Сергей Сичкар

Сергей Сичкар

Блог о бизнесе, идеях и результатах. Пишу для предпринимателей и руководителей только о том, что проверил на собственном опыте.

Как не масштабировать бардак: поговорим о бизнес-процессах

Если пришло время масштабировать бизнес, а в нём бардак, то получим бардак в квадрате. Тема бизнес-процессов большая и в одной статье на все вопросы не ответить, поэтому обсудим, как организовать компанию во время роста. Об этом я поговорил с Романом Зайцевым, экспертом по бизнес-процессам.

Роман — основатель компании «Организация эффективного управления». Он ведёт единственный нормальный, не оторванный от реалий бизнеса блог о бизнес-процессах.

Дальше с его слов.

В небольших компаниях до 50 человек все друг друга знают. На руководителе ручной контроль по телефону и операционная текучка. При увеличении компании, руководителя уже не хватает, чтобы следить за всеми. Его задача — отладить бизнес-процессы.

Ввести бизнес-процессы, если по-простому, означает:

  1. Разобраться, кто чем занимается.
  2. Избавиться от лишнего.

Клиент рассказал историю. Шёл он по офису и спросил маркетолога, чем он занимается. Маркетолог ответил, что ищет место, где разместить рекламу компании. Почему он решил этим заняться — сам решил, что так будет лучше для компании. Это и есть лишнее. Все действия в компании ведут к определенной цели. Например, рано искать рекламное место для продукта, когда продукт еще не сформирован.

Что мы подразумеваем под масштабированием

При масштабировании компания может:

  1. Увеличиться в размерах.
  2. Расширить территорию или продукт.

Увеличиться в размерах

Если в компании было 5 000 заявок, а стало 20 000. Работало 30 сотрудников, а стало 500. Выручка было 20 млн. в год, а стала 2 млрд. Вся компания увеличилась в несколько раз, но продолжает заниматься теми же продуктами.

Проблемы начинаются, когда руководитель не успевает заниматься стратегией развития. Всё время съедает операционка, а потом и она начинает разваливаться. В компании нет отлаженных механизмов, на которые руководитель мог бы положиться. Значит, нужно отстроить процессы так, чтобы их даже проверять не пришлось. Чтобы даже на случай провала была предусмотрена специальная обратная связь.

Пример. В компании поставили цель — закрывать клиентские заявки за 16 часов. Раньше заявки закрывались за 40 часов и 30% клиентов уходили. Мы расчитали, что за 16 часов будет уходить всего 7% клиентов, что в пределах нормы по отрасли.

Мы изменили процессы и ввели механизмы эскалации по всем этапам. Если заявка не принималась в работу за 30 минут, она эскалировалась на менеджера, если менеджер не реагировал — на директора направления, если и там не было ответа — директору филиала. На обкатку ушёл месяц.
На второй месяц заявки закрывались за 19 часов, в следующий — за 18, а через 6 месяцев — за 12.

Расширить территорию или продукт

Если провести аналогию, в компании уже есть двигатель, который хорошо работает. Задача руководителя — взять чертежи этого двигателя, некий шаблон, и начать наполнять его людьми и ресурсами. Например, в шаблоне не прописано, сколько людей должно заниматься этой операцией, но есть способ, чтобы рассчитать их количество.

Здесь в бизнес-процессах могут возникнуть проблемы из-за специфики новой области. Например, в одной компании, где я работал, отлаженный процесс набора монтажных команд не сработал в Хабаровске.

В этом случае можно проанализировать процесс и пытаться его улучшить. Или попробовать организовать процесс с нуля, отталкиваясь от цели. Нужно набрать персонал, как это сделать — организовать поток заявок, как его организовать — разместить интересное предложение, как сделать предложение интересным — … Второй способ мне нравится больше.

Есть три пути, как организовать бизнес-процессы при масштабировании:

  1. Обкатывать бизнес-процессы по ходу масштабирования — ввязаться в драку, а разбираться по ходу.
  2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием.
  3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании.

1. Выдумывать бизнес-процессы по ходу масштабирования

Ввязаться в бой, а там уже смотреть, что выйдет. Это самый распространённый способ у небольших компаний. И самый опасный.

В краткосрочной перспективе в компании всё хорошо, она вышла на новые горизонты, команда мотивированы, руководство планирует дополнительную прибыль. Но потом оказывается, что новый филиал или продукт первое время только ест деньги. Значит, туда будут уходить все свободные и несвободные средства компании. Большие компании проще справляются с такими рывками: у них больше денег.

Пример. Компания открыла новое направление по корпоративному обслуживанию. Процессы экстраполировала из массового обсулуживания. Через год направление пришлось закрыть из-за убыточности. Позже компания разработала и обкатала новые процессы, и направление снова было запущено. В этот раз удачно.

Плюсы способа

Минусы способа

Чтобы разрабатывать процессы по ходу масштабирования, у компании должно быть много денег на ошибки и серьезная причина: например, нужно занять нишу быстрее конкурентов.

2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием

Чаще всего компании дорастают до определённого размера и останавливаются. Чтобы расти дальше, им нужен качественный скачок — отладка внутренних процессов.

Например, Евросеть до какого-то момента держалась на небольшом списке принципов. Все принципы умещались на листе А4, их было легко транслировать всем сотрудникам.

Но потом компания выросла до таких пределов, что одних принципов оказалось недостаточно. Чтобы ввести в продажу даже простой желтый брелок, нужно было подумать, где его производить, как доставлять, как сделать так, чтобы брелок оказался в один день во всех магазинах сети, как его дальше продавать. А если это не желтый брелок, а полосатый чехол?

Любой продукт генерируется через цепочку процессов. Перед масштабированием нужно понять:

  1. Что это за процессы, как их воспроизвести в большей компании, в новом продукте или регионе.
  2. Как эти процессы будут запущены: где набрать соответствующий персонал, настроить инфраструктуру.

Масштабирование в новом регионе — как стрельба из незнакомого оружия, нужно сначала пристреляться. Значит, период пристрелки тоже должен быть учтён в бизнес-процессах.

Отрицательный пример. Пару лет назад был бум сетевых кофеен. Они приходили в города и открывали сразу по пять новых точек, а потом быстро закрывались.

Положительный пример. Когда Теле2 начала экспансию в регионы, она не заходила сразу в города миллионники с большой конкуренцией. Теле2 сначала заходила в малые города и окружала миллионник кольцом. У каждого звена в кольце было право на ошибку. Когда в малых городах были отлажены качество связи, обслуживание клиентов и другие процессы, начинался быстрый захват центра. Все, как на войне!

Плюсы способа

Минусы способа

Даже если процессы разработаны до масштабирования, нужно не забывать про этап пристрелки: не делать резких рывков, а посмотреть на процессы в новых условиях.

3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании

Бизнес-процессы, отлаженные со старта компании, как сбалансированный портфель ценных бумаг — минимизируют риски и с каждым шагом увеличивают доходы.

Главная опасность в этом способе — перфекционизм предпринимателя. Нужно понимать грань между «идеально» и «достаточно» настроенными бизнес-процессами.

Отрицательный пример. Мой знакомый организовывал в Москве сеть по аренде велосипедов. Он долго прорабатывал все процессы, чтобы подстелить соломку под любой случай. В итоге пришёл Сбербанк и занял нишу раньше него.

Положительный пример. Инвестиционная компания скупила несколько активов и сразу занялась выстраиванием бизнес-процессов в компаниях. У инвесторов была задача — привести активы в порядок и продать их с пятикратной прибылью. И они её добились.

Плюсы

Минусы

Если процессы проработаны «достаточно», нужно не дорабатывать их до «идеально», а переводить бизнес на следующий уровень.

Как перестать масштабировать бардак и начать внедрять бизнес-процессы

Из этих трёх способов, лучший — внедрять бизнес-процессы со старта компании. Чем быстрее предприниматель задумается о внедрении, тем меньше времени у него будет уходить на операционку, а больше — на стратегию развития. Вот простой чеклист по внедрениею бизнес-процессов.

  1. Прочитать статью С чего начать улучшение бизнес-процессов.
  2. Расписать все процессы, как они взаимосвязаны. что будет результатом каждого процесса и где этот результат используется.
  3. Раскидать процессы по людям. Проверить, чтобы разные отделы не отвечали за противоречащие результаты: например скорость и качество производства.
  4. Устранить перекосы в процессах и противоречия с исполнителями.
  5. Смотреть на потребности клиентов и дорабатывать процессы.
comments powered by HyperComments