Принять на работу крутана. Часть 2. Собеседования

За последние 8 лет я потерял больше очень много денег из-за того, что нанимал не тех людей в команду. Но потеря денег — мелочь, по сравнению с тем, что однажды я почти взял на работу мошенника, покалечил репутацию и подвёл клиентов.

Некий Владимир прислал мне резюме, хоть я и не размещал вакансий. Резюме было громким: Владимир работал в крупных холдинговых компаниях финдиректором, на каждом месте — более двух лет. Теперь он переезжал из Москвы в Краснодар и искал работу. Я встретился с ним в кафе и порасспрашивал о работе. На каждый вопрос Владимир отвечал уверенно, по всем признаками он был адекватным человеком. Во время разговора я узнал, что у него есть жена и двое детей, а в Краснодар он переезжает ради пользы для детского здоровья — тут климат лучше. Это тоже вызвало доверие.

На тот момент у меня не было работы для него, но он предложил новые услуги по финконсалтингу. Мы решили протестировать, нужна ли это клиентам: объехали с ним нескольких и рассказали об услуге, а Владимир отвечал на возражения. Клиентам было интересно, и мы начали договариваться Владимиром. А когда пришло время заключать соглашение, Владимир просто отказался давать свой паспорт.

Тут-то мы с партнёром и поняли, как сильно протупили с самого начала. Мы отказались от работы с Владимиром и позвонили каждому клиенту, у которого побывали вместе с ним. Мы предупредили, что Владимир с нами не сотрудничает и действует только от своего лица. К сожалению, это не помогло. Через четыре месяца нам позвонил клиент, который искал Владимира. Оказалось, он пришёл к ним, представился от нашего имени, заключил договор на подставную компанию и скрылся, набрав 12 млн предоплаты.

В моей компании я отвечаю за всё. То, что мы нарвались на мошенников — тоже моя вина. Я начал сотрудничать с человеком без должной проверки. Из-за моей глупости пострадали пострадал клиент.

Чтобы не ошибаться с наймом и тщательнее подбирать команду, я разработал стандарты приёма на работу. Всё начинается с правильного собеседования. Вот три способа собеседовать людей, которые я знаю.


1. Дедушкин способ

Пригласить человека на собеседование, а в конце решить, подходит он или нет.

Этим способом я пользовался первые 4 года предпринимательской деятельности. Книжек умных я не читал, нигде не учился и людей я нанимал так же, как и меня нанимали в школьные и студенческие годы. Я даже и подумать не мог, что есть другой путь.

К сожалению, за одно интервью невозможно узнать человека. Люди врут, приукрашивают. У меня самого не получается доходчиво рассказать о подводных камнях, что именно нужно делать на работе. А когда всплывают трудности, люди начинают сливаться. Хорошо, если сливаются в первые две недели, когда я только ввожу их в курс дела. Хуже, если они сначала берутся за работу, а через несколько месяцев уходят без результатов, но с зарплатой в кармане.

Плюсы

— Можно быстро закрыть вакансию.

Минусы

— Трудно узнать человека и его слабые стороны.

— Высок шанс ошибиться и потом снова тратить время на собеседование других людей.

— Непонятны репутационные риски.

— Можно легко не распознать мошенников.

Когда использовать

— Закрыть простую вакансию: официант, грузчик. Чтобы уменьшить риски, работа не должна быть ответственной. Хорошо, если за рабочим местом ведётся контроль в виде отчётности, видеокамеры или лояльного менеджера.


2. Групповое собеседование

Собрать в одно время всех претендентов и задавать им одни и те же вопросы.

Это хороший способ закрыть вакансию, когда совсем нет времени. Его часто используют в отделах с постоянной текучкой. У руководителя есть выбор: весь день интервьюировать претендентов по одному или выделить час, чтобы пообщаться сразу со всеми. Тех кто прошёл нужно немного обучить и дать KPI, а параллельно начинать искать следующих.

На коллективных собеседованиях сразу видно, как люди ведут себя в стрессовой ситуации, кто из них проактивный и дерзкий. Эти качества подходят продажникам, а вот бухгалтеров так нанимать не стоит.

Плюсы

— Можно быстро обработать кучу претендентов.

— Претенденты проверяются в стрессовой ситуациях, выживает сильнейший.

— Помогает отсеять большое количество людей с улицы: например, студентов-промоутеров.

— Можно быстро сформировать команду в новом регионе.

Минусы

— Легко ошибиться и нанять не сильнейшего, а того, кто громче кричит.

— Подходят не для всех вакансий, бухгалтеров так нанимать не стоит.

— Не получается глубоко узнать человека, нужна стажировка.

— Нужен постоянный поток заявок, желательно из одного источника.

— Легко пропустить крутых ребят, они просто не придут на такое собеседование.

Когда использовать

— Быстро сформировать отдел.

— Расширить отдел продаж.

— Выйти в новый регион.

— Нанимать, когда мало времени.


3. Многоуровневое собеседование

Протащить претендента через несколько этапов собеседования.

За несколько встреч можно оценить работника с разных сторон. Количество этапов и длительность зависят только от фантазии и практической необходимости. Отбор занимает больше времени и сил, чем в других способах,но дошедшие до конца — настоящие крутаны.

Плюсы

— Подходит для вакансий, где важен человеческий фактор.

— За несколько встреч удаётся посмотреть на претендента в разных ситуациях. Розовая пелена уходит, создаётся впечатление о человеке.

— Можно оценить претендента по косвенным признакам, например, вовремя ли он что-то сделал.

— Тот, кто прошёл этапы воронки, выше ценит должность. Ведь за неё пришлось побороться.

— Послеадаптационный период проходят проще.

Минусы

— На отбор уходит гораздо больше времени.

— Нужен чёткий бизнес-процесс собеседования.

Когда использовать

— Набрать спецназ, супербизонов, которые будут закрывать задачи под ключ: руководителей отделов, франчайзи, парнёров.

Какой способ выбрать

1. В последнее время я использую многоуровневое собеседование, потому что набираю людей, готовых взять на себя ответственность за проект или направление.

2. Компаниям с большой текучкой подойдут групповые собеседования.

3. А дедушкин способ я вообще никому никогда не рекомендую использовать 🙂

В следующий раз поделюсь личным опытом групповых и многоуровневых собеседований.

P. S.: Мы как-то разрабатывали систему мотивации в компании на 1500 человек. На стратегической сессии все топы начали спорить, какое же направление самое лучшее. Тут взял слово собственник и сказал, что самый важный человек в компании — уборщица. Представьте, как встанет работа в компании с грязными туалетами. С тех пор я считаю, что неважных вакансий не бывает, на каждую нужно набирать лучших, чтобы они были примером для других.

Хантинг

Ещё

Принять на работу крутана. Часть 5. Многоуровневое собеседование

Принять на работу крутана. Часть 4. Профиль должности

Принять на работу крутана. Часть 3. Групповое собеседование

Игорь Шойфот — об инвестициях в Долине, сказках стартаперов и заработке инвестора

Раньше я спрашивал предпринимателей об их ошибках выжившего. В этот раз я поговорил с инвестором Игорем Шойфотом. Игорь — партнёр фонда TMT Investments. С 2011 года, как инвестор он посмотрел больше десяти тысяч проектов, как венчур зашёл в сорок, как ангел и инкубатор — в тридцать. Суммарно инвестировал более $40 млн.

Дальше от лица Игоря:


Кто в комментариях угадает, откуда эта картинка, получить +20% к предпринимательской проницательности

ОШИБКА 1 Стараться осчастливить клиентов, а не растить бизнес

К нам постоянно приходят офигенные ребята-стартаперы с горящими глазами. У них горит земля под ногами, они работают с утра до вечера. Сам продукт — интересный, делает жизнь людей лучше. Так и хочется в него инвестировать. Но без чёткого плана роста, без доказанного умения расти, инвестировать — очень рискованно.

Смысл любого бизнеса заключается в том, чтобы строить бизнес: предоставлять услуги, зарабатывать и расти. Ошибка любого инвестора и стартапера — не думать об этом. Огромнейшее количество технологических компаний жрут деньги, чтобы помогать людям. В этом, конечно, нет ничего плохого, но бизнес должен зарабатывать деньги. Либо бизнесом, либо продажей бизнеса.

Смысл бизнеса не в том, чтобы делать клиентов счастливыми.

Если клиенты счастливы, значит продукт хороший, предпринимателю есть чем гордиться. За его продуктом пойдут реселлеры. Люди с удовольствием будут наниматься к нему на работу. Но счастливые клиенты — только способ, который поможет компании расти.

Как правильно. Нужно набрать воздуха, заставить себя не думать о счастливых клиентах и открыть глаза: «Да, идея классная. Да, продукт офигенский. Да, ребята нравятся. Но доказали ли они, что способны расти? И за внятные деньги, а не за безумные миллионы долларов в месяц?»

Инвестору нужно слышать не очередную научную работу о том, как будет фигачить распределённая база данных, или каким будет рынок. Ему нужно видеть, как стартап становится бизнесом:

  • Какая бизнес-модель. Почему именно такая?
  • Почему эта бизнес-модель классно работает?
  • Как работают каналы дистрибуции? Почему так?
  • Сколько стоит приобретение клиентов в каждом канале?
  • Почему будут покупать этот продукт, а не другой?
  • Чем продукт отличается от других?
  • Почему другие не сделают такой же продукт?
  • Какие продажи?
  • Какой lifetime value?
  • Какая конверсия?
  • Кто вы?
  • Почему именно ваша команда способна с нынешнего уровня довести компанию до фантастических миллионов, которые написаны в бизнес-плане?

ОШИБКА 2 Верить в красивые рассказы

Бывает, что предприниматель сразу зажигает своим рассказом: «У меня была компания, я продал её за $60 млн. Вот бизнес-план, мне нефиг делать построить такую компанию. Продукта у меня пока нет, но за полмиллиона долларов я его сделаю». Инвесторы в экстазе, смотрят на его скриншоты нереальной красоты, на его кучу орденов, на фотки, где он с каким-нибудь Сергеем Брином.

Но, надо сказать в пользу инвесторов, у нас похмелье происходит очень быстро. Через два месяца после инвестиции мы пришли к одним нашим стартаперам в офис, и обомлели. Ребята сняли целый дуплекс, пусть и в ужасном месте. Чтобы красиво его оформить, на деньги инвесторов они понакупили на Ибее всякие штуковины. Очень красиво оформили. Всё мило и классно, но два месяца они занимались только офисом. В оправдание они говорят: «Ты пойми, мы же с утра до вечера только тут будем». Вроде веришь, но червь сомнения уже грызёт.

Через два месяца офис стал ещё круче. Они там стол для пинг-понга поставили, и старинный аппарат с газированной водой.

Они придумали ещё более красивый интерфейс. Но что с бизнесом? Продукта нет. Продаж, естественно, тоже нет! Они говорят «Блин, мы тут в процессе вообще придумали нереально красивую картину». И показывают её на экране стоимостью $5 тысяч.

Через несколько месяцев они сказали: «Блин, мы вообще стащили гениального чувака из Гугла. Правда, придётся зарплату ему $250 тыс. платить, но фигня». А продукта всё нет, только обещания всё красиво сделать. Ни продукта, ни продаж.

Так они эти первые инвестиции и спустили на то, чтобы сидеть, думать, радоваться жизни, что-то рисовать. Но надо сказать, что компания не развалилась. Основатель гениально умеет продавать, он гениально поднял ещё несколько миллионов долларов и до сих пор что-то строит. Ни клиентов, ни продаж, но как-то всё живо и работает. Более того, есть растущее сообщество, которое в восторге от пока не существующего продукта!

Как правильно. Верить не в рассказы, а в четкий план роста. Если компания спускает деньги, вместо того, чтобы делать продукт — это тревожный знак.

ОШИБКА 3 Не продумать выход компании

Инвестор зарабатывает деньги не тогда, когда компания растёт. Инвестор зарабатывает деньги либо при выходе через M&A или IPO, либо через продажу доли.

Я не знаю ни одного случая с дивидендами в американских технологических стартапах, хотя в бывшем Союзе их практикуют. Поэтому при оценке проекта мы считаем, будет ли быстрый рост, будут ли основатели стремиться к масштабированию, доказали ли они свои способности к росту компании, насколько вероятен выход, и кому будет интересно купить компанию.

Бывает, приходят ребята, которые вместо сказок о спасении мира, сразу рассказывают о конкретных цифрах и способах роста. Но и такая команда может строить бизнес с небольшим ростом. С их точки зрения, небольшой рост — это тоже хорошо, они получили инвестицию и дали долю инвесторам. Свою дальнейшую жизнь они видят, как спокойный рост и увеличение продаж, и никакой выход не планируют. На самом деле, правильно, это не их проблема, это проблема инвестора. Но жизнь показывает, что неважно — счастлив инвестор или нет. Скорость роста в нашей индустрии — это очень важно. Либо ты быстро растешь, либо тебя обходят конкуренты, либо ты поднимаешь венчурные деньги.

Безусловно, бывают и исключения:

  • Уникальные технологии, ценность которых для покупателя куда важнее роста продаж — Google купил Applied Semantics, малоизвестный стартап со стратегически важной для Google разработкой
  • Огромные сообщества, хоть и совершенно не монетизированные — Facebook купил Instagram.
  • Платформы с настолько успешным сочетанием бизнес-модели и роста, что внешние инвесторы вообще не особо важны — GitHub, eBay.

Как правильно. Если компания удваивается или утраивается каждый год, инвестор счастлив. При росте на уровне десятков миллионов в год либо другие будут рады купить компанию, либо пройдёт IPO (ближе к району $100 млн). На самом деле, рост в районе 50% при продажах в десятки миллионов в год — это тоже успех.

Для других случаев, инвесторы на поздних этапах на западе придумали хитрые правила. Например, они дают деньги, но если на протяжении Х лет компания не продалась, либо не удовлетворила каких-либо других условий (скорость роста, уровень продаж, подъём денег по определенной цене), то доля инвесторов начинает каждый год увеличиваться. Это стимулирует стартап.

ОШИБКА 3 Поверить, что компания не изменится в процессе

Иногда приходят стартапы и рассказывают об одном продукте, а на рынок выходят с совершенно другим. В первый мы верили и инвестировали. А в тот, что вышел — не верим, и поэтому чувствуем себя полными дураками.

Причём стартап и не пытался обмануть — они действительно считали, что будут делать первый продукт. Просто бизнес в процессе роста изменился. Тот же Microsoft на запуске даже близко не планировал стать операционной системой, или иметь свою игровую приставку, создавать Office, облачное хранилище и кучу b2b-сервисов.

С нашей стороны наивно думать, что стартап будет заниматься только тем, на что просил деньги. Инвестор деньги дал, стартап теперь может хоть марки продавать.

У нас были и успешные опыты таких поворотов:

  • Наш первый единорог Taxify собирался помогать таксопаркам сражаться с Убером. Со временем они поняли, что таксопаркам — смерть, и оживить их невозможно. Теперь они стали конкурентом Убера, теснят их на ряде рынков! И выросли в unicorn.
  • Или Backblaze. Мы инвестировали в компанию, которая занималась автоматическим облачным бэкапом всего, что есть на компьютере. А они злодейски вынашивали замыслы конкурировать с Amazon S3. Сейчас они построили то, что в несколько раз дешевле Amazon, и растут с колоссальной скоростью. Просто гениальные парни!

Как правильно. Единственное, что можно сделать — думать, анализировать, фокусироваться на росте бизнеса, и не торопиться с инвестициями.

Инвестор редко что-то теряет, если инвестирует медленнее.

Эта истина очень понятна самим инвесторам, но непонятна стартаперам. Инвестор теряет только в случае, если за компанией стоит очередь других инвесторов, и этому инвестору не удаётся войти.

Опыт, увы, показывает, что иногда инвестору лучше просто подождать. Так и сказать стартаперу: «Давай вернёмся к разговору через три месяца или через год. Вы вот считаете, что удваиваетесь в этом году? Окей, я думаю, что ты прав, давай через год посмотрим. Если всё будет так — твоя цена сильно вырастет».

ОШИБКА 5 Инвестировать в компании, у которых кончились деньги

Большинство стартапов закрываются не потому, что не получилось с идеей или клиенты недовольны, а потому, что просто закончились деньги.

Люди сказали: «Где моя зарплата? Без зарплаты я работать не буду». Потушили свет и ушли.

Это свойственно американским стартапам, тут в ИТ-индустрии давно нулевая безработица. Стартаперы считают: «Как это так, я не буду получать зарплату или получу меньше? Либо вот полностью мои 200 тысяч в год без единого дня задержки, либо мы закрываемся».

Компания приходит к инвесторам, у которых уже брали деньги, и говорит: «Ой, ребята, вот у нас деньги заканчиваются, нам нужно помочь». Инвестировать в них снова — опасно. Но иногда инвесторы идут на это, стараясь спасти бизнес.

Как правильно. От этого нет волшебных пуль, но есть способ уменьшить вероятность провала. Когда к инвесторам приходит компания, у которой осталось денег только на три месяца, инвестор должен помнить, что рискованно инвестировать в них только одному.

Надо научиться говорить: «Ребята, нам нравится вот это, это и это. Нам абсолютно не нравится ваш ежемесячный убыток и неспособность поднять денег. Идите к другим инвесторам. Если вы соберёте, скажем, четыре миллиона, то мы добавим ещё миллион».

Шойфот советует

1. В первую очередь просите у компании конкретные цифры реального роста, стоимости приобретения клиентов, конверсии, LTV и прочих важных цифр за последние месяцы. Просите план роста, с цифрами, с четким описанием того, как будет происходить рост, за счёт каких каналов, сколько будет стоить, что принесёт — вместо невнятных рассказов о счастливых клиентах, размерах рынка и красоте продукта.

2. Остерегайтесь компаний, которые больше времени уделяют офису, дизайну, философскому подходу, а не бизнесу. Способность продавать и расти бьёт любые другие предпринимательские способности.

3. С самого начала продумайте, какой будет выход у компании.

4. Предусмотрите правила, при которых стартапу будет невыгодно затягивать с выходом.

5. Не торопитесь с инвестициями, посмотрите, как компания растёт, какой продукт у неё выходит, что происходит с бизнесом.

6. Если к вам ещё раз пришли за инвестициями, потому что прошлые деньги закончились — предложите сначала поискать на стороне, помогите с поисками. Вкладывайтесь только в виде недостающей суммы в раунде.

7. Помогайте своим стартапам: контактами, советами с бизнес-моделями, знаниями в сегменте, ключевыми сотрудниками, связями с другими инвесторами, с каналами дистрибуции, с прессой.

Интервью, Ошибки выжившего

Ещё

Давид Ян — о прототипах на бумаге, профессионалах и долине смерти

Предпринимателям: копировать успешную бизнес-модель или придумывать новую

Я уже не раз писал, что свою первую компанию я запускал по наитию. Потом я запускал копии чужих компании, затем пробовал создавал бизнес-модели с нуля. За этом время я несколько раз менял мнение, какой же из способов лучше. Вот что в итоге я о них думаю.

1. Копировать успешную локальную модель

+ Большие шансы выжить на старте

Этот способ подойдёт предпринимателям, у которых мало ресурсов и высокие риски. Например, отцу семейства с двумя детьми и ипотекой, который скопил денег на пару месяцев и ушёл с работы по найму. Ему лучше идти по уже зарекомендовавшему себя пути: открывать очередной салон красоты или нишевый интернет-магазин. Рынок уже существует, спрос есть, бери и пробуй сделать то же самое.

Копию лучше делать очень похожей на оригинал, вплоть до дизайна кнопок, расстановки стульев в помещении и проектирования склада. Так шанс выжить здорово повысится: скорее всего, изначальный бизнес выглядит именно так, потому что в нём уже исправили сотни ошибок. Важно включать голову и стараться понять, почему работает каждая мелочь, потому что вы все равно скопируете чужие ошибки.

− Низкие шансы стать единорогом

Когда предприниматель копирует бизнес-модель, он почти стопроцентно обрекает себя не быть № 1. Копии всегда хуже оригинала. Если предприниматель не внесёт в модель ничего нового, то так и будет только локально конкурировать в своём районе, городе, в лучшем случае — регионе.

Шансы на большой успех увеличиваются вместе с финансированием проекта:

  • Чтобы стать сайтом объявлений № 1 в России, Авито купило своих конкурентов OLX.ru и Slando.ru.

− Высокая конкуренция

Каждой очередной похожей компании придётся конкурировать с другими похожими компаниями. Выигрывают лучшие: У кого лучше продажи, выгоднее предложение или опытнее команда. Или кто решил не конкурировать товарами, а перешёл к проектам или решениям.

Скопировали локальную бизнес-модель

2. Адаптировать западную модель

− Низкие шансы выжить на старте

Сразу неясно, приживётся или нет западная бизнес-модель в регионе:

  • Израильские кофейни Cofix попробовали один в один повторить модель в России, но в итоге заново переписали бизнес-процессы и ушли от изначальной концепции.
  • Фастфуд Shake Shack так популярны в США, что прижимают Макдональдс, но в России у них только три ресторана — цены оказались слишком высокими.

+ Есть шанс стать №1 на локальном рынке

Я верю в глобализацию и уверен, что мир везде развивается одинаково. Во всех странах есть мобильные телефоны, телевизоры и интернет, но одни внедряют изменения быстрее, а другие медленнее. Нам повезло жить в «машине времени»: западные бизнес-модели сейчас — это отражение российского рынка через 3–5 лет. У открытых компаний можно даже посмотреть финансовые показатели и убедиться, что бизнес-модель работает.

Ещё плюс копирования западной модели — понятна точка выхода из бизнеса. Можно изучить сделки купли-продажи аналогичных бизнесов и представить, к кому идти с предложением о продаже бизнеса или кто может прийти к вам. У покупателя сразу будет интерес, потому что похожий бизнес уже купили на западе:

  • На западе Amazon купил обувной магазин Zappos. Оскар Хартманн создал аналог Zappos — Sapato — и продал её Озону.

+ Нет сильных конкурентов

При условии, что вы поторопитесь с адаптацией и будете первыми.

Адаптировали западную бизнес-модель

3. Придумать новую бизнес-модель

− Шанс выжить на старте стремится к нулю

Никто не знает, как отреагирует рынок на новую идею. Такие компании всё время выдвигают гипотезы и проверяют — утонут или нет. Задача стартапа — придумать способ, как получать с клиента больше прибыли, чем было потрачено на его привлечение.

О таких компаниях мне в «Ошибках выжившего» рассказывали Николай Евдокимов и Давид Ян.

+ Есть шанс стать единорогом

Если звезды сойдуться и гипотизы работают, а клиенты выстроились в очередь, то есть шанс стать №1 в своей нише. Всегда бывают исключения и провалы, рекомендую прочитать отличную книгу на эту тему «Жизнь внутри пузыря»

+ Нет прямых конкурентов

У первого Макдональдса, Форда, Айфон не было прямых конкурентов и это позволило им стать №1 в своей нише.

Придумали новую бизнес-модель

4. Копировать модель, но внести в неё что-то новое

+ Высокий шанс выжить

Бизнес-модель уже успела зарекомендовать себя.

+ Есть шанс стать единорогом

Если компания сможет хакнуть бизнес-модель и обойти конкурентов, то у неё отличные шансы выстрелить.

+ Можно обойти конкурентов

Конкуренция — зло. Копируя бизнес-модель, предпринимателю всегда нужно держать в уме, что делать с конкурентами. Чем больше конкуренция на рынке, тем меньше прибыль.

Для повышения прибыли, приходится придумывать что-то новое — строить компании на стыке отраслей, развиваться в регионах с низкой конкуренцией:

  • Додо-пицца и Магнит копировали бизнес-модели. Но, начинай они в Москве, их задавили бы крупные игроки — Доминос и Пятёрочка. Вместо этого, они стали № 1 в своём регионе, а потом начали распространяться в другие регионы, куда московские компании в то время не лезли.
  • Амазон запустил обычный супермаркет, но с необычной оплатой. Люди просто берут товары с полок и уходят из магазина. Оплата производится автоматически с привязанной карты.
  • Тинькофф соединил банк с трендом мобильных приложений и теперь банк №1 в мире.
  • Криптовалюта — новый модный рынок. Финансовые биржи — наоборот, старый. На стыке этих рынков родились криптобиржи, которые отлично себя чувствуют.
  • Сейчас популярны голосовые помощники. Я жду, что же интересного появится на стыке рынков.

Скопировали модель, но внесли в неё что-то новое

Какую бизнес-модель выбрать

На самом деле, я не знаю ответа. Расскажу просто о том, что думаю.

В 2009 году я запустил интернет-магазин детских товаров. У меня не было чёткого плана, мне нравился рынок, я увидел проблему и за три дня решился открыть компанию. Когда я нашёл конкурентов, сначала огорчился, но потом обрадовался — есть конкуренты, значит, у клиентов есть потребность, а у меня — враг, которого надо победить.

Несколько лет я искренне верил, что копировать бизнес-модели не стоит вообще. Гораздо лучше запускать новые продукты, смотреть, как отреагирует рынок, а потом уже выстраивать бизнес-процессы.

Затем я решил, что лучший способ для запуска компании — скопировать аналогичную модель. Уже есть рынок и потребности. Новый проект должен запускаться для какой-то уже сформированной среды. А с конкурентами надо соревноваться по принципу быстрее, дешевле, лучше. Так появилась компания Арка Групп. Мы помогаем выгодно купить или продать долю в бизнесе, поэтому у нас есть конкуренты.

Теперь я думаю, что верного ответа нет. Все зависит от амбиций и целей: какую компанию хочется построить и какой путь для этого будет оптимальнее. Поэтому никого не слушайте, действуйте, как считаете нужным.

В помощь: 55 лучших бизнес-моделей.

P. S.: Ещё я считаю, что неважно, строите вы маленькую или большую компанию. Любую компанию одинаково тяжело строить. Везде нужно решать проблемы, меняться будет только их масштаб. Поэтому я думаю, что лучше идти на глобальный рынок. К сожалению, у нас мало примеров больших компаний, у которых это получилось. Почитайте об этом книгу «Искусство мыслить масштабно».

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

9 способов, где найти сотрудников, если ты не Илон Маск

Крутые сотрудники сами начнут объединяться вокруг идеи, если предприниматель — Илон Маск, Джеф Безос или Сергей Галицкий. Но эта статья не об этом. Она о том, где искать сильных сотрудников в команду обычному предпринимателю (то есть, такому как я).

О проблеме команды в бизнесе написаны тысячи книг и сняты сотни фильмов. Видимо, о ней стоит задуматься. Раньше я думал, что запуск компании выглядит как-то так:

Придумал идею → Сформулировал гипотезы → Посчитал цифры → Собрал команду → Понеслась

Но оказалось, что такая схема не всегда работает. В ней необходимо изменить порядок звеньев. Очень упрощённо это выглядит так:

Придумал идею → Собрал команду → Сформулировал гипотезы → Посчитал цифры → Понеслась

Мне кажется, любой предприниматель скажет, что компании держится на людях, а умение строить команду — самый важный предпринимательский скилл. Вот 9 способов поиска людей в команду, о которых я знаю. На мой взгляд, сначала идут менее эффективные способы.

1. Разместить вакансию

Я открываю хедхантеры, суперджобы и похожие сайты, чтобы посмотреть резюме и самому дать вакансию.

Посмотрите, как Максим Ильяхов советует предлагать работу редактору. Мне кажется эти рекомендации будут полезны в любой индустрии.


Круто, если объявление выделяется и привлекает к себе. Но если не умеете креативить, лучше написать как можно проще и понятнее о задаче.

Вакансии — не лучший способ искать людей. Получается, что мы пытаемся взять с рынка человека, который почему-то не пригодился на старом месте работе. Все крутые профессионалы, скорее всего, уже где-то работают. У меня сразу куча вопросов к соискателю с доски объявлений.

Бывают и исключения. Со мной работали отличные профессионалы, которые недавно переехали в наш город, ушли из закрывающейся компании, только вышли из декрета. То есть, всегда нужно докопаться до причины, по который соискатель ищет работу и брать рекомендации с прошлого места работы.

2. Искать через таргетинговую рекламу

Некоторые компании целенаправленно ищут сотрудников с помощью таргетинговой рекламы: запускают кампанию в РСЯ и соцсетях и ведут на промостраницы с рассказом о компании. Если нужен сотрудник в офис — таргетируют рекламу по местоположению. Если нужен сотрудник для удалённой работы — ищут по всей России.

Я ни разу не пользовался этим способом, но слышал хорошие отзывы.


Не знаю, даёт ли Onetwotrip рекламу с вакансиями, но отдельный сайт о работе в компании у них есть.

3. Обратиться к рекрутёрам

Я слышал много плохих отзывов о рекрутёрах и HR-агентствах. Сам я к ним никогда не ходил, но с ними удачно работали мои коллеги. Я уверен, что на рынке есть хорошие компании, которые помогут с наймом.

В работе с рекрутёрами есть одна хитрость. Не стоит обращаться в агентства, которые помогают найти любого специалиста. Лучше идти в агентства для узкого рынка — IT, хорека, реклама, медицина.


Hurma по отзывам неплохо справляется с наймом в сфере хорека.

4. Идти хантить

Это один из самых крутых способов найти людей в команду. Например, я веду список всех людей, которые произвели на меня впечатление. С кем-то мы познакомились на конференции, с кем-то работали над общим проектом, а кого-то похвалили знакомые. Я просто записываю в гугл-контакты: где познакомились, первое впечатление, чем занимается, что понравилось.

Это список на всякий случай. Например, мне понадобится айтишник или специализированный юрист, и я уже буду знать к кому обращаться за советом.

В общении со профессионалами нужно помнить, что они уже где-то работают и не собираются оттуда уходить. Не получится просто взять и предложить: «Приходи ко мне работать». Важно понять мотивы человека и какие у него приоритеты на ближайшие пару лет. Лучше всего встретиться в неформальной обстановке, обсудить над чем работает, что нравится, чтобы хотел изменить. Интересные, глобальные задачи — важнейший мотиватор для профессионала. Я делаю предложение о работе, только если вижу, что мои задачи будут интересны специалисту и есть куда расти.

Я бы не стал пытаться конкурировать в зарплате с текущим местом работы. Это может быть трудно, а для стартапа и вовсе неподъемной. Я с опаской отношусь к людям, которые принимают решение о смене работы, только из-за роста заработной платы.

5. Спросить у лидеров мнений

С поиском могут помочь популярные блогеры и просто известные в своих кругах люди: маркетологи, айтишники, инвестор, копирайтеры.

Недавно я попросил помочь с наймом известного айтишника. Он согласился при условии, что я окажусь адекватным человеком, и сам проект ему понравится. Обратите внимание, советуя меня другим, он рисковал своей репутацией. В итоге ему понравился мой проект, он дал объявление в фейсбуке и сам провел несколько собеседований.


Пример отличного объявления от Александра Горного.

6. Спросить у друзей и коллег

Сначала я делаю заготовку — кратко описываю вакансию. Потом звоню или пишу в соцсетях друзьям и знакомым, объясняю, кого ищу и отправляю заготовку. Заодно и в офисе прошу каждого сотрудника подумать и порекомендовать кого-то из своих друзей и знакомых.


Недавно я искал пиксельного иллюстратора

По таким рекомендациям обычно приходят лучшие сотрудники. По крайней мере, на старте, когда человеческие качества важнее профессиональных.

Будьте осторожны. Многие говорят, что с родственниками лучше не работать, и я предпочитаю следовать этому совету.

7. Устроить конкурс

Конкурс поможет быстро найти хороших специалистов, но организовать его сможет не любая компания. Чтобы люди решили пойти на конкурс, компания должна уже что-то представлять на рынке или должны быть интересные награды, сильные партнеры. Ещё нужно будет потратиться на сам конкурс.

На конкурсах сразу видно, как кто работает. Например, на хакатоне айтишники в стрессовых условиях решают задачи, близкие к задачам компании — это один из лучших способов проверить компетенции.

 

8. Ловить на личный бренд

Самый лучший способ для поиска единомышленников в команду — сильный личный бренд. Обычно через этот канал приходят высокомотивированные и профессиональные люди.

Из названия понятно, что способ подойдет людям, у которых есть личный бренд и хорошая репутация. Они могут быть как публично известными людьми, так и известными профессионалами в своей сфере или регионе.

Например, одна из задач этого блога — собрать в одном месте сильных, высокомотивированных людей, которые любят и умеют читать, искать информацию, учиться. Именно поэтому я не веду ютуб-канал с мотивационными роликами, а текстовый блог с максимально понятными полезными статьями. Я хочу привлечь людей, которые готовы меняться и развиваться, которые разделяют мои ценности и мысли. Я знаю, когда я обращусь к читателям с просьбой о сотрудничестве или партнерстве, мне ответят.


Именно поэтому у меня на сайте есть раздел «Правила жизни», в конце которого я призываю связаться со мной людей, которые их разделяют

9. Искать всегда и везде

Толковых ребят много не бывает. Поиск сотрудников превращается в бесконечный процесс. Поэтому в любом месте, я обращаю внимание на инициативных, открытых людей и смотрю, как они работают. Мне случалось переманивать кассиров с заправки, официантов и менеджеров отеля. Например, чтобы быстрее закрыть вакансию «менеджер по продажам», какое-то время я ходил с «визитками обольщения», на которых был написан призыв созвониться со мной.


Свои «визитки обольщения» я не нашёл, показываю то, что сделали Enter

Способов может быть уйма:

  • Клиент устраивает реорганизацию, а у него работают хорошие люди — надо идти к ним.
  • В универе прийти на кафедру и спросить, кто самый толковый на потоке.
  • Просто кто-то написал тебе в компанию или в личном сообщении — круто, это человек с активной позицией, на него стоит посмотреть.
  • Пойти на конференцию или выставку. Обычно на конференции ходят толковые люди, которые хотят развиваться, а для выставок компании выбирают лучших сотрудников.

Вместо вывода

Уверен, вы знаете ещё кучу способов, как найти сотрудников. Для закрытия вакансии максимально быстро, я рекомендую использовать сразу все способы.

P. S: Как-нибудь расскажу о своих трёх способах собеседовать людей.

Хантинг

Ещё

Принять на работу крутана. Часть 5. Многоуровневое собеседование

Принять на работу крутана. Часть 4. Профиль должности

Принять на работу крутана. Часть 3. Групповое собеседование

Зачем предпринимателю считать объём рынка (чтобы через 5 лет не мечтать о машине времени)

«Не бывает маленьких предпринимателей, бывают маленькие рынки. Выбрал рынок — выбрал судьбу» — Павел Анненков.

Представьте, что я решил открыть ресторан в Самаре и заработать кучу денег. Планы амбициозные. Чтобы выжать из ресторана максимум, я бы нанял лучших поваров и организовал лучший сервис. Вот только сколько это — куча денег, которую я решил заработать?

Чтобы посчитать, мне нужно заняться простой математикой. Я не знаю точных цифр, поэтому для примера возьму условные.

В моем ресторане 100 мест, столики обычно освобождаются за два часа и половину времени пустуют. Значит, за день ресторан посетят 300 гостей, а за год — 100 тыс. гостей. Со средним чеком 1500 ₽ я планирую 150 млн ₽ выручки в год. Пусть чистая прибыль будет в районе 15% — 22,5 млн ₽ в год.

Чтобы получать 100 млн ₽ в год, мне нужно открыть четыре таких чудо-ресторана. Значит, за год ко мне придёт 400 тыс. гостей. А в Самаре всего живёт 1,2 млн человек, и по ресторанам ходит примерно 15% — 180 тыс. человек. Дальше можно не считать, цифры не сходятся.

Рынок ресторанов в Самаре оказался недостаточно большим, чтобы обеспечить 100 млн ₽ прибыли в год. Неважно, какие будут повара и сервис, больше не заработать. Чтобы выйти на большие суммы, нужно поменять рынок: привлечь заёмный капитал и продавать франшизы по всей России. Но это уже другой бизнес, о котором стоит задумываться изначально, а не когда все четыре ресторана уже открыты и пустуют.

Перед тем как открывать ресторан, мне нужно представлять, сколько денег я собираюсь на нём заработать. Захочу 22,5 млн ₽ в год на одном ресторане — супер. Но у меня не должно быть иллюзий, что с ним я смогу заработать больше.

В статье о быстром способе поднять продажи я писал, что предпринимателю сначала нужно решить, с каким клиентом он хочет работать, и есть ли у клиента деньги. Но чтобы бизнес рос, не только у клиентов должно быть достаточно денег, но и самих клиентов должно быть достаточно.

Зачем оценивать рынок

Свой первый бизнес — интернет-магазин детских товаров Ситимонстр — я запускал по наитию. Выручка росла ежемесячно, и я представлял себя крутым предпринимателем. В реальности же я был необразованным, наивным и голодным выпускником университета. Бизнес рос не потому, что я — супер-молодец, а потому что рынок рос на 30% в год, и прибыли хватало на мои ошибки и эксперименты.

Теперь я стараюсь каждый раз хоть на коленке проверять, на какой рынок выхожу и в какой потолок упрусь через пару лет. Я использую три способа оценки рынка: на основе реальных продаж, сверху и снизу. Ни один из них не будет точным, а в моей постановке, так и вовсе. Оценка рынка — очередная гипотеза, которую предпринимателю предстоит проверить. Но я рекомендую всегда делать примерную оценку, чтобы знать перспективы.

Оценка на основе реальных продаж

Самый простой способ оценить объём рынка — посмотреть данные прямых конкурентов. Например, перед запуском аналога компании в России можно поискать официальные отчёты западных конкурентов. Конечно, нужно сделать скидку на разные рынки, уровни дохода и численность населения, но из отчётов будут понятны темпы и объёмы роста.

Снижу планку и вместо дорогого ресторана подумаю о «курином» фастфуде — почему бы не сделать убийцу KFC. Если я хочу открыть фастфудные рестораны в своём городе-миллионнике, мне точно стоит посмотреть данные в других городах-миллионниках. Некоторые компании охотно делятся данными — например, ресторан Зума.

Ещё есть такой хак: я смотрю на рынок и стараюсь найти среди друзей или знакомых, кто владеет информацией.

Расчет объема рынка «Сверху вниз»

Оценку «сверху» нужно начинать с общего объема рынка.

РБК.research в 2016 году оценил рынок стационарных ресторанов быстрого питания в 198 млрд ₽.

Затем начинаем отсекать от общего объема выручку, которая не относится к нашей компании.

По оценке The NPD Group, в 2016 году KFC занимает 17,4% российского рынка быстрого питания. Объём рынка KFC:

198 млрд ₽ × 17,4% = 34,5 млрд ₽

Я хочу завоевать 10% рынка «куриного» фастфуда и сделать прямого конкурента KFC — скопировать бизнес-модель Chick-Fil-A. Мой целевой рынок:

34,5 млрд ₽ × 10% = 3,4 млрд ₽

Для этого метода нужно покопаться в интернете: посмотреть исследования и открытую отчётность компаний. Кэп говорит: «Надёжнее цифры, вернее оценка». Для закрепления материала читайте статью PAM, ТАМ, SAM, SOM. Что это такое?

Расчет объема рынка «Снизу вверх»

При оценке снизу нужно подсчитать, сколько товара компания могла бы продать. Просто берём цену за услугу и умножаем на количество клиентов:

Я рассчитываю в моём ресторане на средний чек 250 ₽ и 500 заказов в день. Значит, объём рынка за год с одного ресторана:

250 ₽ × 500 × 365 = 46 млн ₽

В России 163 города с население более 100 тыс. человек. Вроде бы этого достаточно, чтобы открыть 100 ресторанов по стране. Целевой объем рынка:

46 млн ₽ × 100 = 4,6 млрд ₽

Объём получился более оптимистичным, чем при расчёте сверху. Чтобы считать что-то дальше и принимать решение, я бы взял среднее от двух расчетов.

Если вы продаёте через интернет, изучите спрос через Яндекс.Вордстат. Забиваете в него ваш товар или услугу, отсеиваете нецелевые запросы и умножаете на средний чек. Получится примерный объём рынка.

Если вы работаете в розничной торговле, то посчитать трафик у конкуретов помогут онлайн-кассы. Все чеки нумеруются по порядку. Сделайте два заказа с разницей в неделю и посмотрите на разницу в нормерах.

Что делать после оценки

Понимать, на какую долю рынка рассчитывать — уже хорошо. Можно выбрать местный ресторан или строить мировую франшизу. Но для предпринимателя, который собирается привлекать инвестиции или масштабировать бизнес, нужно сделать ещё один шаг — оценить темпы роста рынка. Для меня темпы роста рынка намного важнее, чем его объем. Если получится найти маленький быстрорастущий рынок, считай, выбрал судьбу.

При оценке рынка важно понять, не что через 5 лет будет большим, а что через 5 лет будет актуальным. Строить сейчас международную сеть Wi-Fi — возможно, не лучшая идея, если телефонный 5G окажется дешёвым и распространенным. А еда будет актуальна и через 10 лет.

Посмотрите, что из себя представляем рынок, изучите конкурентов. Рынков без конкурентов не бывает. Если вы нашли такой, скорее всего, вы что-то о нём не знаете.

Если цель — привлечь инвестиции в проект, то нужно понимать какими темпами будет расти рынок или отрасль. Россиянин тратит на питание вне дома 11,5% от всех средств на питание, а американец — 47%. Рынку фастфуда есть куда расти.

Успешные SAAS-компании обычно растут в темпе — «три, три, два, два, два», то есть, в первые два года увеличивают выручку в три раза за год, а в следующие три года — в два раза. Для заметки, для годового роста в три раза надо расти на 10% в месяц, а в два раза — на 6% в месяц. Зная такие цифры уже можно разговаривать с инвестором.

Выводы

1. Перед тем как начать бизнес или запустить новое направление, посчитайте на коленке, чего вообще от него ожидать.

2. Чтобы повысить точности оценки, подробно изучите конкурентов и аналогичные проекты. Если конкурентов нет, то либо рынок маленький, либо вы чего-то не знаете.

3. Не пытайтесь найти точную финальную цифру. И не делайте слишком сложных расчётов.

4. Если вы выбираете сценарий, в конце которого захватываете мир, — посмотрите, как будет расти рынок в ближайшие 5 лет.

5. Представьте, как вы сами будете масштабировать компанию на рынке. Если не можете представить — вы еще не нашли правильный рынок.

P. S.: Эта статья о том, как сделать расчёт на коленке. Знаете способ лучше — расскажете в комментариях.

P. P. S.: Напоследок — слова Питера Тиля:

«Лучшие бизнесы — это те, которые имеют четкое представление о будущем. Истории могут отличаться, но схема всегда примерно одна и та же: найдите небольшой целевой рынок, станьте лучшим на нем, без промедления захватывайте смежные рынки, расширьте диапазон того, что вы делаете, захватывайте все больше и больше. Чем большего масштаба вы будете достигать, тем сильнее сетевые эффекты, технологии, преимущества масштаба и бренд будут усложнять другим заход на ваш рынок. Это и есть рецепт создания ценных бизнесов».

Иконка Владимира Белочкина

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Давид Ян — о прототипах на бумаге, профессионалах и долине смерти

В этот раз я поговорил с Давидом Яном, основателем компании ABBYY, и разузнал его ошибки выжившего. Дальше от лица Давида:

Фото: RB.ru

Давид Ян, к. ф.-м. н., бизнес-ангел и серийный предприниматель, работающий в России и Кремниевой долине, член ассоциации Band of Angels. Основатель и председатель совета директоров ABBYY.com, ведущей международной компании в области AI, Content Intelligence, NLP, Text Analytics, Document Capture, OCR с более чем 1000 сотрудниками в 11 странах и 50 миллионами пользователей. Сооснователь компании Findo, Inc. создателя Yva.ai — системы управления эффективностью бизнеса и вовлеченностью сотрудниками, основанной на искусственном интеллекте. Сооснователь компаний iiko, Plazius, Cybiko и ряда других компаний. Филантроп, сооснователь образовательного фонда и школы Ayb. Автор множества патентов и публикаций.

В стартапе всегда всё идёт не так. В Кремниевой долине есть присказка: Fail fast. Она о том, что без провалов не обойтись. Это неотъемлемая часть поиска Product-Market Fit.

Чтобы выжить, важно провалиться быстро, сделать выводы и пивот — переворот бизнес-модели. За год-два отведённые стартапу нужно сделать минимум 4-5 пивотов. Иначе просто не получится найти свой Product-Market Fit.

Я спрашивал у венчурных капиталистов, сколько компаний выходит за точку безубыточности на самом первом бизнес-плане. Точных цифр никто не привёл, но по их ощущениям меньше 10%, некоторые называют пять или даже единицы процентов. Обычно, бизнес-концепции постоянно меняются. Нужно продвигать продуктовую гипотезу, делать бизнес-спринт, проверять гипотезу на Customer development и на выпуске промежуточного продукта. И поворачивать компанию, если Product-Market Fit не найден.

ОШИБКА 1. Не понимать разницу между упрямством и упорством

В бизнесе упорство — хорошо, а упрямство — путь к банкротству. Научиться чувствовать между ними разницу — это искусство предпринимателя.

В ABBYY Lingvo первый пивот произошёл по пути из учебного корпуса в общежитие. Я шёл с экзамена по французскому языку и думал о том, чтобы сделать программу для обучения французскому. На середине пути я подумал, что рынок получается небольшой. Поэтому надо делать программу не для французского, а для английского. И стоит начать не с обучения, а с перевода. Так мы начали делать словарь Lingvo.

Первая наша с Сашей Москалевым (сооснователем компании ABBYY) ошибка заключалась в оценках сроков разработки и выхода на рынок. Мы ошиблись ровно в 10 раз. Мы думали, что за месяц можно разработать коммерческую программу, а еще за месяц продать 100 экземпляров. В реальности у нас ушел год на разработку и еще год на продажу ощутимого количества экземпляров.

Мы хотели продать 100 копий словаря, а продали только несколько штук. Но потом мы насчитали 50 000 нелегальных копий. Значит, продукт востребован. Это радовало, но выручка от словаря не позволяла содержать в штате более 10-15 сотрудников. К счастью, мы быстро поняли, что у компании одного продукта нет большого будущего. Тогда мы сделали пивот — объединили 4 технологии и вышли на рынок с комплексной системой обработки текстов «от листа на одном языке, до листа на другом». Так мы занялись программой распознавания текста FineReader.

В стартапе Findo по началу мы взялись за организацию файлов на дисках и в облаке. Например, мы хотели решить проблему с быстрым поиском файлов: в письмах, на диске или в Дропбоксе. Я задавал вопрос на конференциях: «Было ли такое? Знаете, что есть файл, но не можете найти?» В ответ лес рук. Ещё была проблема с дубликатами писем и файлов, которые лежат на разных носителях. В опросах мы обнаружили несколько проблем пользователей и начали разрабатывать продукт, толком еще не зная, какую конкретную проблему решаем: проблему поиска, проблему доступа к файлам или проблему управления личными данными.

В какой-то момент мы поняли, что разработать несколько прототипов, чтобы проверить все продуктовые гипотезы мы не сможем, не хватит ни времени ни сил. Мы отрезали всё и сконцентрировались только на поиске. Это был первый пивот в Findo.

Когда мы сделали умную поисковую систему для личных документов, мы обнаружили заметную сложность с «онбордингом». Люди не помнили пароли от своих облачных сервисов. 160 тысяч пользователей нашего продукта по началу нас обнадёживало, но скорость роста пользовательской базы не позволяло рассчитывать на выход в безубыточность.

Зато за время разработки мы научили искусственный интеллект Findo понимать содержимое файлов и сделали виртуального ассистента Yva, который сканирует почту и вытаскивает из личной переписки пользователя его задачи на день. И этот продукт по ряду показателей обогнал поисковик Findo.

По мере работы над ассистентом Yva мы продолжали активно общаться с нашими пользователями в попытках понять, где у них «болит» действительно сильно. И в какой-то момент, сопоставив разные ответы и комментарии пользователей, мы увидели огромную нишу. Руководители, рассказывая о том, почему им нужен в компании ассистент Yva, часто упоминали удалённых сотрудников и свои командировки. Так появилась гипотеза о том, что в связи с высокой динамикой бизнеса и удалёнными сотрудниками компании теряют связь в управлении командами. А как следствие, сотрудники часто неожиданно для руководства увольняются, часто слишком поздно выявляются конфликты в распределенных командах, и вообще понижается вовлечённость сотрудников, когда бизнесу уже нанесен вред.

После 30 интервью руководителей разного уровня мы решили модернизировать ассистента Yva и создать полноценную аналитическую и рекомендательную систему, которая могла бы предсказывать увольнения, конфликты, измерять и повышать вовлеченность сотрудников. «Подводная часть айсберга» — базовые технологии почти не менялись. Мы использовали те же самые наработки краулинга и анализа корпоративных коммуникационных данных, которые мы разрабатывали еще для поисковика Findo и ассистента Yva. Но мы применили их для задачи, которая внезапно оказалась колоссально востребованной.

Так мы в итоге пришли к Yva.ai — системе управления эффективностью бизнеса и вовлеченности сотрудников, которая оказалась на два порядка востребованнее всего, что делали мы раньше.

ОШИБКА 2. Начинать разработку без бумажного прототипа

В Кремниевой долине говорят Fake it, then make it — Имитируй, а потом делай. На первичное тестирование продуктовой гипотезы должно уйти не больше недели.

Для этого нужно начинать с бумажного прототипа, т. е. сделать описание продукта и мокапы интерфейсов. А потом идти к будущим пользователям с вопросами: «Расскажите, на какие кнопки нажмёте? Что думаете? Нужно или нет? Оцените по десятибалльной шкале. Если бы продукт был готов к продаже, какова вероятность, что вы его купили за эти деньги?»

За неделю на основе бумажного прототипа можно оценить первую продуктовую гипотезу. В разработку стоит отдавать гипотезы с оценками 9–10. Бумажный прототип — хороший способ отфильтровать бредовые идеи.

Не стоит обманываться оценками меньше 9. Даже если пользователь оценил продуктовую идею на 7–8 знайте, в будущем он ее не купит. А про 6 и ниже даже думать нечего, такова суровая правда статистики системы, называемой NPS.

Ваши пользователи — это те, которые оценили идею на 9-10. Допустим, 20% опрошенных именно так оценили вашу идею. Надо понять, что их объединяет: возраст, пол, характер деятельности, проблема бизнеса, способ доставки. Поняв эту группу, можно делать следующее тестирование и уточнить список основных killer-features.

Только теперь можно приступить к разработке реального прототипа, на который в идеале вы должны потратить от 1 до 3 месяцев.

Если за 3 месяца вы не получили мощного положительного сигнала от рынка, если у вас не появились пользователи, которые читают вам оды даже несмотря на то, что продукт виснет по нескольку раз в день, это тревожный сигнал. И тем не менее у вас есть веские причины думать, что сигнал появится, продолжайте упорствовать еще месяца 3. Все, что не полетело за 6 месяцев убивайте безжалостно, т. к. вы, скорее всего, попадаете в фазу упрямства.

Оценки сроков выше — очень условные и сильно зависят от индустрии.

А, бывают ситуации когда не только бумажный прототип не работает, но и даже полностью промышленное изделие поначалу вызывает вопросы у рынка. Помните, первый айпад многие эксперты критиковали, называли неуклюжим огромным телефоном и выкладывали насмешливые фото 4 телефонов, склеенных скотчем. А в конечном счёте айпад изменил мир.

Так что, только вы сами, в конечном итоге, ответите на вопрос, где заканчивается упорство и начинается упрямство.

ОШИБКА 3. Нанимать на старте слабо мотивированных профессионалов вместо сильно мотивированных новичков

На ранней стадии нужно с осторожностью привлекать дорогих профессионалов. Есть редкий класс людей, которые, с одной стороны, очень профессиональны, а с другой — готовы идти на риск, работать ночью и в выходные. Нанять таких — счастье, но на 100% команда из них не наберётся.

Предприниматель сталкивается с дилеммой: брать слабо мотивированного профессионала или сильно мотивированного новичка. Однозначный ответ — в случае подобной дилеммы нужно ориентироваться на новичков.

Вы обязательно столкнетесь с тем, что слабо мотивированный профессионал покинет ваш стартап в самый неподходящий момент. Ему надоест сидеть в болоте по горло в грязи и без консервов. Ему захочется в 5 часов выключать телефон, а выходные проводить с семьёй.

А неопытные, но мотивированные ребята — научатся. Я часто работаю с молодыми ребятами. Они проходят такую школу жизни, которую они никогда не пройдут в самом лучшем MBA, и часто именно на их плечах стартап проходит долину смерти.

ОШИБКА 4. Быть слишком большим визионером в ущерб первым клиентам

Самое сложное для предпринимателя — пройти долину смерти. Считается, что первая часть этой долины — риски технологические, вторая часть — рыночные. Нашёл Product-market fit, считай, что почти прошел долину смерти. Продукт уже в каком-то виде есть, и клиенты первые есть. Но продукт ещё недостаточно совершенен, чтобы все клиенты были счастливы.

Первые клиенты — как правило, высокомотивированные, они готовы к зависанию продукта, потере данных и ещё кучу всего. Надо максимально облегчить им жизнь, быть с ними максимально внимательными. Ограниченные ресурсы разработки не дадут сделать всё. Возникает дилемма: сделать функцию для многих, но ещё только будущих клиентов, или только для одного клиента, но который уже купил.

Систему управления ресторанами iiko мы выпускали для широкого рынка. Через 2 года активной работы клиентами стали не только отдельные небольшие рестораны, но и сети Кофехаус, Сбарро и Группа компаний Аркадия Новикова. Естественно, у каждого из них были свои, очень специфические требования, связанные с конкретным оборудованием, конкретными бизнес-процессами.. На разработческом жаргоне — хотелки. На наших производственных комитетах шли баталии: как же быть, нас всего 25 человек, этих ресурсов не хватит, чтобы сделать для десятков средних ресторанов одно, а для Кофехауса другое.

Я встречал предпринимателей, которые свысока смотрели на «хотелки» первых клиентов . У них было БОЛЬШОЕ ВИДЕНИЕ продукта, и все свои решения они основывали на этом видении.

С одной стороны — это правильная стратегия для стартапа. Стартап — не только про то, что ДЕЛАЕМ, но и про то, что мы НЕ ДЕЛАЕМ. Это фраза демонстрирует реальность стартапа — ресурсы ограничены, а продукт надо выпускать.

Но есть и другая формула: Думай глобально, делай локально. О большом рынке и большом видении думать надо. Но чтобы пройти долину смерти, нужно обеспечить кэшфлоу и удовлетворить первых клиентов. Несмотря ни на что сделать первых клиентов счастливыми — такая же священная вещь, как и думать о масштабировании продукта.

Наши крупные клиенты не хотели видеть iiko в виде облачного решения, а также не хотели покупать лицензии по подписке. А наше большое видение в 2005 году было в том, что ресторанные решения в будущем будут облачными и продаваться по подписке (SaaS).

Но мы осознанно пошли на то, чтобы развивать «тупиковую» ветку необлачного решения. Как же мы не ошиблись! Только спустя 10 лет в 2015 году выручка от SaaS стала хоть как-то осязаемой, а в 2018 году она впервые превысила выручку от perpetual license.

Советы Яна

1. Постоянно общаться с клиентами. На всех этапах.

2. Тестирование гипотез начинать с бумажного прототипа.

3. Не бояться провалов — это этап на пути к Product-Market Fit.

4. Но извлекать из провалов максимальную пользу. В виде общения с первыми клиентами.

5. Пивоты делать быстро. Не летит — убивать продукт.

6. Не тратить ресурсы на идеи, которые пользователи оценили меньше, чем на 9 из 10.

7. Помнить: мотивированные новички для стартапа лучше, чем мало мотивированные профессионалы.
8. Лучше сделать первого клиента счастливым, чем клиента будущего.

P. S.: Спасибо дизайн-студии Eleven, в частности, Веро.

Интервью, Ошибки выжившего

Ещё

Игорь Шойфот — об инвестициях в Долине, сказках стартаперов и заработке инвестора

Олег Иванов — Где взять деньги на бизнес от $5 тыс. до $50 млн

Базовые навыки предпринимателя — искать и рассчитывать новые идеи, собирать команду и привлекать инвестиции. Эта статья — о привлечении денег в бизнес.

О деньгах мы поговорили вместе с Олегом Ивановым, автором книги «Как найти деньги для вашего бизнеса».

Олег Иванов

Предприниматель, инвестор, основатель фондов InvestBazar.com, Cryptobazar.io.

Вместе с командой привлёк 200 млн $. Самая крупная сделка — на $45 млн. Сейчас работает с фондом $17 млн, до конца года планирует вырасти до $100 млн.

Предприниматель всё время ищет новые идеи. Мне кажется, вы узнаете себя в следствии из этого правила: предприниматель всегда считает чужой доход. У нас с женой даже есть игра. Когда мы оказываемся в новом месте, мы пытаемся угадать, сколько оно приносит денег. Например, в ресторане мы считаем столики и средний чек.

Как только предприниматель достигает одной цели, появляются новые идеи, ещё амбициозней старых. И однажды наступает момент, когда предприниматель упирается в ресурсы — денег уже недостаточно. Тогда он начинает искать чужие деньги: понятно упаковывает проект, ведёт переговоры, оформляет и закрывает сделки.

После нескольких сделок предприниматель уже понимает, к кому идти за следующими деньгами и что говорить. Но мне кажется, начинающим предпринимателям будет интересно узнать о возможных ступенях привлечения: от $5000 до $50 000 000.

Где взять $5000≈300 тыс. ₽

На аренду и зарплату сотрудникам в первые месяцы, на первый взнос за товар или франшизу.

1. Спросить у друзей и знакомых

Откройте в телефоне «Контакты» и подумайте, кто из этих людей сможет дать нужную сумму или знает людей, которые смогут дать. Добейтесь встречи и расскажите о своём проекте.

Каждую встречу закрывайте двумя вопросами:

— Как вы воспринимаете мой проект?

— Можете посоветовать пару человек, для которых мой проект будет профильным?

Ответы помогут внести коррективы в бизнес-модель и презентацию проекта, а также собрать базу контактов для следующего шага.

2. Спросить у знакомых знакомых

Как только пройдёте по первому кругу знакомых, переходите ко второму. Разговоры будут более тёплыми, если вы скажете, от кого пришли. На встрече задавайте те же два вопроса, что и раньше.

Собирайте статистику. Если 50% даёт контакты знакомых — круто. Если меньше — с проектом что-то не так. Прислушайтесь к обратной связи и скорректируйте модель.

3. Спросить в отрасли

Об этом способе почему-то мало кто вспоминает.

Идите к поставщикам и клиентам и расскажите о проекте. На этот раз к привычным двум вопросам добавьте ещё один: «Что я могу предложить, чтобы вы дали мне длинную рассрочку или предоплату?» Хорошо, если согласятся 20%.

Этим способом можно найти первые пару миллионов.

4. Взять потребительский кредит

Тоже вариант.

Где взять $50 000≈3 млн ₽

Сделать прототип и проверить гипотезы.

1. Искать в отрасли

Проделайте то же, что и для $5000, но с большим усердием 🙂

2. Сходить к бизнес-ангелам

3 млн ₽ — начальный чек для среднего бизнес-ангела. Обычно, это люди, которые накопили денег, но не знают, что с ними сделать. На недвижимость не хватит, а машина не принесёт дохода. Поэтому альтернатива — войти в бизнес-проект за долю или доход.

Чтобы найти бизнес-ангелов, ходите на конференции. Сейчас проводится много митапов и ивентов. Выступите сами или просто посмотрите, следите за вопросами. Это поможет понять, к кому подойти на кофе-брейке. Если постараться, на таких конференциях в любом регионе можно получить по 20–30 визиток.

3. Не надеяться на акселераторы

Акселераторы — хороший способ навести порядок в голове. В них можно получить первые контакты, но гарантии, что получите ещё и деньги — никакой.

Где взять $500 000≈30 млн ₽

Масштабировать рабочую бизнес-модель, покрыть кассовые разрывы или дожить до следующего финансирования.

1. Идти в фонды

Придётся собрать пул инвесторов, готовых инвестировать по 3–5 млн ₽. В бизнесе появится функция управления инвесторами. Скорее всего, чтобы заботиться об интересах всех инвесторов и составлять отчёты, потребуется отдельный человек или даже отдел.

Чтобы привлечь такие деньги, нужно как минимум руководить действующим бизнесом.

В некоторых отраслях это начальная цена для старта. Например, производитель лимонада не сможет запустить партию меньше ста тысяч бутылок. А ещё надо платить за листинг в сетях и мотивировать персонал.

Фонды — способ получить обратную связь и отполировать проект. Это тоже полезно, поэтому ходите по фондам. Задавайте привычные два вопроса, и фонды помогут собрать контакты. Но, учитывая, сколько сделок у фонда, надеяться на деньги не стоит.

2. Кусочничать

Можно попробовать взять часть у банков, часть на факторинге, часть у партнёров. Но схема выйдет ненадёжной. Это как чинить автомобиль с помощью изоленты.

Где взять $5 000 000≈300 млн ₽

Например, на неплохой завод 🙂

1. Идти в фонды

Такие суммы — территория крупных фондов, вроде, Russia Partners, АТОН.

Стратегия как в прошлом способе. Но чтобы привлечь эту сумму, капитализация вашего бизнеса должна превышать $10 млн.

2. Кусочничать

Всё как в прошлом способе.

Где взять $50 000 000≈3 млрд ₽

Изменить индустрию, обосноваться в регионе, экспансия на новые страны.

1 из 1. Идти к индустриальным игрокам

Действовать только точечно. За такими деньгами нужно идти к опытным людям, которые уже состоялись в своей отрасли, управляют крупными компаниями или фондами. Они должны понимать, как вы поможете им помочь развивать их бизнес или поменять что-то в отрасли.

Как рассчитать долю инвестора

Инвесторам выгодно покупать долю по текущей оценке, но инвестирование — о том, что будет хотя бы через 5 лет. С этой мыслью ведите все переговоры.

Для нижней оценки воспроизведите в голове такую ситуацию: вот компания выросла, и у вас 50%. Вы в порядке? Чувствуете, что управляете компанией, или кажется, что ходите к дяде на работу? А если 40%? 30%? Так вы найдёте нижнюю планку.

Посчитайте финмодель. Какой потенциал у компании? Сколько этапов инвестирования будет? Какую долю будете продавать на этом этапе? Не предлагайте слишком большую долю — ни один здравомыслящий инвестор не войдёт в такой проект.

Обязательно учтите в договоре, что доли первых инвесторов должны размываться так же, как и доли основателей. Иначе в будущем инвестор может откажется «размываться» и масштабировать компанию.

Что будет, если не вернуть деньги

В худшем случае — потеря имущества и свободы. В бизнесе никто не гарантирует будущее. Если будете продавать долю без объяснения рисков — конфликт неизбежен.

Чтобы этого не произошло, договоритесь обо всём на берегу — сформируйте ожидания инвестора. Продумайте риски и обсудите их с инвестором: риск 1 — наши действия, риск 2 — наши действия. Если все согласны — заключайте сделку.

На что ещё обратить внимание

К переговорам надо готовиться

Много контактов — хорошо. Но получить деньги вам поможет то, как вы подготовили материалы и понимаете суть инвестиционных переговоров. Узнайте мотивы инвестора. Ведь ваш проект — это инструмент для реализации его целей.

Инвестор полезен не только деньгами

Инвестор заинтересован в успехе проекта, поэтому он может помочь с бизнес-моделью. Хороший стратег найдётся на любом этапе, даже на $5000. Хорошо, когда инвестор приносит с собой инфраструктуру: клиентов и партнёров.

Основатель из ковбоя превращается в командного игрока

В любом бизнесе со временем появятся прозрачность, регулирование, размытие. Рядом с основателем встанет надсмотрщик от инвестора. Это нормально. Сценарий, в котором действует только основатель, обычно заканчивается плохо.

Правильный договор спасёт в будущем.

Наймите юриста, который проверит договор. Чаще всего сделки оформляются как договор займа. Даже если это покупка доли — инвестор становится учредителем и предоставляет заем компании. Не заключайте договор, если он удобен сейчас, но вредит будущему компании.

Ищите деньги, когда они вам не нужны

И еще добавлю от себя и Питера Тиля. Ищите финансирование, когда деньги ещё не нужны — когда вы в наиболее сильной позиции.

Краткосрочные финансовые трудности часто воспринимаются как признак слабости компании и проекта. Если все знают, что вы в отчаянном положении, то лучшее, что может случиться — вас заставят принять менее выгодные условия. В худшем случае сделки не будет вовсе. В среднем период выделения финансирования занимает от 1 до 3 месяцев — помните об этом.

P.S. Люблю я Симпсонов! Да я знаю, что использовать их изображения в статье — скорее всего нарушение авторский прав, хоть я и думал использовать их как пародию. Я буду очень рад, если мне напишет сам Мэтт Грейнинг и попросит их убрать 🙂

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Этапы развития компании: как застрять ещё на старте

Будни предпринимателя. Кто в теме, тот поймёт:-)

Глядя на это видео, я вспомнил с чего начиналась «Арка Групп».

Первые два года мы действовали по наитию, без советов «бывалых» предпринимателей, умных книг и мотивационных тренингов. Весь наш бизнес строился на наивной идее «Просто сделаем лучше, чем у конкурентов, а продавать будем через друзей и знакомых». Нам понадобилось полгода, чтобы понять — так не работает.

Чтобы улучшить ситуацию, мы предложили рынку новые услуги. А долю рынка догадались подсчитать только через 2 года.

Мы были повернуты на качестве продукта: часто делали больше, чем нужно клиенту. Например, рисовали бизнес-план с саммари в виде красивой презентации. А дизайн никому, кроме нас, оказался не нужен.

Когда у нас появилось семь сотрудников, мы внедрили бизнес-процессы и регламенты. Но чаще вопросы можно было решить в пять раз быстрее одним звонком.

В итоге мы работали с утра до вечера, а результатов труда не видели. Мы смотрели на большие компании вроде PWC или Deloitte и не понимали, где же та грань, после которой маленькая компания превращается в большую. Если бы мы так продолжали — я бы и сейчас носился в мыле по Москве и Краснодару в режиме самозанятости. Это в лучшем случае.

Мне повезло, я вовремя прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». В этой книге Адизес расписывает этапы развития компании: от появления до краха. Сначала я узнал в этих этапах свои компании, а затем компании своих друзей и клиентов.

Как только мы сопоставили своё развитие с этапами Адизеса, стало понятно, куда идти дальше. Мы определили свою специализацию на рынке, перестали хвататься за любые проекты и пересмотрели свои отношения с сотрудниками. В общем, дело наладилось.

В это статье я хочу рассказать только о рождении компании — этапах выхаживания и младенчества. О других — как-нибудь потом.

Суть теории Адизеса

Я бы объяснил теорию так. Когда в семье рождается ребёнок, мы представляем, как он будет развиваться. У нас есть вехи, по которым мы можем отследить его прогресс. Не пошёл в два года, не смотрит на девушек в шестнадцать, живёт с родителями в тридцать — дело неладно.

Компания — тот же ребёнок. Только ориентиры, по которым видно, нормально ли всё развивается — не так очевидны. Мне кажется, предпринимателю важно разобраться в циклах, чтобы понимать, на каком этапе он находится, и что делать, чтобы двигаться дальше.

Весь жизненный путь компании и этапы развития Адизес представляет в виде такого графика:

Выхаживание

Основатель решает заняться бизнесом и выбирает идею.

Он исследует рынок, ищет единомышленников и инвесторов, выбирает бизнес-модель и проектирует продукт.

Что должно быть

Чего стоит опасаться
Основатель
Основатель верит, что его идея несёт пользу для клиентов. Готов рисковать в разумных пределах.		 Основатель так влюблён в свою идею, что действует не глядя на реальность. Или пан, или пропал.
Основатель изучил рынок и уверен, что его возможностей достаточно для запуска продукта. Основатель действует без анализа рынка и думает только о прибыли и возврате инвестиций.
Команда
Формируется команда единомышленников, которые закрывают ключевые компетенции проекта.		 Недопонимание с ключевыми сотрудниками. Основатель не может договориться, как развивать компанию.
Финансы
У проекта несколько источников финансирования.		 Проекту может не хватить денег для роста.

Как перейти на следующий этап

1. Понять, что действительно нужно клиентам, и готовы ли они за это платить
Простой как топор метод, чтобы вытянуть продажи

2. Проработать финансовую модель самому или попросить помощи у тех, кто разбирается
Финолог

3. Найти деньги для развития проекта в течение 12–15 месяцев.

Срок перехода — 3 месяца. Если переход не произошёл — стоит задуматься.

Младенчество

Рождается компания.

Выходит первая версия продукта. Первая продажа, обратная связь и первые проблемы.

Команда начинает лучше понимать рынок, корректирует планы, ставит краткосрочные цели.

На первых порах доходы не превышают расходы. Каждый сотрудник незаменим — уход любого ведёт к серьёзным проблемам в компании.

Что должно быть

Чего стоит опасаться
Основатель
Власть только у основателя. Но он готов выслушать, оценить идею, а ошибку воспринять, как новый опыт.		 Основатель заносчив, не желает слушать сотрудников. Готов без разбора ситуации уволить за ошибку.
Основатель понимает, что значит успех или провал проекта, и готов вовремя остановиться. Основатель и команда работают 24 часа в сутки, но без видимых результатов.
Компания
Компания работает на убой. «Быстрее, выше, сильнее».		 Компания недооценила рынок и работает вполсилы.
Целевой показатель — скорость внедрения изменений. Значительное нарушение сроков реализации проекта.
Команда
Сотрудники чувствуют себя большой семьей. Новые сотрудники принимаются по знакомству и фактору доверия.		 В компании преждевременно появляются регламенты и правила. Компания нанимает больше людей, чем нужно.
Финансы
Основатель не боится привлекать средства инвесторов для более быстрого развития.		 Основатель против привлечения внешних инвестиций, хочет развиваться только за счёт личных средств.

Как перейти на следующий этап

1. Посвятить всё время этому проекту, а не разрываться между несколькими
Совет Давида Яна

2. Не бросать проект, как бы ни было трудно
Повесть о настоящем человеке

3. Тестировать гипотезы на реальном рынке
Тестируем гипотезы правильно: взлетит или не тонет?

4. Фокус на продажах — рост клиентской базы и выручки.

5. Доказать внешним инвесторам, что бизнес-модель работает.

Срок — 12–15 месяцев. Если переход не произошёл — стоит задуматься.

P. S: Понятно, что бизнесы разные, и может быть свой путь. Эту статью я пишу больше для себя, чтобы перечитывать время от времени и не попадать в ловушку застоя.

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Николай Евдокимов — не начинает проекты, которые будут стоить меньше 1 млрд $, и никому не даёт второго шанса

Николай Евдокимов — серийный предприниматель с большим опытом создания и развития блокчейн-проектов, создатель холдинга UnMedia, компании SeoPult из топ-20 ИТ-компаний по версии Forbes. Пришёл в блокчейн-индустрию в 2014 году. Занимается проведением ICO: консультирует стартапы, помогает инвесторам выгодно вложить деньги и не наделать ошибок, которые совершил сам.

Дальше от лица Николая:

Я запускаю много проектов и допускаю много ошибок. Моя главная проблема — не умею системно бороться с ошибками. Мне кажется, не бывает проектов без ошибок. Представьте проект с сильной идеей, с прочным концептом и профессиональной командой, который не сделал ни одной ошибки. Хорошо, но это только цена входного билета. Это значит, что у проекта появился шанс развиваться дальше.

ОШИБКА 1Запускать много проектов

Я такой человек, что хватаюсь за всё. В голове кристаллизуется модель, планирую шаги: раз, два, три и пошёл процесс. Считаю — до прибыли два месяца. Не удержался и запустил. Иногда хочется сказать самому себе: «Горшочек, не вари!»

Я параллельно развиваю двадцать два направления, и это мешает каждому из них. Мы запустили проект Store ICOBox. Он был стратегический: помогал поднимать спрос на токены ICOBox. Из-за занятости у меня не хватило сил и внимания, чтобы контролировать его на всех этапах. А менеджеры были неверно подобраны и слили проект за точку невозврата.

Решение

Я берусь только за проекты, которые быстрее чем за полгода начнут зарабатывать 1 млн $ в месяц, а за три года капитализируются до 1 млрд $.

ОШИБКА 2Запускать проекты дольше 3 месяцев

Когда я не занимался блокчейном, мои проекты занимали год или больше до запуска. Но с блокчейном так не работает. Рынок за полгода меняется настолько, что продукт будет просто никому не нужен.

Другая проблема долгостроя — если команда не видит отдачи через три месяца, то через полгода начинает задумываться, а через год, вообще, забывает, для чего всё делалось, и расходится.

Как было

Мы делали проект для одного государства — стабильную криптовалюту. Начинали вместе с Tether. Сам проект сделали очень быстро, но потом натолкнулись на бюрократию. Договорённости заняли больше года, и проект лёг под сукно. Мы могли бы закрыть хорошую нишу, повторить то же самое в других странах, но после полугода бездействия команда потеряла интерес.

Решение

Цикл проекта не должен превышать три месяца: за это время надо запуститься, собрать клиентскую базу и получить первую оплату. Если не сделали за три месяца — пора закрываться.

ОШИБКА 3Аффилировать проекты

У меня часто появляются субпроекты, которые используют готовые ресурсы. Но через какое-то время оказывается, что субпроект тянет все соки из основного. Я акционер в обоих проектах, поэтому всё равно получаю те же деньги, но из разных источников. Но других партнёров и сотрудников демотивирует то, что ресурсы утекают в субпроект. И основной проект начинает страдать.

Как было

Два наших важных проекта — ICOBox и Token Roadshow. Сначала мы решили сэкономить: отдел продаж ICOBox стал заниматься обоими продуктами. Но потом учредители и сотрудники ICOBox потеряли мотивацию: зачем продавать Token Roadshow, если он вредит их компании. Всё снова заработало, когда мы разделили проекты стеной: Token Roadshow начал платить ICOBox хорошие деньги за продажи.

Решение

Один проект не должен работать в убыток другому. Я строю отдельные финансовые отчёты для проектов и разграничиваю стенами их кормушки.

ОШИБКА 4Переоценивать людей

У меня проблемы с кадрами: я доверяю людям и часто переоцениваю их возможности. В самом начале человек мне безумно нравится, я его беру, рассказываю всем, какой он хороший. Проходит месяц, а он уже успел три-четыре раза накосячить или продемонстрировать, что он не понимает проект и даже вопросов не задаёт.

Если попробовать дать ему второй шанс, будет ещё хуже. Время потеряем, а у человека всё равно ничего не получится. Хуже то, что я буду думать, что задача решается. А на самом деле работа стоит.

Как было

Я всё время ищу людей. В ICOBox работает 160 человек, а суммарно на всех направлениях — 300. Но звёздочек, которые возьмут на себя направление — очень мало. Их удаётся нанимать примерно 2 раза в год. Был только один случай, когда я не разочаровался в найме. Это девушка, которая занимается разработкой сложнейшего платформенного решения. Она превзошла все ожидания. Лучший кадр за 5 лет.

Решение

На каждое новое направление сразу набирать всех людей, но никому не давать второго шанса. Сами проекты строить с высоким запасом прочности, чтобы на них не влияли промахи сотрудников.

ОШИБКА 5Работать с партнёрами, которые не финансируют проект

Раньше я думал, что некоторых людей лучше мотивировать процентами, и предлагал им 10-20% компании. Но такой человек начинает добиваться целей за счёт повышения финансирования. Часто проект не добирается до результата и съедает сам себя: будущей прибыли не хватит, чтобы покрыть убытки. С тех пор я перестал брать в долю партнёров, если они не готовы участвовать в распределении не только будущей прибыли, но и расходов.

Как было

Недавно мы с партнёром запускали кинематографический проект в области блокчейна. Вначале мы не успели договориться о совместном финансировании. А когда на ранней стадии я увидел, что партнёр не желает участвовать в капитале, я сразу предложил разойтись. Нет так нет, без компромиссов.

Решение

Брать только партнёров, которые готовы отдать свои деньги и время. Как нельзя за долю просто профинансировать проект, так и нельзя просто уделить проекту время.

Рекомендации Евдокимова

1. Браться только за проект, который за полгода принесёт 1 млн $ в месяц, а через три года будет стоить 1 млрд $.

2. Запускать проект не больше трёх месяцев. Бросать, если за это время не было первого платежа от клиента.

3. Разделять финансы в смежных проектах.

4. Закладывать в проект запас прочности, чтобы ему не навредила некомпетентность сотрудников.

5. Сразу нанимать всех людей на новый проект, но не давать никому второго шанса.

6. Брать в партнёры только тех, кто готов отдать проекту и деньги, и время.

P. S.: Спасибо дизайн-студии Eleven, в частности Веро.

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся

Оскар Хартманн о фейлах с любовью

Я посмотрел выступление Оскара Хартманна на «Атланты говорят». Там советы и мысли — ну на миллиард, решил законспектировать для удобства в работе.


Принимать каждое решение, как последнее в жизни

Лайфхак, который помогает принимать решения — представить, что бы ты об этом подумал перед смертью.

В хосписах медсёстры общаются с умирающими больными и часто слышат, как те жалеют о трёх вещах:

  • Не гнался за мечтой, не жил своей жизнью, не использовал потенциал.
  • Много работал.
  • Мало общался с женой, друзьями.

В России не принято думать о смерти, но любое решение, которое принято с мыслью о смерти, будет более точным. Оскар называет это «Стратегия минимизации сожаления смертельной кровати».


Делать намного больше, чем другие

Оскар десять лет занимался плаванием и ничего не добился. Он тренировался 5–7 раз в неделю, плавал больше всех, но максимум что сделал — занял третье место на региональном уровне.

Точкой кипения стал момент, когда двенадцатилетняя девочка, которая пришла полгода назад, начала его обгонять.

Оскар не жалеет о занятиях: они помогли закалить характер. Каждый раз, плавая в бассейне, он думал: «Оскар! Чтобы чего-то достигнуть, надо работать больше других. Даже чтобы получить такой же результат, надо сделать намного больше».


Не погружаться только в бизнес как сумасшедший

Как происходит толчок в развитии: сначала что-то читаем, но действуем по-старому, что-то происходит, но действуем по-старому. Только в точке максимальной боли будет поворот, и человек начинает действовать по-другому. Без точки боли люди ищут лёгкий путь. Поэтому провалы — самое ценное для роста, это точки боли.

Когда Оскар приехал в Москву, у него было 4 интереса: предпринимательство, инвестиции, пассивный доход, филантропия. Он много работал, потому что был никем, но хотел стать кем-то.

Точка максимальной боли возникла, когда у Оскара уже появились деньги. Они поехали на отдых на Мальдивы. Сняли самый дорогой дом на самом дорогом острове, отдыхали, купались. И на одной из фоток с телефона он увидел, как растолстел. Всю жизнь он думал, что он спортсмен, но постоянная работа, недосып, таблетки привели к системному уничтожению.

Раньше тренировки были в календаре, но постоянно откладывались, как неважные. С того дня он не пропустил ни одной тренировки. Приоритеты изменились:

Было Стало
— Семья
— Здоровье
Предпринимательство, инвестиции, пассивный доход, филантропия Предпринимательство
— Личные мечты

Оскар понял — чтобы быть в суперсостоянии, нельзя фокусироваться только на одном из блоков, иначе остальные распадутся. Представьте, что он весил бы 108 кг и так же выступал со сцены. Люди бы не слушали, а думали: «Кто ты такой, что ты тут рассказываешь, лучше б похудел».

Лучше все блоки держать на 80%. И по закону Парето для этого потребуется минимум усилий. Например, что стоит поставить задачи на 10 минут и позвонить другу из машины?


Не делать фундаментальных выводов из единичных провалов

Недавно Оскар общался с предпринимателем, который потерял 50 млн $. Идея была неработоспособной, но он продолжал вкладывать деньги. А после провала сделал кучу выводов: это я умею, а это нет, с такими людьми не надо работать, рекламный бюджет — плохо. Таким образом, он сам себе поставил искусственный потолок.

Это как подойти только к одной девушке, получить отказ и начать думать: у меня плохая одежда, я плохо выгляжу, я вообще не нравлюсь девушкам.

Оскар потерял 2 млн $ на своей первой компании в Америке. У него были деньги, был самый сильный гендир, который раньше работал в «Хомдепо». Это не спасло, компания провалилась. Но нельзя говорить «Никогда больше в Америку не пойду, Америка — плохой рынок». Просто комбинация не сработала.

Принцип работает не только с провалами, но и с удачами. Успех в прошлом — самый большой барьер для успеха в будущем. Первые пять компаний Оскара стали успешными. Что он решил: «Значит, мир такой. Чтобы получить успех, надо просто зарегистрировать компанию». Цепочка простая:

Идея → Команда → Старт → Успех

После этого началась самая большая серия фейлов. Каждой компании он давал 500 тысяч $, а получал феноменальное количество боли. По каждой он может привести 5 причин, почему не пошло.

Какой вывод он сделал: «Все успешные люди терпели больше всего неудач». Как в баскетболе — тот, кто много мажет, много и попадает.

Крупные компании прячут неудачи под неким зонтом. Если объединить все компании в Хартманн Холдинг и сделать их проектами, никаких неудач не будет. Будет только одна большая успешная компания. Также как Гугл или Яндекс.

Невозможно предугадать, какая компания станет единорогом. Кто бы мог подумать, что взлетит Деливери Хиро, или онлайн-фейшн станет популярным. За последние 10 лет только 200 компаний стали миллиардными. Надо брать на себя риски и собирать комбинации.


Верить в себя

Компания — отражение души предпринимателя и его самоограничивающих убеждений. Чтобы создавать крупные компании, предпринимателю надо развивать свой фундамент: уверенность в себе, амбиции, способность ломать инерцию.

До «Купивип» у Оскара был интернет-магазин, которому хватало крохотного угла в бабушкином подвале. Он и «Купивип» начал с крохотного угла на складе, где обрабатывались и отправлялись заказы.

«Купивип» взлетел. Однажды Оскар приехал на склад и увидел свой угол, а рядом очередь на пятьсот метров из паллет с необработанными заказами. Тогда он решил сделать самый большой склад, который мог представить — на 800 м². Пока его спроектировали и построили, оказалось, что нужен склад уже на 4000 м².

Оскар просто не мог поверить, что станет человеком, который строит такие компании. Он был пацаном из миграционного лагеря, где главный скил — драться, а мечта жизни — кто-то наймёт на работу, например, в Ашан. Он приехал в Россию и не умел писать по-русски, не умел вести переговоры. «Купивип» обладал бешеным потенциалом. Однажды на полностью поломанном сайте, где половина страниц была на немецком, было продано 100 очков Диор.

Каждый день «Купивип» пинал Оскара как дохлую лошадь: действуй, нанимай нормальных людей. За четыре года «Купивип» вырос до 100 млн $. Это как укол уверенности. Оскар понял, что надо верить в себя.

В старом мире основатели компаний были неизвестными никому небожителями. Сейчас основатели выступают на конференциях, ведут каналы на Ютубе. Каждый может посмотреть и решить, что готов сделать то же самое.

В 2001 году Оскар запустил первый в Европе интернет-магазин спортивного питания. profitnesshop. de: заметил идею в Америке, скопировал, и начал торговать из подвала своей бабушки. Оборот вырос до 80 тысяч € в месяц, прибыль была 20 тысяч €. Можно было развиваться, нанимать людей, но Оскар не мог себе представить, что он будет нанимать людей. Он думал, что он просто зарабатывает деньги, продаёт спортпитание, а не работает барменом, как друзья. Оскар ушёл, потому что сам мог зарабатывать только 1–2 € с посылки, а отправить мог не больше 1000. Ушёл в стройматериалы, там был выше средний чек.

В 2004 году Оливер Тревор делает то же самое на myprotein. com и зарабатывает 900 млн €. Оливер отличается от Оскара лишь тем, что до этого у него уже было несколько успешных бизнесов.

Но Оскар не жалеет, что так вышло. После стройматериалов, он начал продавать товары из телемагазинов. Это помогло ему создать самый крупный телемагазин в России — «Шопинг Лайф», который продаёт товары в прямом эфире. Не было бы провала — не было бы этой компании.


Не строить компании по чужим успехам

Оскар потерял больше всего денег, глядя на Техкранче или Форбсе, чего достигают другие компании.

Всплыла новость, что самая быстрорастущая компания в истории человечества — Групон. Тут же в России появилось 50 аналогов. У Оскара был «Купибонус». В Китае появилось 10 000 аналогов. Когда оказалось, что бизнес не так уж и хорош, 500 китайцев покончили жизнь самоубийством.

Другой случай — Оскар потерял 14 млн $, повторяя немецкий «Хом 24». Это был самый большой рекламодатель в Германии. Только на интернет-рекламу «Хом 24» отдавал 10 млн € в месяц. Оскар сделал его аналог — «Хом Вер». Через год выходит отчёт о «Хом 24»: оборот — 100 млн €, прибыль — минус 130 млн €. У Оскара то же самое.

После этого последние 5 лет Оскар не читает новости, не пускает мусор в голову.


Не допускать компромиссов

Оскар часто делал компромиссные решения, когда строил первые компании. Например, видел, что у человека плохо с продажами, и думал: «Ну ничего, поможем ему». Каждый раз это плохо кончалось, вплоть до звонков «Оскар, ключи от офиса — там, от склада — там, сам выкручивайся».

За 10 лет появилось только 200 миллиардных компаний. Даже олимпийских медалистов было больше. Построить компания такого масштаба — как вырастить золотого медалиста. Быстрые комбинации с компромиссом приведут только к провалу.

Миллиардная компания Золотой медалист
Фундамент Генетика
Бизнес-модель Система
Команда Тренер
Исполнение Труд
Ресурсы Питание
В случае компромисса — банкрот В случае компромисса — школьник, который ест чипсы с колой во дворе


Держать фокус на победителя

Оскар рассказывает о двух способах запустить компанию. Заказывать отчёт с обоснованием инвестиций за 300 тысяч € или просто запустить компанию и посмотреть, что будет (и это обойдётся дешевле). Оскар сначала основал 20 компаний. В следующий раз он инвестировал в 20 существующих компаний. Это был поиск потенциала: он делал посев и смотрел, что выросло.

Со стороны легко сказать, что в таких портфелях надо смотреть на успешные компании. Рабочий день — это разгребание проблем, в почте — одни проблемы. При этом каждая компания — это любимая идея и ответственность. Больно смотреть, когда она умирает. Оскар посмотрел на письма за прошлые годы — 90% времени он тратил на компании, которых сейчас нет.

В таком ритме он думал: «Хорошо, что в доходных компаниях самостоятельные команды, которые не требуют вмешательства. Пусть и дальше делают своё дело, а я пока проблемами позанимаюсь». Получилось, что здоровые лошади просили внимания, а он вместо этого пинал мёртвых лошадей.

Оскар владел 4,5% компании Ауто 1, помог привлечь на ранних стадиях 20 млн €. Основатели предложили стать частью команды: следующие два года уделять треть своего времени компании и продолжать фандрайзить. За это они предложили дополнительные 3%. Оскар отказался. Вместо этого он продал свою долю, спас проблемные компании в портфеле, в 5 раз окупил фонд. Но теперь 7,5% «Ауто 1» стоили бы 250 млн $, и это только начало: они планируют IPO с капитализацией 25 млрд $.

Андрессен Хоровиц инвестирует в обычную среднюю компанию, а через семь месяцев передаёт права основателям, выставляет акции на биржу. Это потому, что компания так и осталась средней. У фонда просто нет времени заниматься середняком.

Оскар продал две успешные компании из первого посева Сапато и Шопинг Лайф, чтобы финансировать жизнеудержание всего портфеля. Теперь у него 20 компаний в посеве и среди них — компания с большим потенциалом. Есть шанс построить из неё компанию с мировым уровнем. Поэтому сейчас Оскар просто убрал всё, кроме победителя, и сфокусировался на нём как хищник.

Если не управлять фокусом, то он будет всегда уходить в сторону проблем.


Кто смотрел видео, тот поймёт

Оскар предлгает быть благодарным за все провалы, которые случились: «Если убрать все точки боли, траектория изменится, и я буду уже не тем человеком».

Любителям шпаргалок

Ещё

Мои планы на год не выполняются, как я с этим борюсь

Как изменить себя, если сила воли не работает

Когда в бизнесе всё хорошо, но поиск инвестора затянулся