(Без) конкурентные преимущества или почему в России всегда будет дорожать бензин

На одной из клиентских стратегических сессий мой партнер, один из лучший в России стратегических менеджеров, Александр Полиди рассказал, почему нефть может дешеветь сколько угодно, но бензин в стране всегда будет дорожать.

Конечно, из аудитории посыпались вопросы и возражения. Все начали говорить о том, что при низкой цене на нефть должна быть низкой и цена на бензин. Как в других странах — Ливии, Иране, США. Кажется, всё логично. Если цена на сырье падает, то продукцию дешевле производить, значит, и продавать можно дешевле. Всё так, но не в случае, когда на рынке монополист или олигополия.

Динамика цен на нефть и бензин с 2010 года

На российском рынке есть несколько крупных нефтеперерабатывающих игроков. Неважно, что происходит в мире, они всегда должны оставаться прибыльными. Если нефть дорогая, компании её экспортируют и получают прибыль на внешнем рынке. Нефть дешёвая — прибыль сохраняется за счёт повышения цен на бензин и получения прибыли на внутреннем рынке. Компании видят способ заработать и зарабатывают.

Эта история стала для меня первым звоночком к тому, что модель чистой конкуренции, которая так хороша для рынка и клиента — совсем не хороша для прибыли.

Чем хороша конкуренция (написано в учебнике)

Во всех учебниках пишут, что конкуренция — хорошо. Хорошо для клиента — больше выбора, меньше цены и лучший сервис. Хорошо для предпринимателя — конкуренты не дают расслабиться, есть на кого равняться, есть на чьих ошибках поучиться, есть к чему стремиться. Ну и отрасль двигается, не застаивается.

Чем плоха конкуренция (говорят предприниматели)

На рынке с чистой конкуренцией никто не заработает. Все игроки будут жёстко демпинговать и получать одинаково маленький доход.

Это распространённая ошибка новичка, который думает, что можно открыть магазин или ресторан и заработать кучу денег. А на самом деле в городе уже есть сотни таких же магазинов и ресторанов, и все они вряд ли зарабатывают кучу денег. Чем выше конкуренция, тем меньше доходность. А в живых останется только один горец — монополия, или несколько друзей в олигополии.

Питер Тиль в своих лекциях много говорил о том, что если строить бизнес, то он должен быть монополистом на своём рынке. Это стало для меня вторым звоночком.

А третьим звоночком стал разбор заявок на инвестирование. Я смотрел на каждый проект глазами не предпринимателя, а инвестора. Я хотел бы вложить деньги надёжно, понимая, что именно этот проект вырастет больше относительно других и не помрёт. Для этого у каждого проекта должно быть сильное конкурентное преимущество. И я должен понимать, за счёт чего оно останется преимуществом.

По моим наблюдениям в бизнесе лучше выживают компании с «нечестными конкурентными преимуществами», с какой-то фишкой, «технологией» — называйте как хотите. Главное — чтобы конкурент не мог это воспроизвести или скопировать.

Как нечестные конкурентные преимущества помогают вырасти в гиганта

Вот нечестные конкурентные преимущества, которые сразу приходят в голову.

Технология производства

Технология может быть запатентована или просто отработана. Другим компаниям понадобится время, чтобы додуматься и воспроизвести такую технологию.

Китаянка Чжоу Цюньфэй в 15 лет пошла работать, чтобы помогать семье, а в 45 стала богатейшей женщиной страны. Сегодня она глава компании Lens Technology стоимостью $9,7 млрд и обладательница состояния в $7,7 млрд. Конкурентам понадобится уйма денег и времени, чтобы её догнать.

Технология обслуживания

WIldberries стал первым интернет-магазином, который предложил примерку одежды. Zappos давал год на возврат обуви, которая не подошла. Просто взять и скопировать такое обслуживание недостаточно. Нужно выстроить соответствующие бизнес-процессы.

Уникальные свойства продукта

В России на острове Диксон есть шахта с углём высшего качества. КПД от сгорания одной тонны такого угля вырабатывается больше, чем от другого угля в мире. Только в 2017 году ему присвоили маркировку. Если инвестор спросит владельцев шахты, почему он должен в них инвестировать, то ответ будет простой. Просто у нас уникальный продукт, в мире вы его больше нигде не найдёте.

Доступ к клиентам

Хорошо видно, как растут компании, которые работают на госзаказах. Например, Стройгазмонтаж Аркадия Ротенберга, который строит мост через Керченский пролив.

Сюда же можно отнести частные клиники. Врачи долго нарабатывают имя и клиентскую базу, а потом открывают свою клинику.

Доступ к поставщикам или сырью

Это преимущество работает в отраслях с ограниченным сырьем. Производителям эксклюзивной косметики перед запуском новой партии продукции нужно ещё потрудиться, поискать поставщика, который обеспечит их ингредиентами.

Бернард Мейдофф основал «инвестиционный фонд» и, не делая никаких инвестиций, за 48 лет существования «фонда» собрал 65 млрд $. Это очень крупная финансовая пирамида. Его поймали, осудили на 150 лет и посадили в тюрьму. Но Бернард продолжил махинации и в тюрьме. Он выкупил в тюремном магазине все пакетики какао и начал продавать их с наценкой во дворе для прогулок заключенных, монополизировав рынок одного из самых востребованных среди зэков товара.

Доступ к дешёвым деньгам

Сергей Галицкий говорил, что хорошим драйвером для роста Магнита послужил доступ к дешевым деньгам. В начале пути он брал огромные деньги без залога.

Также хорошо пользуется госденьгами Илон Макс. Tesla, SolarCity и SpaceX в сумме получили 4,9 млрд $ поддержки от государства. Аналитик Дэн Долев говорит о Маске: «Он однозначно идёт туда, где есть государственные финансы. Это отличная стратегия, но когда-нибудь государство прекратит финансировать его».

Команда

Инвесторы часто вкладываются в сильную команду. Поэтому круто, когда в команде есть супергерой. Представьте, какая компания вероятнее получит деньги, если в одной из команд есть Брэнсон, Галицкий, Горяев и т. д.

Ещё это хорошо видно в футболе. Больше финансирования получают команды со звёздным составом.

Ноухау

Точный состав Кока-Колы — коммерческая тайна, а оригинальная копия состава хранится в банковском хранилище.

Похожая история у КФС. Они готовят курицу в панировке из одиннадцати трав и специй. Смесь разработал ещё основатель сети, и её состав до сих пор держится в секрете.

Патенты

Элиш Отис изобрёл специальный механизм, который останавливал падающий лифт. В 1853 году он начал продавать безопасные лифты, а сейчас выручка компании составляет $12,3 млрд.

Локация

В офлайновом бизнесе место решает всё. Я часто замечаю, что в Европе в ресторанах с хорошей проходимостью обычно плохая кухня и персонал. Это семейные рестораны, которые владеют этим помещением. Их никто не сгонит с людного места, поэтому им не нужно стараться.

Уверен, что самые большие деньги получает не тот, кто арендует хорошее место у метро в центре Москвы, а тот, кто этим местом владеет.

Бренд

Apple может выпустить что угодно, но продажи всё равно будут.

Один из способов поднять продажи — начать работать под известным брендом. Одна российская маркетинговая компания договорилась с крупной международной об использовании её бренда на территории СНГ. В результате компания из топ-500 переместились в топ-5.

Цены

Обычная стратегия входа агрегаторов такси в новый город — установить очень низкие цены, которые не смогут поддержать местные таксопарки. А недобор с заказа компенсируется таксистам субсидиями из головной компании.

Партнеры

За три года Pinduoduo вошёл в тройку крупнейших интернет-магазинов Китая и достиг капитализации в 20 млрд $. Уверен, что ключевой причиной для успеха было то, что эксклюзивным партнером компании стал WeChat — самый популярный мессенджер в Китае. WeChat блокирует все ссылки в мессенджере на сайты конкурентов 🙂

Вместо вывода

Пока всё. Скорее всего, есть куча других нечестных преимуществ, которые нельзя просто так украсть или скопировать.

Нечестное конкурентное преимущество в «Арке Групп» — команда. В ЮФО мы лучшие по сочетанию цены и качества. У международных компаний вроде PWC, Dellote — дорого и долго, а у местных компаний не хватает компетенций. Но также из-за команды наш бизнес плохо масштабируется, хоть это и нормальная история для бизнеса услуг.

А в какой сфере вы можете стать монополистом и какие ресурсы вам для этого нужны?

P. S. На картинки вдохновил этот ролик о быке-гиганте. Только гляньте на него!

Конкуренция, Стратегия

Кейс: как купить готовый бизнес выгодно и сэкономить миллионы рублей

Когда «Арку Групп» приглашают на проверку бизнеса перед покупкой, мы видим со стороны, как проходит сделка. Это удивительно, но часто собственники и инвесторы больше опираются на внутренние ощущения и не погружаются в финансы. Плюс-минус 100 млн в миллиардных сделках — величины, на которые могут не обратить внимание.

Это проблемы людей с большими деньгами. Дело в том, что стоимость бизнеса — величина, которую не определить по формуле. Существует много методик расчета рыночной стоимости бизнеса, но объективной стоимости нет. Это спекулятивная величина, которая служит отправной точкой в переговорах.

Стоимость бизнеса — это сумма, за которую условный покупатель готов купить долю в бизнесе. В процессе переговоров стоимость бизнеса может увеличиться или уменьшиться, может оказаться даже нулевой.

Поэтому инвесторы смотрят не на цифры, а на то, какую пользу им принесёт компания. Существует даже правило: «Инвестируй в команду, а не в расчёты». И оно действительно работает, но зачем платить больше?

Как-то наш клиент решил купить сеть магазинов по оценке 3,2 млрд. А на сделку он вышел с оценкой в несколько раз меньше. Мы помогали с этой сделкой и считаем, что с нашей стороны снижению стоимости способствовали:

  1. Скрупулезность расчётов.
  2. Личное участие в переговорах.
  3. Наглядность презентации.

Вот как всё прошло.

Скрупулезность в расчётах

Клиент решил купить сеть магазинов и попросил нас посмотреть инвестиционное предложение.

Цена за 100%

3,2 млрд

Вводные данные уместились на листе А4, остальное мы раскапывали сами. Вышло, что собственники сильно завысили цену. Наша экспресс-оценка снизила стоимость в 2,5 раза.

Цена за 100%

3,2 млрд → 1,3 млрд

Клиент ушёл с нашей оценкой к собственникам и договорился о входе при оценке 1,3 млрд за 100%.

Начался аудит. По согласованию с собственниками, в компанию зашла наша команда, чтобы собрать информацию и решить, заходить в бизнес или нет. Мы отвечали в том числе и за финансовый блок: анализировали внутренние финансовые документы и управленческую отчётность.

Мы считали затраты, денежный поток, себестоимость, кредитную нагрузку и ещё кучу других показателей

Мы оценили стоимость компании двумя способами: по будущим доходам собственников и в сравнении с похожими компаниями. После оценки стало понятно, что даже 1,3 млрд за 100% компании — сильно завышенная цена. Например, при первичном анализе мы не учли займы на 520 млн. В итоге реальная стоимость компании снизилась до 385 млн.

Цена за 100%

3,2 млрд → 1,3 млрд → 385 млн

В разговоре с клиентом мы решили, что при таком снижении нам нужно провести расширенные переговоры с собственниками.

Итого

Мы нашли незаявленные кредиты и расхождение между плановой и фактической выручкой компании. Чтобы быть объективными, мы оценили компанию двумя способами. Даже в оптимистичном прогнозе стоимость компании снизилась почти в десять раз.

Личное участие в переговорах

К переговорам мы готовились два дня — тренировали выступления. Каждый член команды представлял свои выводы, а остальные пытались найти слабые места и логические нестыковки. Мы пытались предугадать реакцию собственников и продумывали контраргументы. В конце подготовки ни у кого не оставалось сомнений, что стоимость рассчитана верно и больше за бизнес платить не стоит.

Переговоры длились 2 раунда с перерывом в день. Это был самый сложный этап работы. Собственники понимали, что мы пришли торговаться, поэтому сразу предложили нам обозначить нашу точку зрения. Аргументов и фактов было так много, что собственников в тот день мы не успели заслушать. Было видно, что их оценка бизнеса сильно отличается от реальной картины.

Для любого аргумента они искали причины, по которым наши доводы будут неверными. Мы старались реагировать быстро и чётко, чтобы не снизить эмоциональный фон переговоров.

В свободный день мы обдумали, как собственники могут интерпретировать наши слова в свою пользу и подготовили дополнительные расчёты.

На второй день переговоров собственники показали свои расчёты, в которых частично использовали наши данные, и предложили прийти к компромиссу. Мы продолжали гнуть свою линию и привели дополнительные расчёты. После разговора собственников с клиентом наедине, они согласились на наши условия.

Итого

Мы сами представляли финансовые расчёты на переговорах, потому что были в них уверены и могли ответить на любое недоверие к цифрам. Уверенности добавила и двухдневная тренировка перед переговорами.

Наглядность презентации

Сейчас кажется, что успешным переговорам помогли не только точные расчёты и логичные аргументы, но и наглядность презентации. Все таблицы, которые мы составляли во время оценки, были хороши только для финансистов. Собственники в основном оперируют только двумя показателями: сколько денег приходит в компанию, сколько из них они получат себе.

В финансовые расчёты хочется вникать, а не бегло изучать на экране проектора

В презентации мы старались представить свои расчёты так, чтобы они были понятны даже человеку, который только что зашёл с улицы. Для этого мы максимально упростили сами расчёты, а вместо абстрактных показателей, использовали выручку.

Соотношение плана и факта по выручке в среднем — −19,3%. Наша прогнозная модель расходилась с планом только на −11%

Прогноз собственников и наш по выручке. В прошлом — фактические значения. В нашем прогнозе выручка тоже растёт, но не так оптимистично, как в прогнозе собственников

Стоимость компании как сумма собственного капитала и чистого долга по сравнению с экспресс-оценкой уменьшилась не в 10 раз, а на 12%

Итого

В презентации после каждого сложного расчёта, мы показывали наглядные выводы, основанные на понятном для собственников показателе — выручке. В конце презентации мы ещё представили перспективы компании в случае отказа от сделки: рефинансирование кредитов и отсутствие прибыли.

Как купить дешевле или продать дороже

После переговоров клиент честно признался нам, что был готов купить компанию за 550-650 млн. Значит, для него экономия составила минимум 165 млн. Это показательная сделка для предпринимателей, которые работают в секторе реальной экономики и собираются зарабатывать на дивидендах. Не для ангелов и венчурных инвесторов, которые входят в проект, чтобы выйти в следующем раунде и заработать на иксах,

Вот, что можно взять на заметку:

Продать дороже

Нужно максимально просто, на пальцах показать инвесторам, за счёт чего бизнес будет зарабатывать в будущем: нужно вложить столько-то, чтобы заработать столько, через столько лет, за счёт того и того.

Отработать возможные вопросы и возражения с помощью цифр, фактов и мотивов инвестора.

Купить дешевле

Цена — не то что получается по расчётам, а то, о чём договорятся стороны. Цену можно снизить всегда, но зачем?

В нашем случае за счёт кредитов цена могла снизиться и до 0. Но инвестору нужно было не разорить сеть магазинов, а купить её и развивать дальше, не лишившись поддержки команды. Для этого мы не только обсудили цену покупки, удобную для обеих сторон, но и договорились о схеме входа, выгодной для развития компании.

P. S.

Мы в «Арка Групп» помогаем клиентам от бизнес-планирования до оценки бизнеса, но самый интересный формат, где явно виден результат — слияние и поглощение компаний (сделки m&a). В таких сделках мы работаем от анализа до переговоров и закрытия сделок.

Приходите к нам: arkagroup.ru

Капитализация, Оценка стоимости компании

Как быстро понять, с кем обсудить развитие компании

Недавно Всеволод Устинов рассказал, как перестал тратить время, чтобы разобраться в новой области. Теперь он просто советуется с теми, кто уже разобрался. Я всеми руками за, сам делаю так же. Но хочу дополнить его статью методом, который поможет прицельно выбирать советчиков.

Этот метод называется «Шкала отрасли».
Число, конечно, примерно

Что такое Шкала отрасли и как её построить

На самом деле, шкалу отрасли легче сразу построить, чем рассказать, что это такое. Поэтому я буду сразу показывать примеры.

Чтобы построить шкалу не нужно никаких специальных знаний об отрасли, достаточно минут 10 посидеть с ручкой и листом бумаги. Я построю шкалу для своих компаний:

  • Ситимонстр (его давно нет) — отрасль интернет-магазинов детских товаров.
  • Арка групп — отрасль консалтинговых агентств.
  • Не сложившийся проект — отрасль парфюмерии.

Начинать шкалу нужно с самой маленькой компании, которая возможна в этой отрасли. Например, в шкалу отрасли торговли продуктами можно начать с мальчика, продающего холодную минералку на вокзале.

Интернет-магазины детских товаров Консалтинговые агентства Парфюмерия

Страница на Авито

Консалтинг для всех подряд в своём городе

Частный магазин

Затем нужно постепенно увеличивать размер компании, и так дойти до гигантов отрасли.

Интернет-магазины детских товаров Консалтинговые агентства Парфюмерия
Гиганты — Амазон, Озон.

Лидер в своем сегменте — Детский мир

Федеральный интернет-магазин

Региональный интернет-магазин

Страница на Авито

 Мировые лидеры

Лидеры в России

Лидеры в своей сфере в консалтинге

Консалтинг для лидеров региона

Консалтинг для всех подряд в своём городе

 Лидеры рынка

Дистрибьюторская сеть и свое производство

Сеть магазинов

Мелкие производители

Частный магазин

Когда шкала построена, нужно выделить свою сегодняшнее положение на этой шкале:

Интернет-магазины детских товаров Консалтинговые агентства Парфюмерия
Гиганты — Амазон, Озон.

Лидер в своем сегменте — Детский мир

Федеральный интернет-магазин

Региональный интернет-магазин

Страница на Авито

 Мировые лидеры

Лидеры в России

Лидеры в своей сфере в консалтинге

Консалтинг для лидеров региона

Консалтинг для всех подряд в своём городе

 Лидеры рынка

Дистрибьюторская сеть и свое производство

Сеть магазинов

Мелкие производители

Частный магазин

Шкала отрасли готова. Следующий шаг — понять к кому идти за советом.

К кому обращаться за советом

Компании на ступень выше будут считать меня конкурентами и, скорее всего, не поделятся своим опытом. У компаний из верха списка совсем другой уровень клиентов и проблем. Лучше выбирать компании, которые находятся на две-три ступени выше на шкале отрасли. У них ещё свежи в памяти мои проблемы, но они уже не считают меня конкурентом — я слишком мал для них.

Теперь мне нужно найти контакты генеральных и коммерческих директоров, владельцев франшиз и написать какое-то такое письмо:

Здравствуйте!

Я давно слежу за тем, что вы делаете на рынке. Вы очень круто сделали вот это и это. Я постоянно учусь у вас. Спасибо, что двигаете отрасль вперед.

Я запускаю (масштабирую) такой-то проект. Можно я займу
10–15 минут, поспрашиваю, как лучше сделать? Понимаю, что это не совсем уместный запрос, но я уверен, что 15 минут вашего времени, помогут сэкономить несколько лет моей жизни. Если получится, давайте вместе пообедаем, если нет, то ничего страшного.

Что скажете насчёт моей инициативы?

Лучше всего постараться искать выход на человека через общих знакомых. Если выхода нет, пишем напрямую на почту, в фейсбук и линкедин. Если будет два ответа из десяти — это уже хорошо. Лучше всего отвечают бывшие сотрудники компаний и предприниматели из других регионов.

Встретиться можно в скайпе, но встреча живьём будет полезнее, Я всегда беру на встречу свои расчёты или план мероприятий, чтобы обсуждать конкретные шаги.

Какой результат можно получить

Я всегда рисую шкалу, когда неуверен, что делать в выбранном направлении.

Ситимонстр. Я привёл в пример шкалу для Ситимонстра, но на самом деле, её не было — в то время я ещё не знал об этом инструменте. В один момент я не разобрался, как дальше развивать компанию, и решил просто ничего не делать. А мог бы воспользоваться шкалой, посоветоваться с Детским миром или Озоном и спланировать будущий рост.

Арка Групп. Нам повезло попасть сразу к лидерам рынка, правда, это случилось через четыре года работы. Мы хотели узнать как развиваться дальше, поэтому спрашивали, как у них строится работа, как привлекают клиентов, как принимают решения на крупных контрактах.

В итоге мы узнали то, чего совсем не ожидали. Чтобы перейти на следующий уровень, нам нужно было идти не к клиентам, а к другим консалтинговым компаниям. Многомиллионные контракты всегда идут на тендеры, это крупные работы, которые не делаются в одиночку. Значит, нам надо было рассказать партнёрам, чем мы можем быть полезны в таких контрактах. Например, мы сильны в региональной экономике, поэтому участвуем в разработке стратегии г. Краснодара.

Проект, который не сбылся. Моя жена давно хотела заняться парфюмерией. Мы составили шкалу отрасли, обсудили экономику и подводные камни с мелкие производителями. Они расписали радужную картину о клиентах и продажах. Единственная проблема — мало сырья, его будет трудно достать для масштабирования.

Потом нам удалось встретиться с одним из лидеров рынка, который работает в отрасли с 93 года, производит и экспортируют по миру свою косметику. У лидера была другая история. Он рассказал, что потратил кучу денег на запуск новых линеек, что придумать новый аромат почти невозможно, так уж устроены люди. Что ароматы сложно защитить патентом или чем-то ещё. Что сырья нет, поэтому нужно будет строить огромное производство, чтобы конкурировать по цене с ветеранами масс-маркета. Мелкие производители об этих проблемах пока ещё не знали. Мы поняли, что не сможем предложить конкурентных преимуществ для рынка, и решили не браться за этот проект.

Как сэкономить кучу времени и сил на развитии нового направления

  1. Составить шкалу роста.
  2. Определить своё положение на шкале
  3. Написать в компании, которые находятся на два-три уровня выше по шкале, предложить встретиться.
  4. К встрече подготовить конкретные вопросы и план развития.

Наверно, шкалу отрасли не стоит рисовать тем, что хочет делать продукт, с уникальными решениями и рынком. Но и тут я бы подумал, а не стоит ли узнать, на какие грабли наступали те, кто занимается смежным продуктом, почему они сами не додумались до этого уникального решения.

Действие, Хакинг мозга

Ещё

Как изменить себя, если сила воли не работает

Соблюдай принципы, %%%%

Предпринимателям: копировать успешную бизнес-модель или придумывать новую

Я уже не раз писал, что свою первую компанию я запускал по наитию. Потом я запускал копии чужих компании, затем пробовал создавал бизнес-модели с нуля. За этом время я несколько раз менял мнение, какой же из способов лучше. Вот что в итоге я о них думаю.

1. Копировать успешную локальную модель

+ Большие шансы выжить на старте

Этот способ подойдёт предпринимателям, у которых мало ресурсов и высокие риски. Например, отцу семейства с двумя детьми и ипотекой, который скопил денег на пару месяцев и ушёл с работы по найму. Ему лучше идти по уже зарекомендовавшему себя пути: открывать очередной салон красоты или нишевый интернет-магазин. Рынок уже существует, спрос есть, бери и пробуй сделать то же самое.

Копию лучше делать очень похожей на оригинал, вплоть до дизайна кнопок, расстановки стульев в помещении и проектирования склада. Так шанс выжить здорово повысится: скорее всего, изначальный бизнес выглядит именно так, потому что в нём уже исправили сотни ошибок. Важно включать голову и стараться понять, почему работает каждая мелочь, потому что вы все равно скопируете чужие ошибки.

− Низкие шансы стать единорогом

Когда предприниматель копирует бизнес-модель, он почти стопроцентно обрекает себя не быть № 1. Копии всегда хуже оригинала. Если предприниматель не внесёт в модель ничего нового, то так и будет только локально конкурировать в своём районе, городе, в лучшем случае — регионе.

Шансы на большой успех увеличиваются вместе с финансированием проекта:

  • Чтобы стать сайтом объявлений № 1 в России, Авито купило своих конкурентов OLX.ru и Slando.ru.

− Высокая конкуренция

Каждой очередной похожей компании придётся конкурировать с другими похожими компаниями. Выигрывают лучшие: У кого лучше продажи, выгоднее предложение или опытнее команда. Или кто решил не конкурировать товарами, а перешёл к проектам или решениям.

Скопировали локальную бизнес-модель

2. Адаптировать западную модель

− Низкие шансы выжить на старте

Сразу неясно, приживётся или нет западная бизнес-модель в регионе:

  • Израильские кофейни Cofix попробовали один в один повторить модель в России, но в итоге заново переписали бизнес-процессы и ушли от изначальной концепции.
  • Фастфуд Shake Shack так популярны в США, что прижимают Макдональдс, но в России у них только три ресторана — цены оказались слишком высокими.

+ Есть шанс стать №1 на локальном рынке

Я верю в глобализацию и уверен, что мир везде развивается одинаково. Во всех странах есть мобильные телефоны, телевизоры и интернет, но одни внедряют изменения быстрее, а другие медленнее. Нам повезло жить в «машине времени»: западные бизнес-модели сейчас — это отражение российского рынка через 3–5 лет. У открытых компаний можно даже посмотреть финансовые показатели и убедиться, что бизнес-модель работает.

Ещё плюс копирования западной модели — понятна точка выхода из бизнеса. Можно изучить сделки купли-продажи аналогичных бизнесов и представить, к кому идти с предложением о продаже бизнеса или кто может прийти к вам. У покупателя сразу будет интерес, потому что похожий бизнес уже купили на западе:

  • На западе Amazon купил обувной магазин Zappos. Оскар Хартманн создал аналог Zappos — Sapato — и продал её Озону.

+ Нет сильных конкурентов

При условии, что вы поторопитесь с адаптацией и будете первыми.

Адаптировали западную бизнес-модель

3. Придумать новую бизнес-модель

− Шанс выжить на старте стремится к нулю

Никто не знает, как отреагирует рынок на новую идею. Такие компании всё время выдвигают гипотезы и проверяют — утонут или нет. Задача стартапа — придумать способ, как получать с клиента больше прибыли, чем было потрачено на его привлечение.

О таких компаниях мне в «Ошибках выжившего» рассказывали Николай Евдокимов и Давид Ян.

+ Есть шанс стать единорогом

Если звезды сойдуться и гипотизы работают, а клиенты выстроились в очередь, то есть шанс стать №1 в своей нише. Всегда бывают исключения и провалы, рекомендую прочитать отличную книгу на эту тему «Жизнь внутри пузыря»

+ Нет прямых конкурентов

У первого Макдональдса, Форда, Айфон не было прямых конкурентов и это позволило им стать №1 в своей нише.

Придумали новую бизнес-модель

4. Копировать модель, но внести в неё что-то новое

+ Высокий шанс выжить

Бизнес-модель уже успела зарекомендовать себя.

+ Есть шанс стать единорогом

Если компания сможет хакнуть бизнес-модель и обойти конкурентов, то у неё отличные шансы выстрелить.

+ Можно обойти конкурентов

Конкуренция — зло. Копируя бизнес-модель, предпринимателю всегда нужно держать в уме, что делать с конкурентами. Чем больше конкуренция на рынке, тем меньше прибыль.

Для повышения прибыли, приходится придумывать что-то новое — строить компании на стыке отраслей, развиваться в регионах с низкой конкуренцией:

  • Додо-пицца и Магнит копировали бизнес-модели. Но, начинай они в Москве, их задавили бы крупные игроки — Доминос и Пятёрочка. Вместо этого, они стали № 1 в своём регионе, а потом начали распространяться в другие регионы, куда московские компании в то время не лезли.
  • Амазон запустил обычный супермаркет, но с необычной оплатой. Люди просто берут товары с полок и уходят из магазина. Оплата производится автоматически с привязанной карты.
  • Тинькофф соединил банк с трендом мобильных приложений и теперь банк №1 в мире.
  • Криптовалюта — новый модный рынок. Финансовые биржи — наоборот, старый. На стыке этих рынков родились криптобиржи, которые отлично себя чувствуют.
  • Сейчас популярны голосовые помощники. Я жду, что же интересного появится на стыке рынков.

Скопировали модель, но внесли в неё что-то новое

Какую бизнес-модель выбрать

На самом деле, я не знаю ответа. Расскажу просто о том, что думаю.

В 2009 году я запустил интернет-магазин детских товаров. У меня не было чёткого плана, мне нравился рынок, я увидел проблему и за три дня решился открыть компанию. Когда я нашёл конкурентов, сначала огорчился, но потом обрадовался — есть конкуренты, значит, у клиентов есть потребность, а у меня — враг, которого надо победить.

Несколько лет я искренне верил, что копировать бизнес-модели не стоит вообще. Гораздо лучше запускать новые продукты, смотреть, как отреагирует рынок, а потом уже выстраивать бизнес-процессы.

Затем я решил, что лучший способ для запуска компании — скопировать аналогичную модель. Уже есть рынок и потребности. Новый проект должен запускаться для какой-то уже сформированной среды. А с конкурентами надо соревноваться по принципу быстрее, дешевле, лучше. Так появилась компания Арка Групп. Мы помогаем выгодно купить или продать долю в бизнесе, поэтому у нас есть конкуренты.

Теперь я думаю, что верного ответа нет. Все зависит от амбиций и целей: какую компанию хочется построить и какой путь для этого будет оптимальнее. Поэтому никого не слушайте, действуйте, как считаете нужным.

В помощь: 55 лучших бизнес-моделей.

P. S.: Ещё я считаю, что неважно, строите вы маленькую или большую компанию. Любую компанию одинаково тяжело строить. Везде нужно решать проблемы, меняться будет только их масштаб. Поэтому я думаю, что лучше идти на глобальный рынок. К сожалению, у нас мало примеров больших компаний, у которых это получилось. Почитайте об этом книгу «Искусство мыслить масштабно».

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Зачем предпринимателю считать объём рынка (чтобы через 5 лет не мечтать о машине времени)

«Не бывает маленьких предпринимателей, бывают маленькие рынки. Выбрал рынок — выбрал судьбу» — Павел Анненков.

Представьте, что я решил открыть ресторан в Самаре и заработать кучу денег. Планы амбициозные. Чтобы выжать из ресторана максимум, я бы нанял лучших поваров и организовал лучший сервис. Вот только сколько это — куча денег, которую я решил заработать?

Чтобы посчитать, мне нужно заняться простой математикой. Я не знаю точных цифр, поэтому для примера возьму условные.

В моем ресторане 100 мест, столики обычно освобождаются за два часа и половину времени пустуют. Значит, за день ресторан посетят 300 гостей, а за год — 100 тыс. гостей. Со средним чеком 1500 ₽ я планирую 150 млн ₽ выручки в год. Пусть чистая прибыль будет в районе 15% — 22,5 млн ₽ в год.

Чтобы получать 100 млн ₽ в год, мне нужно открыть четыре таких чудо-ресторана. Значит, за год ко мне придёт 400 тыс. гостей. А в Самаре всего живёт 1,2 млн человек, и по ресторанам ходит примерно 15% — 180 тыс. человек. Дальше можно не считать, цифры не сходятся.

Рынок ресторанов в Самаре оказался недостаточно большим, чтобы обеспечить 100 млн ₽ прибыли в год. Неважно, какие будут повара и сервис, больше не заработать. Чтобы выйти на большие суммы, нужно поменять рынок: привлечь заёмный капитал и продавать франшизы по всей России. Но это уже другой бизнес, о котором стоит задумываться изначально, а не когда все четыре ресторана уже открыты и пустуют.

Перед тем как открывать ресторан, мне нужно представлять, сколько денег я собираюсь на нём заработать. Захочу 22,5 млн ₽ в год на одном ресторане — супер. Но у меня не должно быть иллюзий, что с ним я смогу заработать больше.

В статье о быстром способе поднять продажи я писал, что предпринимателю сначала нужно решить, с каким клиентом он хочет работать, и есть ли у клиента деньги. Но чтобы бизнес рос, не только у клиентов должно быть достаточно денег, но и самих клиентов должно быть достаточно.

Зачем оценивать рынок

Свой первый бизнес — интернет-магазин детских товаров Ситимонстр — я запускал по наитию. Выручка росла ежемесячно, и я представлял себя крутым предпринимателем. В реальности же я был необразованным, наивным и голодным выпускником университета. Бизнес рос не потому, что я — супер-молодец, а потому что рынок рос на 30% в год, и прибыли хватало на мои ошибки и эксперименты.

Теперь я стараюсь каждый раз хоть на коленке проверять, на какой рынок выхожу и в какой потолок упрусь через пару лет. Я использую три способа оценки рынка: на основе реальных продаж, сверху и снизу. Ни один из них не будет точным, а в моей постановке, так и вовсе. Оценка рынка — очередная гипотеза, которую предпринимателю предстоит проверить. Но я рекомендую всегда делать примерную оценку, чтобы знать перспективы.

Оценка на основе реальных продаж

Самый простой способ оценить объём рынка — посмотреть данные прямых конкурентов. Например, перед запуском аналога компании в России можно поискать официальные отчёты западных конкурентов. Конечно, нужно сделать скидку на разные рынки, уровни дохода и численность населения, но из отчётов будут понятны темпы и объёмы роста.

Снижу планку и вместо дорогого ресторана подумаю о «курином» фастфуде — почему бы не сделать убийцу KFC. Если я хочу открыть фастфудные рестораны в своём городе-миллионнике, мне точно стоит посмотреть данные в других городах-миллионниках. Некоторые компании охотно делятся данными — например, ресторан Зума.

Ещё есть такой хак: я смотрю на рынок и стараюсь найти среди друзей или знакомых, кто владеет информацией.

Расчет объема рынка «Сверху вниз»

Оценку «сверху» нужно начинать с общего объема рынка.

РБК.research в 2016 году оценил рынок стационарных ресторанов быстрого питания в 198 млрд ₽.

Затем начинаем отсекать от общего объема выручку, которая не относится к нашей компании.

По оценке The NPD Group, в 2016 году KFC занимает 17,4% российского рынка быстрого питания. Объём рынка KFC:

198 млрд ₽ × 17,4% = 34,5 млрд ₽

Я хочу завоевать 10% рынка «куриного» фастфуда и сделать прямого конкурента KFC — скопировать бизнес-модель Chick-Fil-A. Мой целевой рынок:

34,5 млрд ₽ × 10% = 3,4 млрд ₽

Для этого метода нужно покопаться в интернете: посмотреть исследования и открытую отчётность компаний. Кэп говорит: «Надёжнее цифры, вернее оценка». Для закрепления материала читайте статью PAM, ТАМ, SAM, SOM. Что это такое?

Расчет объема рынка «Снизу вверх»

При оценке снизу нужно подсчитать, сколько товара компания могла бы продать. Просто берём цену за услугу и умножаем на количество клиентов:

Я рассчитываю в моём ресторане на средний чек 250 ₽ и 500 заказов в день. Значит, объём рынка за год с одного ресторана:

250 ₽ × 500 × 365 = 46 млн ₽

В России 163 города с население более 100 тыс. человек. Вроде бы этого достаточно, чтобы открыть 100 ресторанов по стране. Целевой объем рынка:

46 млн ₽ × 100 = 4,6 млрд ₽

Объём получился более оптимистичным, чем при расчёте сверху. Чтобы считать что-то дальше и принимать решение, я бы взял среднее от двух расчетов.

Если вы продаёте через интернет, изучите спрос через Яндекс.Вордстат. Забиваете в него ваш товар или услугу, отсеиваете нецелевые запросы и умножаете на средний чек. Получится примерный объём рынка.

Если вы работаете в розничной торговле, то посчитать трафик у конкуретов помогут онлайн-кассы. Все чеки нумеруются по порядку. Сделайте два заказа с разницей в неделю и посмотрите на разницу в нормерах.

Что делать после оценки

Понимать, на какую долю рынка рассчитывать — уже хорошо. Можно выбрать местный ресторан или строить мировую франшизу. Но для предпринимателя, который собирается привлекать инвестиции или масштабировать бизнес, нужно сделать ещё один шаг — оценить темпы роста рынка. Для меня темпы роста рынка намного важнее, чем его объем. Если получится найти маленький быстрорастущий рынок, считай, выбрал судьбу.

При оценке рынка важно понять, не что через 5 лет будет большим, а что через 5 лет будет актуальным. Строить сейчас международную сеть Wi-Fi — возможно, не лучшая идея, если телефонный 5G окажется дешёвым и распространенным. А еда будет актуальна и через 10 лет.

Посмотрите, что из себя представляем рынок, изучите конкурентов. Рынков без конкурентов не бывает. Если вы нашли такой, скорее всего, вы что-то о нём не знаете.

Если цель — привлечь инвестиции в проект, то нужно понимать какими темпами будет расти рынок или отрасль. Россиянин тратит на питание вне дома 11,5% от всех средств на питание, а американец — 47%. Рынку фастфуда есть куда расти.

Успешные SAAS-компании обычно растут в темпе — «три, три, два, два, два», то есть, в первые два года увеличивают выручку в три раза за год, а в следующие три года — в два раза. Для заметки, для годового роста в три раза надо расти на 10% в месяц, а в два раза — на 6% в месяц. Зная такие цифры уже можно разговаривать с инвестором.

Выводы

1. Перед тем как начать бизнес или запустить новое направление, посчитайте на коленке, чего вообще от него ожидать.

2. Чтобы повысить точности оценки, подробно изучите конкурентов и аналогичные проекты. Если конкурентов нет, то либо рынок маленький, либо вы чего-то не знаете.

3. Не пытайтесь найти точную финальную цифру. И не делайте слишком сложных расчётов.

4. Если вы выбираете сценарий, в конце которого захватываете мир, — посмотрите, как будет расти рынок в ближайшие 5 лет.

5. Представьте, как вы сами будете масштабировать компанию на рынке. Если не можете представить — вы еще не нашли правильный рынок.

P. S.: Эта статья о том, как сделать расчёт на коленке. Знаете способ лучше — расскажете в комментариях.

P. P. S.: Напоследок — слова Питера Тиля:

«Лучшие бизнесы — это те, которые имеют четкое представление о будущем. Истории могут отличаться, но схема всегда примерно одна и та же: найдите небольшой целевой рынок, станьте лучшим на нем, без промедления захватывайте смежные рынки, расширьте диапазон того, что вы делаете, захватывайте все больше и больше. Чем большего масштаба вы будете достигать, тем сильнее сетевые эффекты, технологии, преимущества масштаба и бренд будут усложнять другим заход на ваш рынок. Это и есть рецепт создания ценных бизнесов».

Иконка Владимира Белочкина

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Тестируем гипотезы правильно: взлетит или не тонет?

Ситуация. Предприниматель готовится к выходу нового продукта или запуску внутреннего проекта: тратит время на разработку, платит зарплаты сотрудникам, забирает время крутых специалистов. На выпуск уходит месяц, а потом оказывается, что такой продукт никому не нужен. Надо или бросать или переделывать всё заново.

Я не знаю ни одного предпринимателя из своего окружения, который никогда не наступал бы на эти грабли:

  • В АйТи: программисты долго пилят продукт, а когда приходят пользователи, начинают всё переделывать. В итоге продукт получается совсем другим.
  • В торговле: перед открытием торговой точки предприниматель закупает товар, чтобы через пару месяцев узнать, что половина товара никогда не будет распродана.
  • В услугах: предприниматель арендует офис, закупает мебель, собирает специалистов в штат, а когда начинает продавать, оказывается, что или цена не та, или услуга не подходит.

Почему бизнес не заходит

Причина неудач простая. Любой бизнес до старта — идея в голове предпринимателя, гипотеза, которая ещё не прошла проверку.

В прошлый раз я рассказывал, как провести экспресс-маркетинговое исследование, чтобы узнать, чего хочет клиент. Так вот, результаты такого исследования тоже гипотеза. Мне люди рассказали, что предпочтут здоровое питание сочному жирному бургеру. Ага. Недавно я был в здоровом фастфуде, отдал немалую сумму за салат и ушёл голодным. Не уверен, что с такой моделью бизнес долго протянет.

Нельзя надеяться только на слова клиентов. Клейтон Кристенсен разработал модель, по которой у человека некорректно спрашивать, что ему нужно. Вместо этого, надо разобраться, ради чего они покупают продукт. По ответам уже можно сформулировать гипотезу, но единственный способ её проверить — запустить и посмотреть на отдачу.

Всем известная цитата Генри Форда актуальна до сих пор: «Если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы ответили, что хотят более быструю лошадь».

Как тестировать гипотезы

В бизнесе давно известна система HADI-циклов. Алгоритм простой, система работаем хоть в стартапе, хоть в действующей компании:

  1. Берём метрику, которая влияет на количество денег в бизнесе и выводим гипотезу о том, как её улучшить.
  2. Запускаем гипотезу.
  3. Собираем данные.
  4. Обрабатываем данные и проверяем, верна ли гипотеза.
  5. Претворяем гипотезу в жизнь или ищем новую идею.

По результатам проверки будет видно, что делать с гипотезой дальше: внедрять, дожать и попробовать снова, просто отбросить.

Артём Овечкин владеет шестью бизнесами (в том числе стриптиз-клубами), при этом он уделяет бизнесу только 30% своего времени. В каждом предприятии есть свой управляющий, а Артём приезжает раз в неделю, чтобы запустить очередной HADI-цикл. Если раньше на запуск цикла у него уходил месяц, то теперь он старается проверять гипотезы за неделю. Если она проходит проверку, её проверяют другой гипотезой и улучшают.

Ultimate Guitar год разрабатывали четыре сервиса, а взлетел только один. Например, они хотели предложить посетителям сайта убрать рекламу за три доллара в месяц. В течение года они думали, как принимать оплату картой и телефоном, а оказалось, что никто и платить не собирался. Вместо этого, надо было за два часа запустить промостраницу и проверить, сколько человек готовы прямо сейчас отдать эти три доллара.

Эти предприниматели выбирают скорость вместо точности. Они знают, что запущенный проект не будет похож на задуманный. Вместо того чтобы тратить время и деньги на идеальную гипотезу, лучше запустить 10 гипотез, получить обратную связь, учесть ошибки и реализовать готовый продукт.

Примитивные примеры на понимание:

Сформулировать гипотезу
Новый десерт увеличит средний чек в ресторане Если выписывать на общей доске три ключевые задачи на день, проекты будут двигаться быстрее Новая услуга по видеопродакшену будет хорошо продаваться
Что надо сделать
Научить официантов предлагать новый десерт Купить доску и попросить сотрудников выписывать дела на сегодня, а вечером отмечать, что сделано Узнать у лояльных клиентов, насколько им актуальная услуга
На какие данные смотреть
Количество проданный десертов за неделю Сколько дел запланировано и сколько выполнено в срок Сколько человек заинтересовалось и готово купить
Какие выводы сделать
Сравнить с плановым показателем, оставить в меню или убирать Внести в регламент новые правила или прекратить мучать людей Искать команду и развивать услугу или ну его нафиг и не тратить силы

Как дёшево тестировать продуктовые гипотезы

Простой секрет — для проверки гипотезы не нужен работающий продукт. На старте вообще не нужны никакие ресурсы.

Если есть идея, не надо ждать момента, надо написать продуктовое предложение, сделать сайт на Тильде, показать клиентам, и предложить прямо сейчас купить продукт. Даже сайт не нужен, достаточно объявления на Авито. Очень важно предлагать именно купить, а не просто оставить своё мнение. Ничто не укрепляет отношения лучше предоплаты. Если клиент проголосовал за продукт рублём, значит, он ему действительно нужен.

Важно помнить, что таким образом мы не только проверяем гипотезы, но и обманываем ожидания клиентов. Они уже сейчас хотят продукт, которого нет. После отклика надо как можно быстрее позвонить, написать, любым способом связаться с клиентом, объяснить, что, к сожалению, вы ещё не можете представить продукт, пообещать или дать сразу какую-то «плюшку». А потом бежать пилить минимальную версию продукта, у вас же уже есть клиенты.

В проверке гипотезы самое сложное — победить перфекционизм. Всегда хочется сделать как можно круче, чтобы не стыдно было продавать. Это нормально, но не в ущерб времени. Надо делать минимальную версию продукта, но максимально хорошо, насколько это возможно за отведенное время и ресурсы. Для продуктовых гипотез — идельно не дольше квартала. Для улучшения метрик — не дольше недели (если хватает данных для выводов).

Чек-лист для проверки гипотезы

  1. Понять, на каких клиентов обращена гипотеза. У них как минимум должны быть деньги, чтобы покупать ваш продукт.
  2. Сформулировать продуктовое предложение максимально просто, в паре предложений. Если не можете — плохой знак, вы не знаете, чем будете заниматься.
  3. Сделать минимально рабочую версию или заявление. Собрать промостраницу в Тильде или выставить объявление на Авито.
  4. Смотреть, кто откликается на предложение. Если народ звонит, но не покупает — гипотеза не работает.
  5. Сказать, что продукт ещё не запущен, извиниться, пообещать что-то за беспокойство.
  6. Обработать данные.

Не жди понедельника, начни прямо сейчас, твоя гипотеза будет верна, если за неё проголосуют рублём

P. S.: Помогите сэкономить кучу времени и денег друзьям и близким — поделитесь статьей, будьте зайками.

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Что общего между стратегией в бизнесе и девушками в Таиланде

«Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами» — правило работает везде, от личной жизни до бизнеса.

В жизни. Иван с отличием окончил универ по специальности «Машинист электропоездов». Он не спал ночами, много учился и не прогуливал пары — он молодец. Красный диплом — тактический успех. Он всегда хотел работать по специальности, поэтому пошел устраиваться на работу в единственную компанию в стране, где его навыки будут полезны — РЖД. В РЖД вакансий не оказалось, его не взяли. Иван не может найти работу по специальности — это стратегический просчёт.

В бизнесе. Илья купил франшизу по ремонту сотовых телефонов и договорился на эксклюзивных правах для его города. Илья молодец, эксклюзивные условия — тактический успех! Илья начал искать проходимое место для открытия точки, но в городе всего три торговых центра с высокой посещаемостью, и у них или нет мест, или им неинтересен этот продукт — стратегический просчет.


Склеить красивую девушку в Таиланде — тактический успех. Узнать в постели, что это мужик — стратегический просчет. Девушка с сайта о Таиланде

В этой статье я поделюсь простым маршрутом, который поможет избежать стратегических просчётов и вырастить любой бизнес. Все услуги или товары, которые продает компания, можно разделить на три категории:

Товары → Проекты → Решения

Начать с «товаров»

Всё, что легко сравнить с аналогами и продать по фиксированной цене — товары. Это может быть хлеб, шариковая ручка, бытовая техника, ремонт телефона, услуги дантиста и поездка в такси.

Самый простой способ определить, что компания продает «товары» — у неё есть прайс или каталог. Метод сложнее — у компании есть куча конкурентов, которые продают то же самое, а может, и дешевле.

Например: Яндекс.Маркет — типичный рынок «товаров». Много магазинов, одинаковые товары, конкуренция только по цене и рейтингу. Клиенты в восторге от низких цен, а магазины горюют из-за низкой рентабельности.

Личный пример: я запустил услуги по оценке недвижимости в городе, где 147 компаний делают то же самое — отстроиться сложно, конкурировать по цене неинтересно и невыгодно.

Перейти к «проектам»

Если «товару» сопутствует дополнительная услуга — он становится «проектом». «Проект» ценнее для клиента: он помогает решить проблему клиента, ведёт его к какой-то цели. Компания не просто отдаёт товар, а встраивает его в жизнь клиента. Продаёт не кондиционер, а кондиционер с установкой; не лекарство, а лекарство и план лечения; не автомобиль, а автомобиль и гарантийный сервис.

Клиенту сложно сравнивать компании с похожими «проектами». Он удовлетворён продуктом и готов платить за него больше.

Самый простой способ определить, что компания продает «проекты» — клиенты приходят к вам по рекомендации, им сложно сделать самостоятельный выбор. Метод сложнее — качество вашего товара или услуги сильно зависит от квалификации сотрудников.

Например: чтобы конкурировать с магазинами из Яндекс.Маркета, мобильные операторы предлагают выгодные условия на страхование телефонов при покупке.

Личный пример: чтобы отстроиться от 134 конкурентов, мы решили специализироваться на оценке бизнеса. Оказывать услугу сложнее, конкурентов меньше, средний чек выше.

Стремиться к «решениям»

В какой-то момент предприниматель понимает, что клиенту нужен не сам товар, а польза, которую этот товар приносит, и стремится увеличить эту пользу. Клиент покупает «решение» своей проблемы и ему неважно, как будут решать его проблему. Решениями могут быть ремонт квартиры под ключ, помощь в привлечении инвестиций в проект, доставка еды на дом.

Самый простой способ определить, что компания продает «решения» — если вы работаете на результат и делаете что-то «под ключ». Метод сложнее — у вас есть уникальная или многолетняя экспертиза в отрасли.

Смысл решения — клиенту нужно решить его проблему и неважно, как вы будете это делать.

Например:специализированный магазин электроники предлагает оборудовать домашний кинотеатр. Клиент может сделать все сам, но у него нет времени или нужной компетенции.

Личный пример: чтобы уменьшить налог или аренду на недвижимость, клиент может уменьшить её кадастровую стоимость. Он может провести процедуру сам, заказывая каждую услуги по отдельности без уверенности в результате. А может заплатить больше за «решение» — оспаривание кадастровой стоимости с гарантией за результат.

Пять примеров, чтобы лучше разобраться

Посмотрите, как компания может развивать свой продукт:

Товары → Проекты → Решения
Бригада строителей делает ремонт квартиру Вместе с ремонтом бригада предлагает клиентам дизайн-проект Бригада делает ремонт «под ключ» и по индивидуальному проекту
Компания выпускает простые кнопочные телефоны Добавляет в телефоны операционную систему и магазин приложений Выпускает часы и планшеты, которые связываются с телефоном в единую экосистему
Агентство делает дизайн сайтов К дизайну сайтов добавляет услуги по продвижению Агентство помогает строить продажи через интернет: делает сайты, настраивает рекламу, тренирует отделы продаж
Кафе работает с 10 до 22 Кафе начинает доставлять блюда на дом Кафе предлагает услуги кейтеринга
Спортзал продаёт доступ к тренажёрам В спортзале появляется тренер, который расписывает индивидуальные тренировки для клиентов Спортзал нанимает диетолога, который подсказывает клиентам, как следить за собой, когда на спортзал не хватает времени

Что меняется в компании

Я уже писал в примерах, что менялось в моей компании при переходе от «товаров» к «решениям». Теперь представлю более наглядно. Потяните за ползунок, чтобы понять зависимости:

Товары
Проекты
Решения
Внедрять
☹медленно
☺быстро
Бизнес-процессы
😐простые
😒сложные
Нанять сотрудников
😗легко
😱хрен найдёшь
Конкуренция
🚜низкая
🚀высокая
Масштабировать
🙋легко
🙇сложно
Прибыль
😢низкая
😇высокая

Резюме

Начать свое дело с продажи «товаров» — просто в реализации, но потом будет сложно расти. Начинать сразу с «решений» — высший пилотаж. Не во всех бизнеса «решение» очевидно, но его всегда стоит поискать.

Расскажите свои примеры перехода от продажи «товаров». А если вы только открываете бизнес, почитайте другие статьи о том, как запустить проект и выжить:

  1. Сделать первый шаг
  2. Поучиться у Оскара Хартманна
  3. Понять, кому продавать

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся