Ноябрь 07, 2018

Как я вёл дневник руководителя-бизона

Когда я учился в универе, меня почему-то смешила специальность «Управление и менеджмент». Чему там учиться-то? Другое дело мы, строители. Со временем оказалось, что учиться там даже нужно.

Управление — одна из ключевых компетенций, от которых зависит успех компании и проекта. Хороший менеджер всегда добьётся результата, и сделает это быстрее и дешевле.

У меня очень плохо с менеджерским скилом. Я демократичный руководитель. Обычно я терплю, терплю, а потом не выдерживаю и увольняю. Причём сам понимаю, что сотрудники не виноваты. Просто я сам позволил им так себя вести.

Когда я решил прокачивать навык управления, я задумался, как это сделать. Я знаю верный способ что-то улучшить: сначала измерить. А если что-то измеримо, значит этим можно управлять. Чтобы измерить свои менеджерские скилы, я начал вести дневник руководителя.

Что такое дневник руководителя

Дневник руководителя ничем не отличается от дневников, которые в фильмах ведут красивые девушки. Я просто садился и писал, как прошёл мой день: что происходило и какого результата удалось добиться.

В своих записях я акцентировал на основных функциях менеджера, которые я для себя выделил:

• планирование,
• делегирование,
• контроль.

Зачем вести дневник

Дневник помогает прокачать менеджерские скилы и что самое важное — отслеживать управленческие ситуации, которые нужно разобрать с сотрудником или с самим собой. В конце дня я мог похвалить или поругать себя, а на завтра уже обо всём забыть.

С помощью дневника я как бы смотрел на рабочие дни свысока, мог их проанализировать и выявить закономерности. Для этого я в конце дня устраивал разбор ежедневных отчетов по чеклисту:

1. Просмотреть ежедневный отчет.
2. Что из этого можно было делегировать?
3. Почему не была делегирована?
4. Сотрудники сопротивлялись при делегировании?
5. Как и почему они сопротивлялись?
6. В чём катализатор сопротивления?
7. Что изменилось в моей картине мира за день?

Как видите, я делал упор на проработку делегирования, чтобы больше времени уделять стратегическим задачам. Чеклист может меняться под любые задачи.

После разбора становится видно, какие ситуации были на неделе, как я их разрулил или не разрулил. Получается объективнее решить, как стоило поступить: время уже прошло и эмоции утихли. Видно каких навыков не хватает, и как это исправить: с кем посоветоваться, какую книгу почитать и т. д.

Ну и просто осознаннее стал проходить день. Например, сижу, печатаю отчёт, а потом останавливаюсь и думаю: «Стоп, какого чёрта я это сам делаю». А раньше так и печатал бы.

Я не смог выделить какие-то числовые показатели, чтобы оценить уровень и динамику роста. Знаете, как в игре, собрал 100 монеток и Левел Ап. Просто ориентировался на количество спорных ситуаций и свои внутренние ощущения. Если кто-то знает, какие метрики использовать, расскажите, пожалуйста, в комментариях 🙂

Как мне помог дневник

У меня всплыла куча менеджерских тараканов. Оказывается, мне было неудобно давать замечания сотрудникам, которые старше меня:

Я стал подмечать эмоциональные решения:

Стал лучше анализировать работу сотрудников и делать выводы:

Как вести дневник, если не хочется

Если бы я поставил себе ежедневную задачу на полчаса «Записать в дневник руководителя итоги дня и что к ним привело», я бы вообще не начал вести дневник.

Я действовал по джедайской технике: поставил задачку «Потупить пять минуть по поводу дневника, написать хотя бы один абзац». В конце дня я разбирал задачи, вычёркивал сделанные, несделанные переносил на завтра. Когда попадалась задача с дневником, я решал, что 5 минут можно потратить, чтобы ещё одну задачу закрыть.

Дневник я старался вести каждый день. Если нечего было писать, просто писал, какие задачи сделал и не сделал. Сначала я вёл дневник в Гугл-доке, потом решил, что мне удобнее писать ручкой в блокнот. Получился некий фрирайтинг в конце рабочего дня.

Чеклиста, как начать вести дневник, не будет. И так всё просто, но суперполезно 🙂

Вместо чеклиста будут полезные ссылки:

• Одноминутный менеджер и обезьяны, Кеннет Бланшар
• Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными
• Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных, Александр Фридман

Ноябрь 01, 2018

Как не масштабировать бардак: поговорим о бизнес-процессах

Если пришло время масштабировать бизнес, а в нём бардак, то получим бардак в квадрате. Тема бизнес-процессов большая и в одной статье на все вопросы не ответить, поэтому обсудим, как организовать компанию во время роста. Об этом я поговорил с Романом Зайцевым, экспертом по бизнес-процессам.

Роман — основатель компании «Организация эффективного управления». Он ведёт единственный нормальный, не оторванный от реалий бизнеса блог о бизнес-процессах.

Дальше с его слов.

В небольших компаниях до 50 человек все друг друга знают. На руководителе ручной контроль по телефону и операционная текучка. При увеличении компании, руководителя уже не хватает, чтобы следить за всеми. Его задача — отладить бизнес-процессы.

Ввести бизнес-процессы, если по-простому, означает:

1. Разобраться, кто чем занимается.
2. Избавиться от лишнего.

Клиент рассказал историю. Шёл он по офису и спросил маркетолога, чем он занимается. Маркетолог ответил, что ищет место, где разместить рекламу компании. Почему он решил этим заняться — сам решил, что так будет лучше для компании. Это и есть лишнее. Все действия в компании ведут к определенной цели. Например, рано искать рекламное место для продукта, когда продукт еще не сформирован.

Что мы подразумеваем под масштабированием

При масштабировании компания может:

1. Увеличиться в размерах.
2. Расширить территорию или продукт.

Увеличиться в размерах

Если в компании было 5 000 заявок, а стало 20 000. Работало 30 сотрудников, а стало 500. Выручка было 20 млн. в год, а стала 2 млрд. Вся компания увеличилась в несколько раз, но продолжает заниматься теми же продуктами.

Проблемы начинаются, когда руководитель не успевает заниматься стратегией развития. Всё время съедает операционка, а потом и она начинает разваливаться. В компании нет отлаженных механизмов, на которые руководитель мог бы положиться. Значит, нужно отстроить процессы так, чтобы их даже проверять не пришлось. Чтобы даже на случай провала была предусмотрена специальная обратная связь.

Пример. В компании поставили цель — закрывать клиентские заявки за 16 часов. Раньше заявки закрывались за 40 часов и 30% клиентов уходили. Мы расчитали, что за 16 часов будет уходить всего 7% клиентов, что в пределах нормы по отрасли.

Мы изменили процессы и ввели механизмы эскалации по всем этапам. Если заявка не принималась в работу за 30 минут, она эскалировалась на менеджера, если менеджер не реагировал — на директора направления, если и там не было ответа — директору филиала. На обкатку ушёл месяц.
На второй месяц заявки закрывались за 19 часов, в следующий — за 18, а через 6 месяцев — за 12.

Расширить территорию или продукт

Если провести аналогию, в компании уже есть двигатель, который хорошо работает. Задача руководителя — взять чертежи этого двигателя, некий шаблон, и начать наполнять его людьми и ресурсами. Например, в шаблоне не прописано, сколько людей должно заниматься этой операцией, но есть способ, чтобы рассчитать их количество.

Здесь в бизнес-процессах могут возникнуть проблемы из-за специфики новой области. Например, в одной компании, где я работал, отлаженный процесс набора монтажных команд не сработал в Хабаровске.

В этом случае можно проанализировать процесс и пытаться его улучшить. Или попробовать организовать процесс с нуля, отталкиваясь от цели. Нужно набрать персонал, как это сделать — организовать поток заявок, как его организовать — разместить интересное предложение, как сделать предложение интересным — … Второй способ мне нравится больше.

Есть три пути, как организовать бизнес-процессы при масштабировании:

1. Обкатывать бизнес-процессы по ходу масштабирования — ввязаться в драку, а разбираться по ходу.
2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием.
3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании.

1. Выдумывать бизнес-процессы по ходу масштабирования

Ввязаться в бой, а там уже смотреть, что выйдет. Это самый распространённый способ у небольших компаний. И самый опасный.

В краткосрочной перспективе в компании всё хорошо, она вышла на новые горизонты, команда мотивированы, руководство планирует дополнительную прибыль. Но потом оказывается, что новый филиал или продукт первое время только ест деньги. Значит, туда будут уходить все свободные и несвободные средства компании. Большие компании проще справляются с такими рывками: у них больше денег.

Пример. Компания открыла новое направление по корпоративному обслуживанию. Процессы экстраполировала из массового обсулуживания. Через год направление пришлось закрыть из-за убыточности. Позже компания разработала и обкатала новые процессы, и направление снова было запущено. В этот раз удачно.

Плюсы способа

• Можно быстро попробовать новое направление, проверить его в реальной жизни.
• Можно минимизировать потери, если быстро свернуться, если направление не пойдёт.

Минусы способа

• В случае успеха компания понесет большие потери по времени и бюджету за счет набивания шишек.

Чтобы разрабатывать процессы по ходу масштабирования, у компании должно быть много денег на ошибки и серьезная причина: например, нужно занять нишу быстрее конкурентов.

2. Отладить бизнес-процессы перед масштабированием

Чаще всего компании дорастают до определённого размера и останавливаются. Чтобы расти дальше, им нужен качественный скачок — отладка внутренних процессов.

Например, Евросеть до какого-то момента держалась на небольшом списке принципов. Все принципы умещались на листе А4, их было легко транслировать всем сотрудникам.

Но потом компания выросла до таких пределов, что одних принципов оказалось недостаточно. Чтобы ввести в продажу даже простой желтый брелок, нужно было подумать, где его производить, как доставлять, как сделать так, чтобы брелок оказался в один день во всех магазинах сети, как его дальше продавать. А если это не желтый брелок, а полосатый чехол?

Любой продукт генерируется через цепочку процессов. Перед масштабированием нужно понять:

1. Что это за процессы, как их воспроизвести в большей компании, в новом продукте или регионе.
2. Как эти процессы будут запущены: где набрать соответствующий персонал, настроить инфраструктуру.

Масштабирование в новом регионе — как стрельба из незнакомого оружия, нужно сначала пристреляться. Значит, период пристрелки тоже должен быть учтён в бизнес-процессах.

Отрицательный пример. Пару лет назад был бум сетевых кофеен. Они приходили в города и открывали сразу по пять новых точек, а потом быстро закрывались.

Положительный пример. Когда Теле2 начала экспансию в регионы, она не заходила сразу в города миллионники с большой конкуренцией. Теле2 сначала заходила в малые города и окружала миллионник кольцом. У каждого звена в кольце было право на ошибку. Когда в малых городах были отлажены качество связи, обслуживание клиентов и другие процессы, начинался быстрый захват центра. Все, как на войне!

Плюсы способа

• Отлаженные процессы минимизируют риски и бюджет.
• Несмотря на первоначальную проработку процессов, масштабирование может пройти быстрее, потому что на пути будет меньше ошибок.

Минусы способа

• Нужно будет держать руку на пульсе и подстраивать бизнес-процессы под местные реалии.

Даже если процессы разработаны до масштабирования, нужно не забывать про этап пристрелки: не делать резких рывков, а посмотреть на процессы в новых условиях.

3. Начать отлаживать бизнес-процессы с самого старта компании

Бизнес-процессы, отлаженные со старта компании, как сбалансированный портфель ценных бумаг — минимизируют риски и с каждым шагом увеличивают доходы.

Главная опасность в этом способе — перфекционизм предпринимателя. Нужно понимать грань между «идеально» и «достаточно» настроенными бизнес-процессами.

Отрицательный пример. Мой знакомый организовывал в Москве сеть по аренде велосипедов. Он долго прорабатывал все процессы, чтобы подстелить соломку под любой случай. В итоге пришёл Сбербанк и занял нишу раньше него.

Положительный пример. Инвестиционная компания скупила несколько активов и сразу занялась выстраиванием бизнес-процессов в компаниях. У инвесторов была задача — привести активы в порядок и продать их с пятикратной прибылью. И они её добились.

Плюсы

• С отлаженными процессами меньше рисков.
• Когда бизнес действует слаженно, им легче управлять и прогнозировать будущий рост.
• Даже если ничего не понимать в бизнес-процессах, в процессе разработки наработается хороший опыт.

Минусы

• Есть опасность попробовать сделать лучше и потерять хорошее.

Если процессы проработаны «достаточно», нужно не дорабатывать их до «идеально», а переводить бизнес на следующий уровень.

Как перестать масштабировать бардак и начать внедрять бизнес-процессы

Из этих трёх способов, лучший — внедрять бизнес-процессы со старта компании. Чем быстрее предприниматель задумается о внедрении, тем меньше времени у него будет уходить на операционку, а больше — на стратегию развития. Вот простой чеклист по внедрениею бизнес-процессов.

1. Прочитать статью С чего начать улучшение бизнес-процессов.
2. Расписать все процессы, как они взаимосвязаны. что будет результатом каждого процесса и где этот результат используется.
3. Раскидать процессы по людям. Проверить, чтобы разные отделы не отвечали за противоречащие результаты: например скорость и качество производства.
4. Устранить перекосы в процессах и противоречия с исполнителями.
5. Смотреть на потребности клиентов и дорабатывать процессы.

Октябрь 23, 2018

Партнёрское соглашение — чтобы не закрывать компанию через год

Если посмотреть на статистику венчурных фондов, то инвесторы чаще всего поддерживают проекты с двумя или более основателями.

Новая компания, как выход в космос или погружение на глубину — вдвоем выжить шансов больше. Партнёр важен, когда не хватает собственных навыков и требуется реальная помощь. Партнёры могут отличаться по опыту, компетенциям или эмоциональному состоянию, но вместе они дополняют свои слабые стороны.

Беда в том, что при хорошем начале, очень много компании распадаются из-за разногласий основателей. А это потеря времени, денег, возможно, репутации.

Я все свои проекты начинал в паре с партнёрами. Выбор партнёра для меня — как выбор жены. С ним я собираюсь почти 80% времени уделять развитию компании. Поэтому нужно, чтобы у нас было одинаковое видение. Если в какой-то момент окажется, что я хочу полететь на Луну, а партнер хочет погрузиться в Марианскую впадину — компании конец.

Мне везло, я как-то интуитивно с самого начала обговаривал с партнёрами многие подводные камни. Но одно дело договориться на словах, другое — зафиксировать договорённости в виде документа. В партнёрском соглашении договорённости лучше сформулированы, плюс у документа другой вес и соответствующее отношение.

Подробно структуру партнёрского соглашения описал Павел Анненков в книге «Ошибки на миллион долларов». Я взял его структуру и немного доработал под себя.

1. Видение, миссия, ценности компании

Крупными мазками описать бизнес — географию, масштабы, клиентов, выручку, сроки. Миссию — ради чего партнёры делают компанию.

Ценности компании = ценности партнёров. Их нужно прописать, чтобы потом было легче принимать решения в работе с сотрудниками, подрядчиками и клиентами. Например, следствие из одного принципа — не брать откаты. Значит, при первом же упоминании отката — сразу нет и не тратить времени.

2. Владение: доли и продажа долей

Какими долями владеют партнёры, как проходят сделки, как закрываются сделки, как оцениваем стоимость долей, как размываются доли и т. д.

Отдельный пункт — что делать, если приходит внешний инвестор. С какой-то вероятностью ещё на старте можно посмотреть, что будет с проектом при привлечении инвестиций, росте капитализации. Имеет смысл сразу обговорить и описать соответствующие условия.

3. Вклад в бизнес каждого партнера

Что приносит на старте каждый партнёр:

• материальное — деньги, активы, заводы-пароходы;
• нематериальное — опыт, связи, бренд, активную клиентскую базу, доступ к какому-нибудь сообществу, лицензии.

Чем подробнее список, тем лучше.

4. Возврат вложений: срок, порядок, расходы

Как вернуть инвестиции, на каких условиях. Что будет с деньгами, если проект не выгорел. Если есть внешние инвестиции или займы, что возвращать в первую очередь.

5. Ответственность и функции партнёров

Партнёры оговаривают чёткие границы зон ответственности. На первых порах в стартапе все делают всё, поэтому обязанности, скорее всего, будут пересекаться. Поэтому в этом пункте я бы сделал акцент не на самих обязанностях, а на порядке принятия решений.

6. Дивиденды и использование чистой прибыли

Как компания будет тратить деньги, которые зарабатывает. Может, один партнёр собирается покрывать дивидендами свои расходы, а второй — инвестировать в развитие компании.

7. Взаимная отчётность

Чтобы в работе не возникало недопониманий, партнёры могут контролировать друг друга. С одной стороны, они увидят, как каждый выполняет свои обязательства. С другой — от результатов работы партнёров зависят результаты компании. Лишний контроль не повредит.

8. Правила для нестандартных ситуаций: выход, банкротство, болезнь, смерть, что угодно

Важный пункт. Лучше спокойно в самом начале договориться, что делать в кризисной ситуации, чем потом пытаться что-то сообразить в суматохе.

9. Пересмотр соглашения

Этот пункт я решил добавить совсем недавно. Мы с партнёром прописали в соглашении сроки и количественные цели, но так к ним и не приблизились. В результате я не смог выполнить условия соглашения, а пересмотреть его не было возможности.

Возможно, в партнёрском соглашении нужна многовариантность, Или должен быть регулярный срок, через который соглашение пересматривается. Или условия для пересмотра.

Что ещё

Я предпочитаю составлять соглашение не в конце переговоров с партнёром, а в начале. Документ помогает структурировать мысли и идеи, понять, что я вкладываю в проект, что в проект вкладывает другой партнёр или партнеры.

Если меня приглашают партнёром, я сразу прошу сделать черновик соглашения. По нему видно, как партнёр думает, что для него важно. Если по какому-то пункту мы не сходимся, и я вижу, что переговорами это не решить, то я предпочитаю отказаться от проекта. Лучше сразу понять перспективы и сэкономить несколько месяцев или лет, чем войти в проект, который, скорее всего, развалится из-за разногласий собственников.

P. S. Если хотите утащить текст примеров в своё партнерское соглашение — покажите его юристам. Я писал примеры для лучшего понимания, а не юридической точности.

Icons from the Noun Project:
Treasure by Bakunetsu Kaito
Mermaid by Grégory Montigny
Pottery by Smalllike
Seashell by dDara

Сентябрь 25, 2018

Этапы развития компании: конец истории

Завершаю рассказ о этапах развития компании. В этот раз — смерть под звуки «Реквиема» Моцарта.

Предыдущие серии:

1. Как застрять ещё на старте
2. Пубертатный период

В них я рассказываю, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Вкратце о теории:

Расцвет

Продажи и прибыль растут. Открываются филиалы и представительства. Работает франшиза. Внутри компании появляются новые бизнес-проекты.

Ресурсы компании — стратегическое и инвестиционное планирование, системность, команда, баланс между контролем и гибкостью.

Компания наслаждается успехом, управляет репутацией, создаёт рыночную стоимость.

Что может быть	Чего стоит опасаться
Финансы
Работает модель устойчивого развития — выручка, прибыль, активы, собственный капитал и обязательства меняются одинаковыми темпами. Рыночная стоимость компании растёт.	Накладные расходы растут соразмерно доходу. Рыночная стоимость неизвестна или падает.
Бизнес
Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами. Компания удовлетворяет потребностям клиентов, партнеров, владельцев и персонала Компания следует разработанным планам и политике. Развиваются новые проекты и направления.	Синдром «Титаника» — увлеченность своим величием мешает адекватно увидеть рынок. Частые неприятности, сбои, междоусобные войны подразделений за ресурсы. Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля. Много проектов при при слабом управлении. Нет новых проектов. Неадекватные планы. Удовлетворенность результатом
Команда
Сформировалась команда профессиональных управленцев. Персонал организован в чёткие структуры. Мотивация персонала за счёт самореализации и развития.	Управленцы больше заняты своими кабинетами, чем делом. Сотрудники не мотивированы меняться. Нет возможностей для карьерного роста.

Как не уйти в старость

1. Выбрать судьбу компании: тот же рынок и продукты, реинжиниринг бизнеса, продажа.
2. Провести стратегическое планирования, ориентируясь на лидерство и иновации.
3. Формализовать управление и выстроить систему владельческого контроля.
4. Реализовывать новые проекты через инвестиционное планирование и управление проектами. Для этого выстроить систему управления финансами.
5. Управлять стоимостью и репутацией.
6. Создать систему управления персоналом: политику материальной и нематериальной мотивации, процесс обучения, систему обмена информацией и идеями между подразделениями.

Старость

Большие финансовые и политические возможности при низкой ориентированности на рынок и развитие. Обновляться или умереть.

Как понять, что старость пришла

Финансы

Деньги расходуются на системы контроля, допобустройство и выплаты.

Управление финансами — казначейство, балансировка поступлений и выплат.

Основная задача финансовой службы — своевременно устранять кассовые разрывы.

Бизнес

Сильная компания с низкими темпами роста.

Цели в основном краткосрочные.

Потеря гибкости и творчества, Привязанность к прошлому.

Компания живёт за счёт старых клиентов и компетенций.

Все чопорно и по правилам. Подозрительность ко всему новому. «Не гони волну!».

Внутри — борьба за ресурсы и главенство.

Внешний потребитель и рынок превратились в надоедливых мух.

Команда

Новые сотрудники — угроза.

Что делать, чтобы не умереть

1. Определиться со стратегией управления капиталом.
2. Разделить процессы так, чтобы управлять отдельными бизнес-проектами как самостоятельными компаниями.
3. Развивать идеологию синергии и сотрудничества.
4. Освободится от лишних проектов и активов.
5. Обновить команду инноваторами и предпринимателями.
6. Привлечь профессиональных консультантов для оживления бизнеса.

Сентябрь 18, 2018

Этапы развития компании: пубертатный период

Возвращаюсь к этапам развития компании. Я уже рассказал, как не застрять ещё на старте. Теперь — как довести компанию до расцвета.

Кто не читал первую часть, начните с неё:
Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Я уже рассказывал, как мне помогла продвинуться в бизнесе книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Как только мы в Арке Групп сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, нам сразу стала понятна специализация на рынке. Мы перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками.

Я начинал рассказ с важных этапов для стартаперов: выхаживании и младенчестве. Теперь о детстве и юности. Но сначала вкратце о самой теории:

Детство

В компании всё быстро растёт: производство, продажи. Всё больше задач и партнёров. Куча новых идей и возможностей, а вместе с ними — проб и ошибок.

Сотрудников тоже всё больше и больше. Вводятся подразделения и зоны ответственности, но деление пока формальное, а границы размыты.

Из сотрудников выделяются менеджеры среднего звена, но из-за быстрого роста нет ни профессионализма. ни четких критериев оценки труда.

Расходы растут быстрее доходов. Дивиденды не платятся.

Что может быть	Чего стоит опасаться
Финансы
Операционный поток может быть отрицательным, но восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов. Издержки и финансовая эффективность недостаточно контролируются. Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные	Операционный поток всегда отрицательный и не восполняется за счёт собственника или внешних кредиторов. Компания преждевременно ориентируется на высокую прибыль.
Бизнес
Фокус на проекте. Рост характеризуется объёмом продаж и количеством клиентов, темпами их роста. Логистика не справляется со сбытом.	Много направлений работы, Нет фокуса на рынке и потребителе. Нет ни показателей роста, ни контроля за ними. Производство не технологизировано.
Команда
Управление непоследовательное, но менеджеры пытаются его упорядочить. Компания ещё неформальная, но уже есть основные регламенты и планы. Непрофессионалы заменяются на профессионалов. Формируется система оплаты труда, но ещё непродуманная.	Сотрудники нелояльные. В компании мало профессионалов, но много «доверенных людей» Зарплата завышенная.

Как перейти на следующий этап

1. Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе, продавать.
2. Захватывать долю рынка.
3. Обеспечить рост выручки на 15% выше роста отрасли.
4. Создавать систему маркетинга и продаж, ориентированных на клиента.
5. Ввести KPI.
6. Ввести регламенты: процедуру подбора сотрудников, программу адаптации новичков, аттестацию сотрудников, схемы мотивации и систему обучения.

Юность

Рост продаж замедляется. Компания концентрируется на прибыли и качестве.

Время одиночек прошло, начинается командная игра. Корпоративная культура становится инструментом менеджмента. Работают регламенты и правила, практика наставничества.

Компания учится быть рентабельной. Или чистит неприбыльные направления, при этом, возможно, теряет долю рынка. Или держится на рынке, повышая эффективность нерентабельных направлений.

Собственник начинает забирать дивиденды.

Что может быть	Чего стоит опасаться
Финансы
Кредитов всё меньше. Собственный капитал превышает заёмные средства.	Продажи не растут. Прибыль низкая. Дивидендов мало, и собственник не хочет тратить время на бизнес.
Бизнес
Компания характеризуется прибылью, рентабельностью, активами и собственным капиталом. Стратегия развития есть, но ей следуют не всегда. Постоянное развитие, рынок не простит бездействия.	Компания застряла в детстве. Процесс вместо результата, спонтанность вместо системности Компания наращивает активы быстрее, чем позволяет выручка. Кто-то делает нецелевые «личные» проекты за счет компании
Команда
Появляется наемный управляющий и совет директоров. Чёткие структура и регламенты. В новых проектах действует принцип «Справишься!» Конфликт между старичками и новичками. Культура «Семья» заменяется культурой «Качество»	Руководитель отказывается управлять через совет. Слишком много внутренних регламентов и правил. Бесконечные заседания и советы Основатель вмешивается в оперативные процессы. Компания боится отпустить «динозавров» и обновить команду.

Как перейти на следующий этап

1. Систематизировать бизнес через стратегическое управление, программы и планы.
2. Постоянно анализировать рынок.
3. Работать над сервисом, обновлять продукт.
4. Внедрять управление качеством.
5. Освоить делегирование полномочий. Построить децентрализованную систему управления через совет.
6. Ввести проектное управление, автоматизировать основные процессы.
7. Развивать корпоративную культуру. Теперь для компании это инструмент управления качеством.
8. Работать с текучкой, лояльностью, выработкой, рентабельностью, производительностью, квалификацией персонала.

Июнь 05, 2018

Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Будни предпринимателя. Кто в теме, тот поймёт:-)

Глядя на это видео, я вспомнил с чего начиналась «Арка Групп».

Первые два года мы действовали по наитию, без советов «бывалых» предпринимателей, умных книг и мотивационных тренингов. Весь наш бизнес строился на наивной идее «Просто сделаем лучше, чем у конкурентов, а продавать будем через друзей и знакомых». Нам понадобилось полгода, чтобы понять — так не работает.

Чтобы улучшить ситуацию, мы предложили рынку новые услуги. А долю рынка догадались подсчитать только через 2 года.

Мы были повернуты на качестве продукта: часто делали больше, чем нужно клиенту. Например, рисовали бизнес-план с саммари в виде красивой презентации. А дизайн никому, кроме нас, оказался не нужен.

Когда у нас появилось семь сотрудников, мы внедрили бизнес-процессы и регламенты. Но чаще вопросы можно было решить в пять раз быстрее одним звонком.

В итоге мы работали с утра до вечера, а результатов труда не видели. Мы смотрели на большие компании вроде PWC или Deloitte и не понимали, где же та грань, после которой маленькая компания превращается в большую. Если бы мы так продолжали — я бы и сейчас носился в мыле по Москве и Краснодару в режиме самозанятости. Это в лучшем случае.

Мне повезло, я вовремя прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». В этой книге Адизес расписывает этапы развития компании: от появления до краха. Сначала я узнал в этих этапах свои компании, а затем компании своих друзей и клиентов.

Как только мы сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, стало понятно, куда идти дальше. Мы определили свою специализацию на рынке, перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками. В общем, дело наладилось.

В это статье я хочу рассказать только о рождении компании — этапах выхаживания и младенчества. О других — как-нибудь потом.

Выхаживание

Основатель решает заняться бизнесом и выбирает идею.

Он исследует рынок, ищет единомышленников и инвесторов, выбирает бизнес-модель и проектирует продукт.

Что должно быть	Чего стоит опасаться
Основатель Основатель верит, что его идея несёт пользу для клиентов. Готов рисковать в разумных пределах.	Основатель так влюблён в свою идею, что действует не глядя на реальность. Или пан, или пропал.
Основатель изучил рынок и уверен, что его возможностей достаточно для запуска продукта.	Основатель действует без анализа рынка и думает только о прибыли и возврате инвестиций.
Команда Формируется команда единомышленников, которые закрывают ключевые компетенции проекта.	Недопонимание с ключевыми сотрудниками. Основатель не может договориться, как развивать компанию.
Финансы У проекта несколько источников финансирования.	Проекту может не хватить денег для роста.

Как перейти на следующий этап

1. Понять, что действительно нужно клиентам, и готовы ли они за это платить
Простой как топор метод, чтобы вытянуть продажи

2. Проработать финансовую модель самому или попросить помощи у тех, кто разбирается
Финолог

3. Найти деньги для развития проекта в течение 12–15 месяцев.

Срок перехода — 3 месяца. Если переход не произошёл — стоит задуматься.

Младенчество

Рождается компания.

Выходит первая версия продукта. Первая продажа, обратная связь и первые проблемы.

Команда начинает лучше понимать рынок, корректирует планы, ставит краткосрочные цели.

На первых порах доходы не превышают расходы. Каждый сотрудник незаменим — уход любого ведёт к серьёзным проблемам в компании.

Что должно быть	Чего стоит опасаться
Основатель Власть только у основателя. Но он готов выслушать, оценить идею, а ошибку воспринять, как новый опыт.	Основатель заносчив, не желает слушать сотрудников. Готов без разбора ситуации уволить за ошибку.
Основатель понимает, что значит успех или провал проекта, и готов вовремя остановиться.	Основатель и команда работают 24 часа в сутки, но без видимых результатов.
Компания Компания работает на убой. «Быстрее, выше, сильнее».	Компания недооценила рынок и работает вполсилы.
Целевой показатель — скорость внедрения изменений.	Значительное нарушение сроков реализации проекта.
Команда Сотрудники чувствуют себя большой семьей. Новые сотрудники принимаются по знакомству и фактору доверия.	В компании преждевременно появляются регламенты и правила. Компания нанимает больше людей, чем нужно.
Финансы Основатель не боится привлекать средства инвесторов для более быстрого развития.	Основатель против привлечения внешних инвестиций, хочет развиваться только за счёт личных средств.

Как перейти на следующий этап

1. Посвятить всё время этому проекту, а не разрываться между несколькими
Совет Давида Яна

2. Не бросать проект, как бы ни было трудно
Повесть о настоящем человеке

3. Тестировать гипотезы на реальном рынке
Тестируем гипотезы правильно: взлетит или не тонет?

4. Фокус на продажах — рост клиентской базы и выручки.

5. Доказать внешним инвесторам, что бизнес-модель работает.

Срок — 12–15 месяцев. Если переход не произошёл — стоит задуматься.

P. S: Понятно, что бизнесы разные, и может быть свой путь. Эту статью я пишу больше для себя, чтобы перечитывать время от времени и не попадать в ловушку застоя.