Этапы развития компании: пубертатный период
Возвращаюсь к этапам развития компании. Я уже рассказал, как не застрять ещё на старте. Теперь — как довести компанию до расцвета.
Кто не читал первую часть, начните с неё:
Этапы развития компании: как застрять ещё на старте
Я уже рассказывал, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Как только мы в Арке Групп сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, нам сразу стала понятна специализация на рынке. Мы перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками.
Я начинал рассказ с важных этапов для стартаперов: выхаживании и младенчестве. Теперь о детстве и юности. Но сначала вкратце о самой теории:
Суть теории Адизеса
Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.
Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.
Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:
Детство
В компании всё быстро растёт: производство, продажи. Всё больше задач и партнёров. Куча новых идей и возможностей, а вместе с ними — проб и ошибок.
Сотрудников тоже всё больше и больше. Вводятся подразделения и зоны ответственности, но деление пока формальное, а границы размыты.
Из сотрудников выделяются менеджеры среднего звена, но из-за быстрого роста нет ни профессионализма. ни четких критериев оценки труда.
Расходы растут быстрее доходов. Дивиденды не платятся.
Что может быть |
Чего стоит опасаться |
| Финансы | |
| Операционный поток может быть отрицательным, но восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.
Издержки и финансовая эффективность недостаточно контролируются. Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные |
Операционный поток всегда отрицательный и не восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов.
Компания преждевременно ориентируется на высокую прибыль. |
| Бизнес | |
| Фокус на проекте.
Рост характеризуется объёмом продаж и количеством клиентов, темпами их роста. Логистика не справляется со сбытом. |
Много направлений работы, Нет фокуса на рынке и потребителе.
Нет ни показателей роста, ни контроля за ними. Производство не технологизировано. |
| Команда | |
| Управление непоследовательное, но менеджеры пытаются его упорядочить.
Компания ещё неформальная, но уже есть основные регламенты и планы. Непрофессионалы заменяются на профессионалов. Формируется система оплаты труда, но ещё непродуманная. |
Сотрудники нелояльные.
В компании мало профессионалов, но много «доверенных людей» Зарплата завышенная. |
Как перейти на следующий этап
- Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе, продавать.
- Захватывать долю рынка.
- Обеспечить рост выручки на 15% выше роста отрасли.
- Создавать систему маркетинга и продаж, ориентированных на клиента.
- Ввести KPI.
- Ввести регламенты: процедуру подбора сотрудников, программу адаптации новичков, аттестацию сотрудников, схемы мотивации и систему обучения.
Юность
Рост продаж замедляется. Компания концентрируется на прибыли и качестве.
Время одиночек прошло, начинается командная игра. Корпоративная культура становится инструментом менеджмента. Работают регламенты и правила, практика наставничества.
Компания учится быть рентабельной. Или чистит неприбыльные направления, при этом, возможно, теряет долю рынка. Или держится на рынке, повышая эффективность нерентабельных направлений.
Собственник начинает забирать дивиденды.
Что может быть |
Чего стоит опасаться |
| Финансы | |
| Кредитов всё меньше. Собственный капитал превышает заёмные средства. | Продажи не растут. Прибыль низкая.
Дивидендов мало, и собственник не хочет тратить время на бизнес. |
| Бизнес | |
| Компания характеризуется прибылью, рентабельностью, активами и собственным капиталом.
Стратегия развития есть, но ей следуют не всегда. Постоянное развитие, рынок не простит бездействия. |
Компания застряла в детстве. Процесс вместо результата, спонтанность вместо системности
Компания наращивает активы быстрее, чем позволяет выручка. Кто-то делает нецелевые «личные» проекты за счет компании
|
| Команда | |
| Появляется наемный управляющий и совет директоров.
Чёткие структура и регламенты. В новых проектах действует принцип «Справишься!» Конфликт между старичками и новичками. Культура «Семья» заменяется культурой «Качество» |
Руководитель отказывается управлять через совет.
Слишком много внутренних регламентов и правил. Бесконечные заседания и советы Основатель вмешивается в оперативные процессы. Компания боится отпустить «динозавров» и обновить команду. |
Как перейти на следующий этап
- Систематизировать бизнес через стратегическое управление, программы и планы.
- Постоянно анализировать рынок.
- Работать над сервисом, обновлять продукт.
- Внедрять управление качеством.
- Освоить делегирование полномочий. Построить децентрализованную систему управления через совет.
- Ввести проектное управление, автоматизировать основные процессы.
- Развивать корпоративную культуру. Теперь для компании это инструмент управления качеством.
- Работать с текучкой, лояльностью, выработкой, рентабельностью, производительностью, квалификацией персонала.