈300 тыс. ₽

На аренду и зарплату сотрудникам в первые месяцы, на первый взнос за товар или франшизу.

1. Спросить у друзей и знакомых

Откройте в телефоне «Контакты» и подумайте, кто из этих людей сможет дать нужную сумму или знает людей, которые смогут дать. Добейтесь встречи и расскажите о своём проекте.

Каждую встречу закрывайте двумя вопросами:

— Как вы воспринимаете мой проект?

— Можете посоветовать пару человек, для которых мой проект будет профильным?

Ответы помогут внести коррективы в бизнес-модель и презентацию проекта, а также собрать базу контактов для следующего шага.

2. Спросить у знакомых знакомых

Как только пройдёте по первому кругу знакомых, переходите ко второму. Разговоры будут более тёплыми, если вы скажете, от кого пришли. На встрече задавайте те же два вопроса, что и раньше.

Собирайте статистику. Если 50% даёт контакты знакомых — круто. Если меньше — с проектом что-то не так. Прислушайтесь к обратной связи и скорректируйте модель.

3. Спросить в отрасли

Об этом способе почему-то мало кто вспоминает.

Идите к поставщикам и клиентам и расскажите о проекте. На этот раз к привычным двум вопросам добавьте ещё один: «Что я могу предложить, чтобы вы дали мне длинную рассрочку или предоплату?» Хорошо, если согласятся 20%.

Этим способом можно найти первые пару миллионов.

4. Взять потребительский кредит

Тоже вариант.

Где взять $50 000≈3 млн ₽

Сделать прототип и проверить гипотезы.

1. Искать в отрасли

Проделайте то же, что и для $5000, но с большим усердием 🙂

2. Сходить к бизнес-ангелам

3 млн ₽ — начальный чек для среднего бизнес-ангела. Обычно, это люди, которые накопили денег, но не знают, что с ними сделать. На недвижимость не хватит, а машина не принесёт дохода. Поэтому альтернатива — войти в бизнес-проект за долю или доход.

Чтобы найти бизнес-ангелов, ходите на конференции. Сейчас проводится много митапов и ивентов. Выступите сами или просто посмотрите, следите за вопросами. Это поможет понять, к кому подойти на кофе-брейке. Если постараться, на таких конференциях в любом регионе можно получить по 20–30 визиток.

3. Не надеяться на акселераторы

Акселераторы — хороший способ навести порядок в голове. В них можно получить первые контакты, но гарантии, что получите ещё и деньги — никакой.

Где взять $500 000≈30 млн ₽

Масштабировать рабочую бизнес-модель, покрыть кассовые разрывы или дожить до следующего финансирования.

1. Идти в фонды

Придётся собрать пул инвесторов, готовых инвестировать по 3–5 млн ₽. В бизнесе появится функция управления инвесторами. Скорее всего, чтобы заботиться об интересах всех инвесторов и составлять отчёты, потребуется отдельный человек или даже отдел.

Чтобы привлечь такие деньги, нужно как минимум руководить действующим бизнесом.

В некоторых отраслях это начальная цена для старта. Например, производитель лимонада не сможет запустить партию меньше ста тысяч бутылок. А ещё надо платить за листинг в сетях и мотивировать персонал.

Фонды — способ получить обратную связь и отполировать проект. Это тоже полезно, поэтому ходите по фондам. Задавайте привычные два вопроса, и фонды помогут собрать контакты. Но, учитывая, сколько сделок у фонда, надеяться на деньги не стоит.

2. Кусочничать

Можно попробовать взять часть у банков, часть на факторинге, часть у партнёров. Но схема выйдет ненадёжной. Это как чинить автомобиль с помощью изоленты.

Где взять $5 000 000≈300 млн ₽

Например, на неплохой завод 🙂

1. Идти в фонды

Такие суммы — территория крупных фондов, вроде, Russia Partners, АТОН.

Стратегия как в прошлом способе. Но чтобы привлечь эту сумму, капитализация вашего бизнеса должна превышать $10 млн.

2. Кусочничать

Всё как в прошлом способе.

Где взять $50 000 000≈3 млрд ₽

Изменить индустрию, обосноваться в регионе, экспансия на новые страны.

1 из 1. Идти к индустриальным игрокам

Действовать только точечно. За такими деньгами нужно идти к опытным людям, которые уже состоялись в своей отрасли, управляют крупными компаниями или фондами. Они должны понимать, как вы поможете им помочь развивать их бизнес или поменять что-то в отрасли.

Как рассчитать долю инвестора

Инвесторам выгодно покупать долю по текущей оценке, но инвестирование — о том, что будет хотя бы через 5 лет. С этой мыслью ведите все переговоры.

Для нижней оценки воспроизведите в голове такую ситуацию: вот компания выросла, и у вас 50%. Вы в порядке? Чувствуете, что управляете компанией, или кажется, что ходите к дяде на работу? А если 40%? 30%? Так вы найдёте нижнюю планку.

Посчитайте финмодель. Какой потенциал у компании? Сколько этапов инвестирования будет? Какую долю будете продавать на этом этапе? Не предлагайте слишком большую долю — ни один здравомыслящий инвестор не войдёт в такой проект.

Обязательно учтите в договоре, что доли первых инвесторов должны размываться так же, как и доли основателей. Иначе в будущем инвестор может откажется «размываться» и масштабировать компанию.

Что будет, если не вернуть деньги

В худшем случае — потеря имущества и свободы. В бизнесе никто не гарантирует будущее. Если будете продавать долю без объяснения рисков — конфликт неизбежен.

Чтобы этого не произошло, договоритесь обо всём на берегу — сформируйте ожидания инвестора. Продумайте риски и обсудите их с инвестором: риск 1 — наши действия, риск 2 — наши действия. Если все согласны — заключайте сделку.

На что ещё обратить внимание

К переговорам надо готовиться

Много контактов — хорошо. Но получить деньги вам поможет то, как вы подготовили материалы и понимаете суть инвестиционных переговоров. Узнайте мотивы инвестора. Ведь ваш проект — это инструмент для реализации его целей.

Инвестор полезен не только деньгами

Инвестор заинтересован в успехе проекта, поэтому он может помочь с бизнес-моделью. Хороший стратег найдётся на любом этапе, даже на $5000. Хорошо, когда инвестор приносит с собой инфраструктуру: клиентов и партнёров.

Основатель из ковбоя превращается в командного игрока

В любом бизнесе со временем появятся прозрачность, регулирование, размытие. Рядом с основателем встанет надсмотрщик от инвестора. Это нормально. Сценарий, в котором действует только основатель, обычно заканчивается плохо.

Правильный договор спасёт в будущем.

Наймите юриста, который проверит договор. Чаще всего сделки оформляются как договор займа. Даже если это покупка доли — инвестор становится учредителем и предоставляет заем компании. Не заключайте договор, если он удобен сейчас, но вредит будущему компании.

Ищите деньги, когда они вам не нужны

И еще добавлю от себя и Питера Тиля. Ищите финансирование, когда деньги ещё не нужны — когда вы в наиболее сильной позиции.

Краткосрочные финансовые трудности часто воспринимаются как признак слабости компании и проекта. Если все знают, что вы в отчаянном положении, то лучшее, что может случиться — вас заставят принять менее выгодные условия. В худшем случае сделки не будет вовсе. В среднем период выделения финансирования занимает от 1 до 3 месяцев — помните об этом.

P.S. Люблю я Симпсонов! Да я знаю, что использовать их изображения в статье — скорее всего нарушение авторский прав, хоть я и думал использовать их как пародию. Я буду очень рад, если мне напишет сам Мэтт Грейнинг и попросит их убрать 🙂

Май 29, 2018

Николай Евдокимов — не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Николай Евдокимов — серийный предприниматель с большим опытом создания и развития блокчейн-проектов, создатель холдинга UnMedia, компании SeoPult из топ-20 ИТ-компаний по версии Forbes. Пришёл в блокчейн-индустрию в 2014 году. Занимается проведением ICO: консультирует стартапы, помогает инвесторам выгодно вложить деньги и не наделать ошибок, которые совершил сам.

Дальше от лица Николая:

Я запускаю много проектов и допускаю много ошибок. Моя главная проблема — не умею системно бороться с ошибками. Мне кажется, не бывает проектов без ошибок. Представьте проект с сильной идеей, с прочным концептом и профессиональной командой, который не сделал ни одной ошибки. Хорошо, но это только цена входного билета. Это значит, что у проекта появился шанс развиваться дальше.

ОШИБКА 1Запускать много проектов

Я такой человек, что хватаюсь за всё. В голове кристаллизуется модель, планирую шаги: раз, два, три и пошёл процесс. Считаю — до прибыли два месяца. Не удержался и запустил. Иногда хочется сказать самому себе: «Горшочек, не вари!»

Я параллельно развиваю двадцать два направления, и это мешает каждому из них. Мы запустили проект Store ICOBox. Он был стратегический: помогал поднимать спрос на токены ICOBox. Из-за занятости у меня не хватило сил и внимания, чтобы контролировать его на всех этапах. А менеджеры были неверно подобраны и слили проект за точку невозврата.

Решение

Я берусь только за проекты, которые быстрее чем за полгода начнут зарабатывать 1 млн $ в месяц, а за три года капитализируются до 1 млрд $.

ОШИБКА 2Запускать проекты дольше 3 месяцев

Когда я не занимался блокчейном, мои проекты занимали год или больше до запуска. Но с блокчейном так не работает. Рынок за полгода меняется настолько, что продукт будет просто никому не нужен.

Другая проблема долгостроя — если команда не видит отдачи через три месяца, то через полгода начинает задумываться, а через год, вообще, забывает, для чего всё делалось, и расходится.

Как было

Мы делали проект для одного государства — стабильную криптовалюту. Начинали вместе с Tether. Сам проект сделали очень быстро, но потом натолкнулись на бюрократию. Договорённости заняли больше года, и проект лёг под сукно. Мы могли бы закрыть хорошую нишу, повторить то же самое в других странах, но после полугода бездействия команда потеряла интерес.

Решение

Цикл проекта не должен превышать три месяца: за это время надо запуститься, собрать клиентскую базу и получить первую оплату. Если не сделали за три месяца — пора закрываться.

ОШИБКА 3Аффилировать проекты

У меня часто появляются субпроекты, которые используют готовые ресурсы. Но через какое-то время оказывается, что субпроект тянет все соки из основного. Я акционер в обоих проектах, поэтому всё равно получаю те же деньги, но из разных источников. Но других партнёров и сотрудников демотивирует то, что ресурсы утекают в субпроект. И основной проект начинает страдать.

Как было

Два наших важных проекта — ICOBox и Token Roadshow. Сначала мы решили сэкономить: отдел продаж ICOBox стал заниматься обоими продуктами. Но потом учредители и сотрудники ICOBox потеряли мотивацию: зачем продавать Token Roadshow, если он вредит их компании. Всё снова заработало, когда мы разделили проекты стеной: Token Roadshow начал платить ICOBox хорошие деньги за продажи.

Решение

Один проект не должен работать в убыток другому. Я строю отдельные финансовые отчёты для проектов и разграничиваю стенами их кормушки.

ОШИБКА 4Переоценивать людей

У меня проблемы с кадрами: я доверяю людям и часто переоцениваю их возможности. В самом начале человек мне безумно нравится, я его беру, рассказываю всем, какой он хороший. Проходит месяц, а он уже успел три-четыре раза накосячить или продемонстрировать, что он не понимает проект и даже вопросов не задаёт.

Если попробовать дать ему второй шанс, будет ещё хуже. Время потеряем, а у человека всё равно ничего не получится. Хуже то, что я буду думать, что задача решается. А на самом деле работа стоит.

Как было

Я всё время ищу людей. В ICOBox работает 160 человек, а суммарно на всех направлениях — 300. Но звёздочек, которые возьмут на себя направление — очень мало. Их удаётся нанимать примерно 2 раза в год. Был только один случай, когда я не разочаровался в найме. Это девушка, которая занимается разработкой сложнейшего платформенного решения. Она превзошла все ожидания. Лучший кадр за 5 лет.

Решение

На каждое новое направление сразу набирать всех людей, но никому не давать второго шанса. Сами проекты строить с высоким запасом прочности, чтобы на них не влияли промахи сотрудников.

ОШИБКА 5Работать с партнёрами, которые не финансируют проект

Раньше я думал, что некоторых людей лучше мотивировать процентами, и предлагал им 10-20% компании. Но такой человек начинает добиваться целей за счёт повышения финансирования. Часто проект не добирается до результата и съедает сам себя: будущей прибыли не хватит, чтобы покрыть убытки. С тех пор я перестал брать в долю партнёров, если они не готовы участвовать в распределении не только будущей прибыли, но и расходов.

Как было

Недавно мы с партнёром запускали кинематографический проект в области блокчейна. Вначале мы не успели договориться о совместном финансировании. А когда на ранней стадии я увидел, что партнёр не желает участвовать в капитале, я сразу предложил разойтись. Нет так нет, без компромиссов.

Решение

Брать только партнёров, которые готовы отдать свои деньги и время. Как нельзя за долю просто профинансировать проект, так и нельзя просто уделить проекту время.

Рекомендации Евдокимова

1. Браться только за проект, который за полгода принесёт 1 млн $ в месяц, а через три года будет стоить 1 млрд $.

2. Запускать проект не больше трёх месяцев. Бросать, если за это время не было первого платежа от клиента.

3. Разделять финансы в смежных проектах.

4. Закладывать в проект запас прочности, чтобы ему не навредила некомпетентность сотрудников.

5. Сразу нанимать всех людей на новый проект, но не давать никому второго шанса.

6. Брать в партнёры только тех, кто готов отдать проекту и деньги, и время.

P. S.: Спасибо дизайн-студии Eleven, в частности Веро.

Апрель 03, 2018

Виктор Кох — о воровстве идей, деньгах в стартапе и миллиардерах

Я попросил Виктора Коха рассказать о своих ошибках в бизнесе: какие гипотезы были и как провалились. Виктор — разработчик и предприниматель. Партнёр и основатель таких компаний, как Stickeroid, Slinky, Teleport Future Techonologies, LaL, Feedman, Toplyst, Платежный мир RURU, бывший вице-президент VoxImplant.

Дальше рассказ от лица Виктора:

Я никогда не думал, что буду заниматься бизнесом. Я и сейчас говорю «компания», а не «бизнес», У компании есть своя идеология, стратегия, деньги. Но деньги не главное. Я всегда делал то, что считал правильным и мне за это платили.

Как-то раз я пришёл с проектом к гендиректору, сказал чем занимаюсь, попросил специальный доступ. А в ответ услышал, где моё место. Мне нагрубили за хорошую инициативу, ещё и денег не заплатили. Это нисколько не эго, я сразу подумал, что будь я так высоко, я бы так не поступил.

Я до сих пор так думаю. Всегда стараюсь перевернуть картинку в голове, как будто я подчинённый в компании. Это помогает лучше ощутить, что происходит. Так же часто бывает, что руководитель даёт задание и не понимает его сложности. Так и хочется сказать: «А ты сделал это? Ты попробовал продавать?» А когда с низов начинаешь и помнишь этот осадок, то очень осторожно относишься к деньгам и ко всему. Это, наверно, и помогло мне, несмотря на ошибки.

ОШИБКА 1 Вынашивать продукт до готовности

У меня ушли годы, чтобы научиться преподносить и продавать продукт. Я сначала думал, что в основе бизнеса стоит создание продукта, а не его масштабирование.

Свой поисковый движок для гифок я задумал за 2,5 года до запуска. Я вынашивал идею, сидел, кодил, никому не показывал, вёл такую скрытую деятельность, как какой-то Агент V. Мне повезло, что продукт взлетел. Иначе я бы потратил кучу времени и ничего кроме опыта не получил.

У меня была гипотеза, подкреплённая данными. В то время я работал в Гугле и видел поисковые запросы с тегом «гиф». Гугл тогда не индексировал гифки: простые картинки искал, но не анимации. Вот ищет кто-то «Бритни Спирс гиф». Что он хочет найти, сайт? Нет, он хочет файл с гифкой получить.

Я показывал проект друзьям и коллегам и все говорили: «Виктор, ты не прав! Ты думаешь, ты один такой умный? Мы тут поисковыми алгоритмами 10 лет занимаемся». Один из этих людей сейчас вице-президент Гугла. Люди ошибаются. У меня была гипотеза, я в неё верил, и она сработала. Но, по сути, это было везение и проверка гипотез. Надо работать и дожимать, что бы ни говорили. Даже если до слёз доводят, всё равно дожимать.

Но 2,5 года — очень долго. Сейчас я бы ни за что не стал так делать. На новые проекты я закладываю 4 месяца. Этого времени достаточно, чтобы проверить, взлетит или нет. А 4 месяца делать или 10 лет — потом всё равно придётся переделывать. Я 2,5 года писал код, чтобы потом заново его переписать. Это как написать книгу, которая всем нравится, а потом понять, что её всю надо переделать заново.

Не надо бояться, что если вскрыть идею, то её сразу своруют. Это просто бздёх. Другого слова не подберу. Никто не ворует идеи, все огромные лентяи. Можно хоть весь код раскрыть, все чеки показать, объяснить как и сколько зарабатывать, всё равно никто не сворует. Каждый возгорается от своих идей. Он будет свои классные идеи вынашивать, зачем ему чужие воровать, они все — говно.

Закладывайте не больше четырёх месяцев до запуска. Не взлетит — не будет так обидно за потраченное время. Взлетит — круто! Быстрее поймёте, как дальше развивать продукт.

ОШИБКА 2 Привлекать деньги из фондов на старте бизнеса

Раньше я думал, что привлекать деньги на ранней стадии — это хорошо. Рассёк компанию и давай привлекать деньги от фондов. Я так делал в Телефорте, Топлисте, во всех компаниях, кроме последней. На самом деле, это может разрушить бизнес.

Недавно продавал меньше 5% в маленькой компании. На это у меня ушло 3 месяца. Для маленькой компании без опыта это огромный срок. Пока менеджмент тратит это время на переговоры, вместо того, чтобы пилить продукт, компания может загнуться.

Уже на старте надо иметь достаточно денег, чтобы полтора года развивать компанию. Иначе даже эмоционально плохо будет. Работал в компании, получал больше 100 000 ₽, а теперь живёшь на хлебе с майонезом и макарошки по праздникам.

Не тратьте время на привлечение денег, пилите продукт. Лучше сразу накопите денег, которых хватит полтора года развивать компанию.

ОШИБКА 3 Позвать в компанию профессионала и ждать, что он всё вытянет

В новых компаниях мало денег. Надо это понимать, когда нанимаешь людей. Надо искать людей, которые будут работать с тобой душа в душу, а не из-за денег. Бывает, приходит человек и говорит: «Я классный, плати мне столько». Я: «У меня нет таких денег». Он: «В той кампании мне столько платили». Я: «Ну иди в ту компанию». Он: «Тут интересный проект». Я: «Так определись, что хочешь, проект интересный или ценник». Причем большинство, кто приходит с открытым кошельком, пытаются облапошить, поработать три месяца, соскочить, а результата ноль.

У нас с партнёрами был тимлид, которому мы доверяли. Он пришёл из крупной компании, ему было 35, а нам 21. Мы думали, что он вытянет бизнес, платили ему в три раза больше чем другим разработчикам. Он сразу начал качать права, говорить, что и как делать. А через полтора месяца оказалось, что он за всё время не написал и строчки кода. По сути был не разработчиком, а консультантом. А нам нужны были люди, которые умеют делать руками.

С другим спецом похожая история. Пришёл из крупного финтеха, сразу начал с того, что мы лохи и ничего не понимаем. На деле он просто обманывал, был, по сути, таким топ-менеджером, который умеет только делать таски. Задал задачу — делайте как хотите, сделали — да кто так делает.

В стартапе не нужны консультанты. Приходит такой паникёр, получает высокую зарплату и выносит мозг — тут не то, тут не так. Я и сам сижу в этой лодке и вижу, что она тонет. А он приходит и кричит: «Мы тонем!» Через две недели таких паникёров начинаешь увольнять.

Лучше всего работает другая схема. Я знаю человека, он работал со мной. Может, не лучший спец, но человек хороший, ответственный. Он не забьёт, не обманет, стабильный — и это главное.

Надо смотреть на человеческие качества и понимать, что человек будет развиваться. В стартапе это важно. Даже если придёт крутой перец, ему тоже придётся развиваться. В стартапе слишком много случается. Развиваться, к сожалению, редко кто хочет.

Все спецы, которые приходят в стартап за деньгами — болваны и кретины. Они первые в очереди на увольнение. Ищите близких по духу людей, которые будут готовы развиваться вместе с вами.

ОШИБКА 4 Поверить в сотрудничество с миллиардерами

Я проработал с тремя миллиардерами. Сначала я думал, что они помогут мне в бизнесе: не деньгами, а репутацией, нетворком. По факту выходило наоборот — я помогал этим людям.

Я договаривался с человеком, два-три месяца у нас идеальные отношения, а когда приходит время действовать, он занимается всем, кроме моей работы. А самый финиш наступает, когда в его компании начинает что-то гореть, и он меня просит: «У меня есть такой классный проект, помоги мне с ним, сейчас всё расскажу». И вот я сижу и слушаю о его классном проекте.

В таких случаях человек даже не понимает, что он ничем не помог мне, а у меня просит помощи. Просто за счёт своего положения он считает себя превыше меня. Я кучу раз на этом пролетал. Это какая-то ловушка сознания. Они хорошие люди, столького добились, думаю, что всё срастётся, а не срастается. Просто не все люди одинаково подходят тебе в бизнесе.

От таких случаев нет таблетки. Надо только молиться, чтобы получилось. Я теперь месяц проверяю человека, стараюсь обращать внимание на мелочи. Если от него слышу только «да-да», которое как эхо уходит, то ничего не получится.

Не надейтесь на репутацию человека. Проверяйте, следите за мелочами. Если видите, что где-то лажа, скорее всего, лажа и выйдет.

ОШИБКА 5 Доверить продажу компании посреднику

Рано или поздно компанию надо будет продавать. Есть такие особые люди — банкиры, которые помогают найти покупателя. За свою работу они берут 10% от сделки, минимум 6000 $, максимум 45 000 $.

Я раньше думал, что это единственный вариант продать компанию: 12 раз обращался к банкирам. На деле ничего, кроме обещаний, я от них не дождался. Они не вникают в бизнес, делают формальные презентации.

В итоге я все сделки закрывал сам. Может, топорно, но это работало лучше, чем с посредниками. Первым делом я сам составляю презентацию, нахожу принимающего решение и лечу в компанию. Осенью я так месяц прожил в Пекине, чтобы закрыть сделку. Я сразу начинаю с того, что вам нужно купить компанию и вот почему, максимально прицельно. Если человек сказал нет, это не значит что нет вообще, может, просто не сейчас. Недавно при первом предложении я получил 92 отказа и 4 интереса, но не остановился, пошёл по второму кругу. Потом люди смотрели, что я три месяца наступаю и сами предлагали встретиться.

Если хочешь продать компанию, надо сильно зарядить себя: «Я продам эту чёртову компанию», составить презентацию, облететь несколько стран и окучивать, окучивать, окучивать.

Советы Коха

1. На запуск проекта закладывайте не больше четырёх месяцев.
2. Дожимайте проект, кто бы что ни говорил.
3. На старте проекта не тратьте время на привлечение денег из фондов.
4. Прежде чем взяться за проект, накопите денег на полтора года работы.
5. Не берите в команду крутых специалистов.
6. Нанимайте близких по духу, которые будут развиваться вместе с вами и стартапом.
7. Не оценивайте партнёров просто по репутации, всегда проверяйте, следите за мелочами. Человек может просто не подойти для работы с вами.
8. Не привлекайте посредников для продажи компании. Идите к руководству сами и окучивайте.

P. S. Жду письма от Мэтта Грейнинга