Этапы развития компании: как застрять ещё на старте
Будни предпринимателя. Кто в теме, тот поймёт:-)
Глядя на это видео, я вспомнил с чего начиналась «Арка Групп».
Первые два года мы действовали по наитию, без советов «бывалых» предпринимателей, умных книг и мотивационных тренингов. Весь наш бизнес строился на наивной идее «Просто сделаем лучше, чем у конкурентов, а продавать будем через друзей и знакомых». Нам понадобилось полгода, чтобы понять — так не работает.
Чтобы улучшить ситуацию, мы предложили рынку новые услуги. А долю рынка догадались подсчитать только через 2 года.
Мы были повернуты на качестве продукта: часто делали больше, чем нужно клиенту. Например, рисовали бизнес-план с саммари в виде красивой презентации. А дизайн никому, кроме нас, оказался не нужен.
Когда у нас появилось семь сотрудников, мы внедрили бизнес-процессы и регламенты. Но чаще вопросы можно было решить в пять раз быстрее одним звонком.
В итоге мы работали с утра до вечера, а результатов труда не видели. Мы смотрели на большие компании вроде PWC или Deloitte и не понимали, где же та грань, после которой маленькая компания превращается в большую. Если бы мы так продолжали — я бы и сейчас носился в мыле по Москве и Краснодару в режиме самозанятости. Это в лучшем случае.
Мне повезло, я вовремя прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». В этой книге Адизес расписывает этапы развития компании: от появления до краха. Сначала я узнал в этих этапах свои компании, а затем компании своих друзей и клиентов.
Как только мы сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, стало понятно, куда идти дальше. Мы определили свою специализацию на рынке, перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками. В общем, дело наладилось.
В это статье я хочу рассказать только о рождении компании — этапах выхаживания и младенчества. О других — как-нибудь потом.
Суть теории Адизеса
Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.
Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.
Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:
Выхаживание
Основатель решает заняться бизнесом и выбирает идею.
Он исследует рынок, ищет единомышленников и инвесторов, выбирает бизнес-модель и проектирует продукт.
Что должно быть |
Чего стоит опасаться |
| Основатель Основатель верит, что его идея несёт пользу для клиентов. Готов рисковать в разумных пределах. |
Основатель так влюблён в свою идею, что действует не глядя на реальность. Или пан, или пропал. |
| Основатель изучил рынок и уверен, что его возможностей достаточно для запуска продукта. | Основатель действует без анализа рынка и думает только о прибыли и возврате инвестиций. |
| Команда Формируется команда единомышленников, которые закрывают ключевые компетенции проекта. |
Недопонимание с ключевыми сотрудниками. Основатель не может договориться, как развивать компанию. |
| Финансы У проекта несколько источников финансирования. |
Проекту может не хватить денег для роста. |
Как перейти на следующий этап
1. Понять, что действительно нужно клиентам, и готовы ли они за это платить
Простой как топор метод, чтобы вытянуть продажи
2. Проработать финансовую модель самому или попросить помощи у тех, кто разбирается
Финолог
3. Найти деньги для развития проекта в течение 12–15 месяцев.
Срок перехода — 3 месяца. Если переход не произошёл — стоит задуматься.
Младенчество
Рождается компания.
Выходит первая версия продукта. Первая продажа, обратная связь и первые проблемы.
Команда начинает лучше понимать рынок, корректирует планы, ставит краткосрочные цели.
На первых порах доходы не превышают расходы. Каждый сотрудник незаменим — уход любого ведёт к серьёзным проблемам в компании.
Что должно быть |
Чего стоит опасаться |
| Основатель Власть только у основателя. Но он готов выслушать, оценить идею, а ошибку воспринять, как новый опыт. |
Основатель заносчив, не желает слушать сотрудников. Готов без разбора ситуации уволить за ошибку. |
| Основатель понимает, что значит успех или провал проекта, и готов вовремя остановиться. | Основатель и команда работают 24 часа в сутки, но без видимых результатов. |
| Компания Компания работает на убой. «Быстрее, выше, сильнее». |
Компания недооценила рынок и работает вполсилы. |
| Целевой показатель — скорость внедрения изменений. | Значительное нарушение сроков реализации проекта. |
| Команда Сотрудники чувствуют себя большой семьей. Новые сотрудники принимаются по знакомству и фактору доверия. |
В компании преждевременно появляются регламенты и правила. Компания нанимает больше людей, чем нужно. |
| Финансы Основатель не боится привлекать средства инвесторов для более быстрого развития. |
Основатель против привлечения внешних инвестиций, хочет развиваться только за счёт личных средств. |
Как перейти на следующий этап
1. Посвятить всё время этому проекту, а не разрываться между несколькими
Совет Давида Яна
2. Не бросать проект, как бы ни было трудно
Повесть о настоящем человеке
3. Тестировать гипотезы на реальном рынке
Тестируем гипотезы правильно: взлетит или не тонет?
4. Фокус на продажах — рост клиентской базы и выручки.
5. Доказать внешним инвесторам, что бизнес-модель работает.
Срок — 12–15 месяцев. Если переход не произошёл — стоит задуматься.
P. S: Понятно, что бизнесы разные, и может быть свой путь. Эту статью я пишу больше для себя, чтобы перечитывать время от времени и не попадать в ловушку застоя.